王玟兮

今年5月，全球第三大零售商Tesco宣布其在華業(yè)務(wù)被華潤集團(tuán)收購，結(jié)束了在中國長達(dá)10年的漫長征途。

這家曾在中國開設(shè)百余家大型賣場、會員人數(shù)達(dá)到700萬的巨頭，一度將中國傳統(tǒng)“菜市場”、“小賣部”的業(yè)內(nèi)形態(tài)沖擊得七零八落，影響了無數(shù)顧客的消費(fèi)習(xí)慣。然而在面對中國愈發(fā)風(fēng)云詭譎的市場動態(tài)時，逐漸落后于人，最終僅留下一聲嘆息。

為什么能寫進(jìn)教科書里的“500強(qiáng)經(jīng)典案例”，卻在中國市場遇阻？教科書在中國市場還管用嗎？

黃金時代的遲到者

21世紀(jì)初無疑是外資百貨企業(yè)在中國市場的黃金時代。

以家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^為主的外來企業(yè)，用“大賣場”模式，在為國內(nèi)消費(fèi)者灌輸全新消費(fèi)觀念的同時，也徹底改變了傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。

成功案例讓無數(shù)外企跟風(fēng)而來。2004年7月，全球第三大零售商Tesco耗資21億元收購頂新集團(tuán)旗下樂購超市50%的股權(quán)，并將超市更名為“Tesco樂購”，正式宣告進(jìn)軍中國大型零售業(yè)市場。

遲到的Tesco樂購本該奮起直追，但意外的是，其很長時間沒有任何作為。

究其原因。當(dāng)初Tesco選擇與頂新集團(tuán)采用1∶1的雙主管架構(gòu)安排，由自己控制地產(chǎn)取得、店址調(diào)研以及設(shè)計(jì)等權(quán)力，而頂新?lián)碛胁少徍蜖I運(yùn)權(quán)。這一決定讓公司出現(xiàn)一山不容二虎的局面，直接導(dǎo)致其在華發(fā)展陷入停滯狀態(tài)。直到2007年Tesco從頂新集團(tuán)收購了90%的股權(quán)，才結(jié)束了這場歷時三年的內(nèi)耗。

重整山河的Tesco樂購已經(jīng)錯過了發(fā)展最佳時期。此時，其他外資超市早已完成戰(zhàn)略布局。家樂福以上海為中心輻射華東區(qū)，沃爾瑪集中在以深圳為中心的華南區(qū)，兩大巨頭在中國市場店鋪數(shù)量早已破百，不但穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)一線城市，甚至還逐漸深入二、三線市場。

為了搶奪市場，時任Tesco樂購中國區(qū)首席執(zhí)行官的陶邇康放言：“5年內(nèi)開店200家?！?/p>

但事實(shí)上，此時的Tesco樂購的店鋪數(shù)量不足90家，相當(dāng)于每年要以新開22家的速度擴(kuò)張。為了完成這一目標(biāo)，Tesco樂購選擇暫離北京、上海等巨頭林立的市場，轉(zhuǎn)而投向青島、濰坊等北方二、三線城市，這些市場競爭尚不激烈，能夠保證其進(jìn)行發(fā)展。

那段時間，Tesco樂購開始起瘋狂選址開業(yè)來。但和善于選擇成熟社區(qū)周邊開店的家樂福不同，寄希望以數(shù)量來覆蓋市場的Tesco樂購在選址上過于盲目，往往沒經(jīng)過市場分析就貿(mào)然開張。最典型的是青島一家開在火車站旁的店，看似人流如織，但沒有誰會停留進(jìn)行大型采購。

除此之外，“大賣場”模式在進(jìn)入國內(nèi)市場數(shù)年時間后，以往的高端光環(huán)早已散去，愈發(fā)向傳統(tǒng)商超過渡。家樂福、沃爾瑪?shù)榷伎桃鉁p少了家電、服飾類的商品比重，而將顧客日常重復(fù)消費(fèi)率高的日用品、生鮮比例逐漸增大。而Tesco樂購卻依然守著原有的格局，通常幾千平方米的店，有一半都是電器、進(jìn)口食品等品類，讓尋常消費(fèi)者望而卻步。

這種“精品超市的里子，大賣場的模子”的形式，讓Tesco樂購陷入“不斷開店，不斷關(guān)店”的怪圈里。每次新店開張都熱鬧非凡，沒過多久就回歸冷清。

本土對手

Tesco樂購的頹勢源于和外資商超競爭的全面落??？未必。事實(shí)上，更多敗因來自本土超市的絞殺。

2009年，永輝、大潤發(fā)、華潤萬家……眾多大型本土商超開始走向全國。對于這些對手，Tesco樂購起初并不在意，此時的它更執(zhí)著于和家樂福的纏斗。但不久后，Tesco樂購開始發(fā)現(xiàn)局勢不妙。

為了在長期被外資商超壟斷的百貨行業(yè)有所作為，本土化商超必須做出更“接地氣”的市場策略，以此來切準(zhǔn)國內(nèi)市場顧客需求。

率先出手的是國內(nèi)商超巨頭永輝超市。在分析了行業(yè)環(huán)境后，永輝調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，決定將生鮮經(jīng)營面積調(diào)整到60%以上。這種差異化策略迅速將永輝和巨頭們區(qū)隔開，外資商超因?yàn)樽允焉韮r，往往不會過度重視生鮮類商品，而這一領(lǐng)域恰好又是顧客需求量最高的板塊，自然不能錯過。

憑借豐富的生鮮品類以及低廉的價格，永輝超市在商超行業(yè)殺出一條血路，甚至通過這種模式將勢力版圖擴(kuò)張到全國多地。此時的Tesco樂購終于如夢初醒，不再糾纏于和家樂福的爭斗，轉(zhuǎn)頭大力經(jīng)營生鮮生意。

很快，時任中國區(qū)首席執(zhí)行官的金秀恩宣布Tesco樂購的生鮮比例上調(diào)到40%，并且將直接從簽約農(nóng)戶處進(jìn)貨，以此降低成本確保商品低價。

然而，盡管Tesco樂購做出調(diào)整，但銷售業(yè)績并非如金秀恩所預(yù)期般一路上漲，依然不見任何起色。

對中國生鮮市場的不熟悉，決定了Tesco樂購無法在這一領(lǐng)域中獲得成功。在永輝超市中，韭菜、菠菜等蔬菜捆成小捆賣，洋蔥、青椒等也是兩兩捆在一起，這樣足以確保蔬菜的搭配和新鮮;而在Tesco樂購里，蔬菜卻是單個堆放，盡管方便顧客逐一挑選，但同時也遺留下無數(shù)被挑剩而無人問津的“殘次品”，每天堆積如山的滯銷商品讓成本在無形中大幅度增加。

這種“不接地氣”的行為還有很多。

發(fā)家廣東的華潤萬家以現(xiàn)場制作熟食品為主要盈利點(diǎn)，通常熟食區(qū)占到了整個超市的20%左右。金秀恩也照樣畫虎，把熟食區(qū)域搬進(jìn)了Tesco樂購的店鋪里。

在Tesco樂購的熟食區(qū)中，壽司到披薩應(yīng)有盡有，站在柜臺后面的廚師身穿白衣，面帶微笑，十分專業(yè)。相比之下，華潤萬家的店里就顯得“低端”很多：工作人員大聲吆喝、油鍋里的熱油滋滋作響，顧客要側(cè)身行走，否則會碰到剛出爐還滴著油的烤鴨——這里更像一個農(nóng)貿(mào)市場。

但意外的是，華潤萬家的人氣明顯高過Tesco樂購。事實(shí)上，盡管將商品從戶外搬進(jìn)了室內(nèi)，但消費(fèi)者觀念中仍然喜歡傳統(tǒng)熱鬧的購物氛圍，這樣才更有消費(fèi)的欲望。顯然，華潤萬家更棋高一著。

本土超市帶領(lǐng)超市行業(yè)向各種側(cè)重點(diǎn)不同的“升級版菜市場”發(fā)展，瓜分掉了外資超市的市場，2013年，Tesco樂購的市場份額降到了2%，而華潤萬家的份額是6.8%。

折戟電商

外企的競爭和本土企業(yè)的沖擊，讓Tesco樂購在中國市場舉步維艱，而電商的出現(xiàn)，則給予了它敗走中國市場的最后一刀。

年輕人消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，讓線上零售業(yè)越來越火爆，這讓線下發(fā)展不利的Tesco樂購看到了希望。2013年，Tesco樂購自建線上平臺，進(jìn)軍線上市場。

這是Tesco樂購第二次“觸電”。早在2011年其就曾入駐過天貓商城，但由于產(chǎn)品不具吸引力和價格無優(yōu)勢等原因，僅半年時間就折戟而歸。

為了不再重蹈覆轍，金秀恩砸重金建立了倉儲物流系統(tǒng)，并將大量實(shí)體店商品逐一擺放上去，以期望能獲得成功。

事實(shí)上，此時的線上零售市場尚停留在以百貨用品為主的階段，這本來屬于Tesco樂購的強(qiáng)項(xiàng)。如果能將英國進(jìn)口日用品成功搬移至電商平臺，和國產(chǎn)日用品拉開差異化的話，樂購未嘗不能獲得成功。

但此時的Tesco樂購卻犯下了致命錯誤：過度偏重商品而輕視了服務(wù)態(tài)度。其不但沒有將優(yōu)勢商品融入進(jìn)電商平臺，甚至當(dāng)顧客在網(wǎng)上咨詢某款產(chǎn)品特性時，往往需要等待數(shù)小時才能得到答復(fù)，而一旦再提出問題，則又需要漫長的等待。另外Tesco樂購也沒有將線上商品價格實(shí)現(xiàn)優(yōu)惠化，通常線上線下商品價格相近，甚至一次性購滿500元才承諾送貨上門。

顯然，Tesco樂購并不懂得電商的玩法。和其他商超發(fā)展得如火如荼的線上平臺相比，樂購電商建立1年時間來，業(yè)務(wù)收入僅只占到整體營收的5%，且沒有盈利，截至2013年底其內(nèi)地業(yè)務(wù)虧損約9.7億元。

線下的失敗以及電商的受挫，讓英國Tesco開始對中國市場越發(fā)失望。2014年5月，Tesco與華潤創(chuàng)業(yè)集團(tuán)以220億港元完成了股權(quán)交易，包括135家“Tesco樂購”超市在內(nèi)的業(yè)務(wù)及部分現(xiàn)金，僅僅換取了合資公司20%股權(quán)，而交易完成后，“Tesco樂購”將更名為“華潤萬家”。

這筆交易意味著Tesco這個全球第三大零售商，正式揮手作別中國這個最具增長潛力的消費(fèi)市場，而曾經(jīng)影響無數(shù)家庭消費(fèi)習(xí)慣的“Tesco樂購”，也將不復(fù)存在。剩下的，僅有一聲嘆息。