○ 整理／本刊記者 侯瑞寧

全球兩大油服巨頭并購將給中小企業(yè)致命一擊，也給中國油服企業(yè)帶來了啟示與機會。

● 并購貝克休斯以后，哈里伯頓指點全球油服市場的底氣更足了。圖為哈里伯頓總裁兼CEO大衛(wèi)·哈里伯頓在紐約證券交易所。 供圖/東方IC

特邀嘉賓（排名不分先后）

中國石油大學地球物理與信息工程學院院長 ...............................................肖立志

中國石化石油勘探開發(fā)研究院戰(zhàn)略研究室高級經濟師 .............................羅佐縣

近日，一則Halliburton（哈里伯頓）收購Baker Hughes（貝克休斯）的消息在華爾街和能源界引起強烈反響。

公開消息表明，世界排名第二的能源服務巨頭Halliburton，以346億美元并購排名第三的Baker Hughes。并購以后的公司取名Halliburton（HAL），Baker Hughes的名字從此消失。新Halliburton的年產值達到518億美元，員工136000人。

作為全球油田服務業(yè)的一起重大并購案，Halliburton和Baker Hughes為何突然之間宣布并購，將會對油服業(yè)產生哪些影響，給中國油服企業(yè)又帶來了哪些啟示？

針對這一系列問題，中國石化勘探開發(fā)研究院國際能源戰(zhàn)略研究室研究員羅佐縣、中國石油大學（北京）地球物理與信息工程學院院長肖立志給出了他們的答案。

是偶然也是必然

中國石油石化：這次全球兩大油服巨頭突然宣布并購，著實讓業(yè)內一驚。在兩位看來，其中的原因有哪些？

羅佐縣：這是在油價下跌形勢下，油服公司做出的選擇。2014年6月以來，國際油價一路狂跌，目前的油價水平已跌至60美元/桶附近前后。伴隨著油價下行，各大石油公司紛紛勒緊褲腰帶過日子，嚴格投資預算，控制投資總量，縮減大項目開支。隨著石油公司勘探開發(fā)業(yè)務在低油價時期的萎縮，與其業(yè)務高度相關的油服企業(yè)的日子似乎也不是那么好過了。

當前對油價走勢持下行認識的觀點頗為流行。若這一判斷預測成真，油服市場可能出現一批資金實力弱、規(guī)模小以及技術實力不夠強的油服企業(yè)破產或被兼并的市場結構調整浪潮。低油價時期能夠在全球油服市場激烈競爭中勝出的，將是那些規(guī)模實力雄厚、技術力量強大的油服公司，如斯倫貝謝和哈里伯頓等。

哈里伯頓并購貝克休斯顯然是希望通過并購實現低油價時期企業(yè)業(yè)務的協同效應以降低成本，獲得更多的盈利。就這一點而言，哈里伯頓和貝克休斯的決策者和高管是聰明而睿智的。

就當前局勢看，位居全球油服企業(yè)老二地位的哈里伯頓與位居第三的貝克休斯的聯合可能意味著油服業(yè)大整合的開始。若油價低迷現象持續(xù)下去，這種整合的趨勢會進一步得到加強而變得更加明顯起來。有機構稱本次哈里伯頓對貝克休斯的并購金額之大在油氣并購歷史上也是少有的，全球油氣并購自1995年以來只有11宗交易的金額超過200億美元，而本次兩家企業(yè)的并購金額超過350億美元。

油服企業(yè)同石油公司的主要區(qū)別在于前者多數不具有油氣資產，僅提供技術服務，對油公司有著較高程度的依賴，屬于依附性較強的企業(yè)。當經濟形勢變差，油公司經營形勢變差，業(yè)務需求下降時，油服企業(yè)基本沒有退路，風險會陡然增大。相對于石油公司而言，油服企業(yè)的危機意識應該更強。

肖立志：面對這一歷史性并購事件，資本界的聲音集中于“油價下跌”，服務公司需要互相抱團取暖“共渡難關”。我曾經在Western Atlas（Baker Hughes）和Halliburton兩個公司工作，認為可以從市場和技術的角度來進行下深度剖析。

首先，這樣一樁歷史性的并購應該是Halliburton的一個長期戰(zhàn)略，今年油價下跌,可能是促使Halliburton快下決心的一個因素，但不應該是做出如此重大決策的主要原因。

歷史上，Halliburton就是一個主動出擊、不斷兼并的公司。上個世紀70年代，它兼并了Welex，最早的數控測井公司；80年代，兼并了Gearhart，最早的成像測井公司；90年代，兼并了NUMAR，最成功的核磁共振測井公司；進入新世紀，先是兼并了 Landmark，最好的油田建模軟件公司；很快，兼并了布什家族控制的Dress工業(yè)集團，時任Halliburton公司總裁的迪克·切尼與喬治·布什很快入主白宮。

通過兼并不斷發(fā)展壯大，是Halliburton的成功戰(zhàn)略。

與 Halliburton相反，Baker Hughes長期擔當被并購的角色。它在1976年進入中國市場的時候叫“德萊賽·阿特拉斯”，是Dress工業(yè)集團的一部分，但在上個世紀80年代，與Western Geophysical合并，取名Western Atlas；90年代，Western Geoco被Schlumberger購買，而Wireline這部分，被Baker購買，取名Baker Atlas；本世紀初，與Hughes并購，叫Baker Hughes。在被并購中，優(yōu)化結構，適應市場和合作伙伴，并獲取豐厚的資本回報。

所以，從歷史脈絡看，二者走到一起有某種必然性。

中國石油石化：通常的并購是互補性的，互相補缺；而這一次的并購是相似性的，互相重疊。對此兩位怎么看？

肖立志：某種程度而言，這兩個公司很相似，油田服務方面產品線（PSL）重復性很高。沒有身處其中，真的不容易明白他們?yōu)槭裁匆①彙?/p>

作為行業(yè)老二和老三，兩家公司技術實力和治理結構十分相似，在市場上長期處于“敵對”狀態(tài)，“打”得很辛苦！在每一個國家，對每一次投標，兩家都得“血拼”。這樣不僅與老大Schlumberger的差距難以縮小，而且后來者如Weatherford以及多家中國的服務公司也在追趕著他們，不斷蠶食他們的市場。“聯合”也許是他們的重要選項。并購則是最好最緊密的聯合。我想，這是Halliburton戰(zhàn)略部門長期觀察和盤算的一盤大棋。

羅佐縣：其實，在業(yè)務領域，兩者還是有一些差別的。

哈里伯頓給自己的定位是能源行業(yè)服務的提供者。在這一發(fā)展思路的指引下，哈里伯頓不擁有礦區(qū)和油氣產量，卻能大范圍深入到油氣領域的每一個環(huán)節(jié)，業(yè)務遍及全球。哈里伯頓2002年完成戰(zhàn)略重組之后，形成哈里伯頓能源服務集團和KBR集團。前者為世界范圍的油氣上游客戶提供廣泛而細致的產品和服務，后者的服務對象主要是能源行業(yè)的中游和下游，包括設計和建造液化天然氣廠、煉制與加工廠、生產設施、陸上和海底管線。除了油氣行業(yè)之外，哈里伯頓還從事非能源方面的工程建設。

貝克休斯公司同樣是油服公司中的佼佼者，業(yè)務主要是為全球石油開發(fā)和加工工業(yè)提供技術產品和服務，旗下7家油田服務公司的主要產品和服務涵蓋鉆井和地層評價、完井服務、生產管理和企業(yè)生產問題解決方案等一系列領域。

中小油服企業(yè)的噩耗

中國石油石化：肖院長，以您之前在這兩家工作的經驗來看，本次并購將給新公司在哪些方面帶來改變？

肖立志：這場并購以“市場效益最大化”為出發(fā)點和目標，但暗藏的玄機很多。

并購的目標是市場效益 1＋1 要大于 2 ；“技術”、“人才”、“基地”、“管理”等要素將不可避免的要重新組合。技術方面，從兩家公司現有技術中，整合和篩選出“面向未來”的和“最賺錢”的。人才方面，從兩家公司現有人才中，整合和優(yōu)化出最有用的。基地方面，合并全球的數百個作業(yè)基地，將大大減少營運成本，提高效率。在管理方面，內部人員與機構整合，不可避免地會大規(guī)模裁剪冗員……

唯此，一個全新的Halliburton，才能走上從“追蹤”到“追趕”甚至到“趕超”Schlumberger的道路，才能走向甩開Weatherford等眾多后來者的道路。

中國石油石化：羅老師，您認為新哈里伯頓將給全球油服業(yè)帶來哪些影響？

羅佐縣：合并之后的新哈里伯頓資產規(guī)模無疑會進一步擴大，評估公司預計的數據是700億美元。由于有了貝克休斯的加盟，新哈里伯頓在全球油服領域的服務網絡將得以大范圍延伸，業(yè)務將遍及80多個國家，在北美的優(yōu)勢更加明顯。合并還有利于兩家企業(yè)實現技術與管理優(yōu)勢互補，提升服務產品的技術含量。例如，貝克休斯在老油井穩(wěn)產、采油工具以及化學壓裂液方面很具有技術優(yōu)勢，哈里伯頓在壓力泵技術方面有特長，合并之后新公司的市場業(yè)務份額必將因技術優(yōu)勢的集成被大幅提升。

從競爭角度看，新哈里伯頓形成之后將對競爭對手形成強大的沖擊力，在美國的業(yè)務規(guī)模和利潤將超過全球第一大油氣生產服務商斯倫貝謝。

有研究機構稱，哈里伯頓和貝克休斯合并之后將對那些為大型石油公司提供服務的中小石油服務公司帶來致命打壓。因為新哈里伯頓在尋求成本削減和資源整合方面更加具優(yōu)勢，而中小企業(yè)一般不具有在全球油服領域廣泛撒網的資金實力，技術服務的領域也不寬泛。

新哈里伯頓的登臺對中小油服企業(yè)是“噩耗”，不過能否對位居油服老大地位的斯倫貝謝形成較大沖擊尚難預料。一種普遍的觀點是本次哈里伯頓并購貝克休斯是為了對抗位居全球第一的油服企業(yè)斯倫貝謝。我以為，該觀點正確但不全面。

首先，合并之后的新哈里伯頓雖然規(guī)模擴大，但在合并之初這一規(guī)模的擴大應該是合并雙方原有資產及業(yè)務的疊加，充其量是1+1=2 的效應。至于其合并之后的整合效應或者說決策者期待的1+1>2的效果能否顯現尚需要時間驗證。

其次，其對手斯倫貝謝也是久經沙場的老將，有不俗的競爭實力，面對新哈里伯頓的到來，估計在決策和管理思路上也不會無動于衷。

就全球層面看，合并之后的新哈里伯頓的規(guī)模僅僅是斯倫貝謝的一半，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯，也不排除斯倫貝謝在低油價時期收購資產質量優(yōu)質的中小油服公司以整合資源的可能。

給中國的啟示和機會

中國石油石化：據本刊了解，目前國內油服公司在海外的發(fā)展遇到了一些問題，比如內耗大，競爭力不足。兩位認為，哈里伯頓并購貝克休斯這一案例帶給我們哪些啟示？

肖立志：與美國相比，中國的油田服務業(yè)正在走向世界，行業(yè)重組一直在十字路口徘徊。特別是中國石油和中國石化，長期處于搖擺和觀望之中，錯失很多機會。Halliburton與Baker Hughes的這樁并購案，給中國油田服務業(yè)應該帶來很多新的信息和啟發(fā)。

以中國石油為例，五大鉆探公司高度相似，高度重疊，不僅效率低，成本高，而且在國際市場上互相打壓，進一步整合顯然已經刻不容緩和勢在必行。

同時，新Halliburton必然到來的大規(guī)模裁剪冗員，為中國石油、中國石化和中海油服以及眾多中國小公司走向世界提供了數以萬計的優(yōu)秀成熟技術人員和市場人員，真是天賜良機。我相信中國石油休斯頓研究中心總裁張國珍先生應該會感到高興！

羅佐縣：國內油服企業(yè)在低油價時期的境遇很不樂觀。同哈里伯頓、斯倫貝謝等國際大牌的油服企業(yè)相比，我國目前的油服企業(yè)無論是規(guī)模還是技術實力都與其存在差距。國內油服企業(yè)小而全，各自為政，進入門檻高等現象比較普遍而突出。在國內如此，在國外也不怎么聯合，抗風險能力弱，競爭力不夠強。在低油價時期，油服企業(yè)若不改變現狀，生存將變得艱難起來。如果說高油價時期油服企業(yè)尚能在目前狀態(tài)下得以維持，那么在低油價時期則需要及時轉變觀念，居安思危，及時調整發(fā)展思路和經營模式，以盡快適應低油價形勢下的業(yè)務需求下降這一現實。

低油價時期的油服業(yè)整合已經迫在眉睫。如何促進國內油服業(yè)的資源優(yōu)化配置以實現協同效應，不妨借鑒哈里伯頓并購貝克休斯的快速并購決策經驗。

為此，需要各相關方齊心協力，形成統(tǒng)一共識，借助于市場力量，加大推進中國油服企業(yè)資源整合力度，實現油服行業(yè)重組。若能在低油價來襲時期形成一批有規(guī)模有實力的中國油服企業(yè)，那也算是好事一件。

總之，哈里伯頓并購貝克休斯事件將吹響油服市場整合的號角，對中國油服企業(yè)整合與發(fā)展有其積極的現實借鑒意義。