張小莉

(中國電子科技集團(tuán)第十四研究所，江蘇 南京 210039)

中國“入世”后，對于中國企業(yè)最大的挑戰(zhàn)之一就是如何能夠吸引和留住優(yōu)秀的人才，尤其是高級管理人才和高級技術(shù)人才.對于企業(yè)來說，怎樣激發(fā)這些“知識型員工”的積極性，提高他們的工作效率，對企業(yè)在激烈競爭中能否獲勝，是一個相當(dāng)關(guān)鍵的因素.

微軟(中國)研究院前任院長李開復(fù)博士指出：“在工業(yè)社會中，一個最好的工人的工作效率，或許能比一個一般的工人高出20%或30%；但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，卻能夠比一個普通員工多做500%-1000%的工作，甚至有時候這種差距是無法用數(shù)字去衡量的”[1].

對于企業(yè)來說，知識型員工是記憶體、核心能力的載體，許多企業(yè)核心的知識、經(jīng)驗和技術(shù)都蘊(yùn)藏在他們的頭腦中.可以說，知識型員工對于企業(yè)來說是一種資本——人力資本.所以，他們的流失和工作狀態(tài)不飽滿，將會削弱企業(yè)的核心競爭力，帶來嚴(yán)重的后果，因而，怎樣留住知識型員工，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，將是企業(yè)面臨的一個難題[2].

1 知識型員工激勵元素

1.1 激勵模型設(shè)計的準(zhǔn)則

知識型員工是個很特殊的群體，對這種類型的員工激勵體系的研究，要通過建立相應(yīng)的包含眾多因素的評價指標(biāo)體系來進(jìn)行.合理、恰當(dāng)?shù)剡x擇知識型員工激勵的影響元素是建立激勵模型的關(guān)鍵.在明確評價要素的前提下，如何把評價要素明晰化、具體化，從而建立科學(xué)、合理的模型是問題的關(guān)鍵.本文運用系統(tǒng)的思想和方法，在建立知識型員工激勵模型時遵循了以下的原則[3]：

(1)系統(tǒng)性原則.任何企業(yè)都是由若干個相互依存的部分構(gòu)成，同樣企業(yè)可以認(rèn)為由團(tuán)隊(亦可以說成部門)以及個人因素組成，不同的部分是具有特定功能的系統(tǒng).其中企業(yè)層面的激勵因素是由企業(yè)的制度、企業(yè)的聲譽(yù)、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等因素構(gòu)成；團(tuán)隊層面的激勵因素是由領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、團(tuán)隊特性以及工作特性等因素影響；而個人因素是由物質(zhì)待遇的需求以及員工的自我價值等因素組成.這些因素構(gòu)成了企業(yè)影響員工激勵的總體概括性因素.

(2)全面性原則.指激勵模型應(yīng)該覆蓋全面，刻劃深度.雖然激勵模型有千差萬別，要建立一個廣義通用的激勵模型難以實現(xiàn)，但要盡量根據(jù)管理科學(xué)研究的特點，進(jìn)行全面考慮，避免以偏概全.

(3)科學(xué)性原則.包括信度和效度兩個方面.信度是指評估結(jié)果的可靠性或一致性，即同樣一個項目的不同專家在不同場合、時間進(jìn)行評價所得到的結(jié)果的一致性程度；效度是指該評價指標(biāo)體系對項目進(jìn)行評價的準(zhǔn)確性程度，即指標(biāo)含義需具有單一性特征，評價指標(biāo)的定義無兼并、交叉、重復(fù).效度的作用比信度的作用更為重要.

(4)定性分析與定量分析相結(jié)合原則.不是全部的指標(biāo)都可以量化，對那些無法定量描述的因素，必須用定性分析的方法加以描述和評價，以便能夠全面、準(zhǔn)確地反映實際情況，所以要堅持定性分析和定量分析相結(jié)合、盡可能量化的原則.

(5)效用最大化原則.這是該模型建立的一個很重要的原則，因為通過模型得出的激勵方式不是唯一的激勵方式，而是在特定時期，對于特定人群，它是一個最有效的方式，對這一點的說明很重要.

1.2 激勵模型因素的篩選

根據(jù)以上激勵模型設(shè)計的準(zhǔn)則，在選擇激勵模型指標(biāo)的時候，本文選擇了從激勵的類型內(nèi)在性激勵與外在性激勵要素兩方面的指標(biāo)著手，而這兩種激勵類型又可以分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵、知識激勵和工作激勵五大方面，這五個方面又有各自的側(cè)重點.下面對這兩個方面的激勵因素進(jìn)行說明[4，5].

從激勵形式上進(jìn)行劃分，激勵可分為內(nèi)在性激勵與外在性激勵兩種類型[6].

(1)內(nèi)在性激勵

所謂內(nèi)在性激勵是指由工作本身引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵，也可以說是工作激勵.內(nèi)在性激勵的產(chǎn)生可以分為工作本身的激勵和工作任務(wù)完成的激勵.工作本身的激勵因素包括工作的趣味性、挑戰(zhàn)性、培養(yǎng)性、因能力的提高體驗到成熟感等等，這是工作設(shè)計所要完成的內(nèi)容.

(2)外在性激勵

外在性激勵是當(dāng)事者自身無法控制而由組織掌握和分配資源來調(diào)動員工的積極性.外在性激勵可以分為物質(zhì)性激勵、組織性激勵、文化激勵和知識激勵.

(3)內(nèi)在性激勵與外在性激勵的比較[7]，見表1.

表1 各種激勵形式的聯(lián)系以及區(qū)別

2 知識型員工激勵模型的建立

在激勵方式的選擇中，要處理多目標(biāo)、多方案決策，考慮這些因素時往往有一個共同點，就是在分析、比較、判斷、評價和決策時，各個激勵因素的重要性、影響力或優(yōu)先度常常難以量化，不易比較.因此，如何將定性與定量進(jìn)行有效地結(jié)合，是確保決策客觀性的重要手段.

2.1 建立層次分析法模型

根據(jù)前面層次分析法的理論和激勵的相關(guān)理論基礎(chǔ)，明確研究的問題，根據(jù)指標(biāo)設(shè)計原則建立指標(biāo)體系，將上述指標(biāo)分為若干類，按照各指標(biāo)的屬性不同，將各指標(biāo)歸類，即：將上述因素指標(biāo)分成了若干大類和小類，同一等級的類別組成了同一層次，層次之間應(yīng)該保持互不相交.同時，同一層次的元素作為準(zhǔn)則，上一層次對下一層次的全部元素或部分元素起支配作用，最后形成自上而下的結(jié)構(gòu).建立的激勵模型，如圖1.

該模型的建立是從激勵機(jī)制的激勵時機(jī)、激勵方向等要素出發(fā)，也體現(xiàn)了系統(tǒng)性、全面性、科學(xué)性以及效用最大化的模型建立原則.

2.2 專家咨詢

專家咨詢的目的是獲得層次分析法的判斷矩陣.專家群的判斷是否符合客觀實際，將直接影響界定的權(quán)數(shù)，因此本階段是層次分析法的關(guān)鍵環(huán)節(jié).為了確保該環(huán)節(jié)的順利實施，我們應(yīng)該注意以下幾個方面[8].

首先，專家了解公司的基本情況.可以通過以下方式：公司基本業(yè)務(wù)的介紹；公司員工的基本結(jié)構(gòu)；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的介紹；通過問卷調(diào)查的方式了解員工內(nèi)心的狀況等.

其次，制訂專家咨詢書.專家咨詢書應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

(1)咨詢的目的；

(2)指標(biāo)體系的層次結(jié)構(gòu)圖及各項指標(biāo)的含義；

(3)設(shè)計專家咨詢表，分層設(shè)計指標(biāo)重要程度比較表；

(4)咨詢的內(nèi)容以及填表的方法；

1.2.6 合理攝入膳食纖維 膳食纖維能增加胃腸道蠕動，這對于促進(jìn)患者血糖控制具有重要的意義，但是由于甲狀腺功能亢進(jìn)患者分娩的甲狀腺激素會引起胃腸道蠕動加快，因此不可過度攝入膳食纖維，避免增加患者大便次數(shù)。鑒于此，護(hù)理人員要指導(dǎo)患者纖維素的攝入要以新鮮蔬菜為主，同時攝入一定量的含糖指數(shù)較低的水果。但在食用香蕉的過程中需注意，雖然香蕉含鉀量較高，兒科避免低鉀性周期性麻痹和甲亢肌病的發(fā)生，但是香蕉的含糖指數(shù)較高，因此不可一次進(jìn)食太多，可采取少量多次的方式進(jìn)食。

(5)填表時的注意事項.

再次，就是在選擇專家時應(yīng)該考慮的因素.在選擇專家時應(yīng)該考慮專家的學(xué)科結(jié)構(gòu)和職業(yè)結(jié)構(gòu).學(xué)科系統(tǒng)應(yīng)該以管理學(xué)為主，鑒別的相關(guān)學(xué)科；職業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)含有學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)(高等院校和科研機(jī)構(gòu))，業(yè)務(wù)管理部門和企事業(yè)單位里的專家，力求使專家團(tuán)成為一個智囊團(tuán)體.同時還要考慮專家的素質(zhì)，邀請品德修養(yǎng)和業(yè)務(wù)知識都具備的國內(nèi)外專家.

最后，指出專家在選取過程中應(yīng)該注意的幾個問題.專家咨詢的本質(zhì)在于把專家淵博的知識和豐富的經(jīng)驗，借助于對眾多相關(guān)事務(wù)的比較，轉(zhuǎn)化成決策所需要的有用信息.因此，專家在填寫咨詢表之前，必須全面深入地分析了解每個因素的地位和作用，縱覽全局.本文采取問卷調(diào)查法來分析該企業(yè)所處的階段和時機(jī)，以便對目前的激勵情況作出判斷.

圖1 知識型員工的激勵模型

專家的選取是確保模型的合理科學(xué)應(yīng)用的關(guān)鍵性因素.可以考慮一下幾個方面的專家，財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略等方面的專家.

專家填寫判斷矩陣時，一定要根據(jù)層次分析法中判斷矩陣的基本性質(zhì)要求，以及判斷矩陣具有傳遞性的特性，以確保判斷矩陣的合理性.

2.3 結(jié)果的應(yīng)用

根據(jù)專家組的意見，可以得出措施層各元素的權(quán)重，從而能夠?qū)Ω髟氐闹匾潭冗M(jìn)行排序，對各個激勵方式的可行性以Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，Ⅳ等來劃分，給企業(yè)激勵員工指明了方向，避免盲目激勵.排序第一的措施元素，說明該措施很適合該企業(yè)的發(fā)展階段和員工狀況，采取該激勵方式將取得很大的成效；排序第二的措施元素，說明該激勵措施較適合該企業(yè)，也可以取得明顯的激勵成效等等.一個企業(yè)的激勵措施和方案不是單一的，是多種激勵措施綜合作用的結(jié)果，所以企業(yè)可以選取排序在前的幾種激勵措施，集中實施，以達(dá)到激勵知識型員工的目的.

3 案例分析

國內(nèi)某公司業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：工程承包、設(shè)備成套供貨、項目管理服務(wù)、工程招標(biāo)代理、工程咨詢、工程設(shè)計、工程監(jiān)理、環(huán)境評價、設(shè)備制造等，擁有國家甲級資質(zhì)證書，項目涉及冶金、市政、建筑、公路等行業(yè).

(2)公司的薪酬體系.為了強(qiáng)化崗位管理，落實崗位具體工作，公司把薪酬與崗位考核密切結(jié)合起來，使之起到有效激勵的作用，初步確定錄用的人選，用人部門按確定的崗位與應(yīng)聘人員協(xié)商，試用期的薪酬為轉(zhuǎn)正后薪酬的60%.

員工的個人收入主要由工資和獎金兩部分構(gòu)成.公司崗薪工資由基礎(chǔ)工資和崗位工資兩部分組成，崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù).崗位工資系數(shù)根據(jù)崗位的不同分為0.5到10，共分為36個等級.根據(jù)部門的績效考核結(jié)果按月確定部門當(dāng)月獎金總額，并發(fā)放到部門，再由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)對每個員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行分發(fā).

(3)公司的福利體系.公司為員工設(shè)立了“五險一金”，外加意外險；以崗薪工資×1.4的比例來劃分級別.

(4)公司的績效考核體系.建立和完善統(tǒng)一、高效和有激勵作用的薪酬體系，完善績效考核制度，加強(qiáng)對考核工作的引導(dǎo)和管理，實現(xiàn)考核制度化、程序化.年末，采取了員工對部門負(fù)責(zé)人考核、部門之間互相考核、公司高管層領(lǐng)導(dǎo)對部門考核的辦法，對部門和各層次管理者一年的工作績效進(jìn)行綜合評定.實行員工自我考核與直接主管考核相結(jié)合，其他部門對本部門工作產(chǎn)出的滿意度評估，這是全方位的績效考核.

(5)公司的培訓(xùn)體系.公司的培訓(xùn)工作，是以崗位技能培訓(xùn)為主體，以管理實務(wù)和企業(yè)發(fā)展相關(guān)理念培訓(xùn)為兩翼，做好員工培訓(xùn)工作.通過崗位技能培訓(xùn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提升員工的業(yè)務(wù)能力和工作水平.通過管理實務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)職業(yè)化、專業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)人才，提升各級管理人員的管理能力和工作效率，使各層次管理者得以全方位發(fā)展.通過企業(yè)發(fā)展相關(guān)理念的培訓(xùn)，提升管理者以及員工的服務(wù)理念、競爭意識、客戶意識等，形成本企業(yè)獨特的文化氛圍，并為全體員工所認(rèn)同，同心同德，共同實現(xiàn)建立國際知名的工程公司的愿景.為了大力培養(yǎng)骨干員工隊伍，特別是要注重培養(yǎng)在行業(yè)內(nèi)知名的各類領(lǐng)導(dǎo)人才、戰(zhàn)略人才、技術(shù)人才、管理人才、營銷人才、研究人才等，為公司發(fā)展提供有力的人力資源保障.

(6)公司的任職資格體系.公司目前工程系列的員工職稱系列與等級可以分為助理工程師技術(shù)員、工程師、高級工程師、教授級高級工程師.其中等級之間年限是5年，實習(xí)生經(jīng)過1年后考核合格被評為助理工程師，4年后經(jīng)考核合格后晉升為工程師，從工程師到副高級工程師也是5年后考核合格評定，從副高級工程師到教授級高級工程師也是5年.如果員工表現(xiàn)突出，經(jīng)部門推薦，公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)也可以提前晉級.

(7)企業(yè)環(huán)境.考慮企業(yè)的工作環(huán)境無非是企業(yè)所處的位置、辦公設(shè)施、生活環(huán)境等.該公司內(nèi)部設(shè)施較為現(xiàn)代化，員工有單身宿舍樓，在這些方面該公司的優(yōu)勢被充分地體現(xiàn)了出來.

(8)公司的其他激勵體系.員工的工資待遇在進(jìn)一步提高，為新老員工辦理了補(bǔ)充醫(yī)療保險，為外借人員辦理了人身意外傷害保險，為全體員工制作了職業(yè)工作裝，為現(xiàn)場人員制作工作裝、安全帽、安全鞋等保護(hù)用品等.

另外，1年評定一次骨干員工，獲得“骨干員工”稱號的員工，有機(jī)會獲得公司的股份，參與公司分紅，他們還具有比別的員工更為充分的培訓(xùn)和晉升機(jī)會.

此外，一般員工加班需經(jīng)部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后再加班，加班報酬通過綜合考評確定并含在獎金之中.法定節(jié)假日加班，需報人力資源部批準(zhǔn).在法定節(jié)假日加班的員工應(yīng)先安排補(bǔ)休，如因工作原因不能補(bǔ)休的，按國家有關(guān)規(guī)定支付相應(yīng)的加班報酬.

4 結(jié)束語

現(xiàn)行的激勵理論研究著重于激勵要素的排列以及激勵流程的研究，很少對激勵方式的選擇體系進(jìn)行考慮，而使企業(yè)管理者對目前存在的多重激勵方式認(rèn)識不夠，盲目應(yīng)用流行的激勵方式，從而由于激勵方式不適用本企業(yè)和員工的實際情況，導(dǎo)致激勵方式的失效.

本文利用系統(tǒng)理論的觀點，從企業(yè)、團(tuán)隊以及個人因素，從企業(yè)制度、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者特性、組織特性、薪酬水平以及員工個人發(fā)展、自我實現(xiàn)等等因素中，尋找影響企業(yè)員工的激勵因素，找出目前最為有效的激勵方式[9，10].

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