陳凱

搶占路徑：

高“密集化”、超“微型化”的網(wǎng)店配置，快速將服務(wù)下沉，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，延伸銀行服務(wù)環(huán)節(jié)與鏈條。通過(guò)圈住用戶、保持流量、沉淀資金等方式，與互聯(lián)網(wǎng)金融爭(zhēng)奪前景廣闊的中小客戶。

號(hào)稱“三年內(nèi)開(kāi)出一萬(wàn)家社區(qū)銀行”的民生銀行，在銀監(jiān)會(huì)2013年12月11日發(fā)布的277號(hào)文下，放慢了擴(kuò)張的腳步。

國(guó)內(nèi)多數(shù)銀行都已開(kāi)始了社區(qū)銀行的嘗試，大到四大行，小到中小城商行、農(nóng)商行。受制于銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管環(huán)境以及各個(gè)區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)配置，社區(qū)銀行的發(fā)展呈現(xiàn)出速度不一、模式多樣的情況，但民生社區(qū)銀行毫無(wú)疑問(wèn)是現(xiàn)階段的典型。

2012年，民生銀行提出“小區(qū)金融”戰(zhàn)略，作為其“強(qiáng)力聚焦兩小”戰(zhàn)略的一部分，希望通過(guò)大量鋪設(shè)便利店的方式進(jìn)入社區(qū)，吸收小區(qū)居民存款，挖掘居民及附近商戶的信貸需求。這種金融服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)被命名為“小區(qū)金融便利店”，一般派駐2～3名員工，目標(biāo)是形成以小區(qū)為圓心、1.5公里半徑或15分鐘范圍內(nèi)的便利式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在功能上與附近的支行網(wǎng)點(diǎn)形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)。所提供的金融服務(wù)僅限于咨詢服務(wù)和終端自主服務(wù)，并不能辦理現(xiàn)金等柜臺(tái)業(yè)務(wù)，現(xiàn)金支取服務(wù)以自助ATM覆蓋。

通過(guò)社區(qū)銀行的密集布點(diǎn)，搶占市場(chǎng)份額，加快客戶下沉，為社區(qū)業(yè)主的小微貸款作鋪墊。社區(qū)銀行被定位為投資咨詢和客戶服務(wù)，主要滿足客戶的線下咨詢需要，并提供相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品銷售和電子化操作指引。例如興業(yè)的微型網(wǎng)點(diǎn)模式，在布局上和一般的網(wǎng)點(diǎn)相似，不過(guò)突出了布局的社區(qū)性，主要開(kāi)在社區(qū)里面，其模式是依托于社區(qū)銀行的布局和區(qū)位來(lái)滿足客戶的綜合性金融需求；平安的渠道、交叉營(yíng)銷模式，其定位是把社區(qū)銀行發(fā)展成為多種金融產(chǎn)品的銷售渠道和展示場(chǎng)所，提供線下方便、快捷的用戶購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。

從發(fā)展趨勢(shì)看，民生社區(qū)銀行模式越來(lái)越成熟。社區(qū)銀行是從一個(gè)相對(duì)無(wú)序的跑馬圈地階段，進(jìn)入了監(jiān)管層的標(biāo)準(zhǔn)制定階段，這個(gè)階段可能會(huì)比較長(zhǎng)，在此期間，銀行業(yè)需要明確社區(qū)銀行的經(jīng)營(yíng)方式、盈利渠道和戰(zhàn)略定位，并在符合監(jiān)管定位的前提下發(fā)展社區(qū)銀行業(yè)務(wù)。

未來(lái)的社區(qū)銀行，商業(yè)模式將更加多樣化，社區(qū)銀行本質(zhì)上也是金融，是銀行服務(wù)的延伸，是其業(yè)務(wù)、產(chǎn)品前端化，后臺(tái)后端化、數(shù)據(jù)化的表現(xiàn)，作為銀行的觸角，社區(qū)銀行將被賦予更多的重任。社區(qū)銀行將成為傳統(tǒng)銀行業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力途徑。目前的困難是暫時(shí)的，一旦明確發(fā)展方向，社區(qū)銀行將進(jìn)入下一輪黃金期。

快速搶占渠道

民生發(fā)展社區(qū)銀行，既有內(nèi)源式的改革動(dòng)力，更有外部倒逼式的趨勢(shì)壓力。利率市場(chǎng)化已經(jīng)打開(kāi)了時(shí)間表，隨著貸款利率的放開(kāi)和未來(lái)兩三年內(nèi)存款利率的放開(kāi)，銀行的利差將大幅縮小，獲客成本、營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)銷費(fèi)用都將有所增加，直接的結(jié)果就是銀行盈利能力下降，甚至部分中小銀行有破產(chǎn)和被重組的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于危機(jī)四伏的銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，社區(qū)銀行是傳統(tǒng)銀行業(yè)立足的自身優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)線下客戶資源，圈住客戶，獲取數(shù)據(jù)和流量的長(zhǎng)久之計(jì)。

民生在搶占社區(qū)金融方面是不遺余力的，這和民生一貫的兩?。ㄐ^(qū)、小微）金融戰(zhàn)略有關(guān)。

在中國(guó)的股份制銀行中，民生的“小微、小區(qū)”戰(zhàn)略是銀行業(yè)務(wù)差異化發(fā)展的典型。2012年民生銀行零售業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)總額的貢獻(xiàn)已經(jīng)從過(guò)去3年不到20%迅速上升至29.1%，其中零售貸款中小微占比高達(dá)68.9%，因此小微功不可沒(méi)。而小區(qū)戰(zhàn)略則是民生另一個(gè)立足點(diǎn)，通過(guò)小區(qū)的金融服務(wù)植入來(lái)獲取客戶的忠誠(chéng)度，獲取更多的主辦行客戶，并提升民生的綜合金融服務(wù)能力。社區(qū)銀行的發(fā)展，也將直接提高零售業(yè)務(wù)比重，加強(qiáng)民生的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，為利率市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型提供更多機(jī)會(huì)。

目前，民生的社區(qū)銀行發(fā)展速度很快，但是在表現(xiàn)形式上相對(duì)比較同質(zhì)化，本質(zhì)原因在于對(duì)社區(qū)銀行功能和定位的考慮還缺乏真正的社區(qū)化思維。

例如民生銀行位于武昌區(qū)閱馬場(chǎng)馬路邊的一家金融便民店，除了外面的招牌改成金融便民店以外，其他陳設(shè)與此前的24小時(shí)自助銀行一樣。此外，為了實(shí)現(xiàn)快速布點(diǎn)的意圖，民生的社區(qū)銀行往往是在原有自助銀行的標(biāo)準(zhǔn)上植入了一些便民服務(wù)措施，比如快捷支付，兒童服務(wù)，免費(fèi)測(cè)量身高、體重、血壓的健康儀器等，但缺乏深入的客戶營(yíng)銷和分析，可以說(shuō)還是停留在銀行網(wǎng)點(diǎn)管理的軟件上，沒(méi)有進(jìn)入3.0時(shí)代的客戶關(guān)系管理，這也和當(dāng)前社區(qū)銀行模式、定位、標(biāo)準(zhǔn)模糊有關(guān)。在這個(gè)階段，各個(gè)銀行都忙著擴(kuò)張自己的版圖，真正靜下心來(lái)提升服務(wù)的很少，這也導(dǎo)致了居民對(duì)社區(qū)銀行不太買(mǎi)賬，效果不太好。

因此，民生銀行在布局速度和入口渠道把握方面占有先發(fā)的優(yōu)勢(shì)，但是在內(nèi)容引入和社區(qū)化經(jīng)營(yíng)方面缺乏一定的有效措施，大多數(shù)情況下是為了占得先機(jī)而忽視了更多的內(nèi)容性考慮。但這并不否認(rèn)社區(qū)銀行的未來(lái)發(fā)展，等監(jiān)管政策明確了，社區(qū)銀行依然會(huì)成為各銀行角力爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。而在第一輪市場(chǎng)站位中出于優(yōu)勢(shì)地位的民生銀行，仍然會(huì)在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)：社區(qū)銀行是入口，入口越多，掌握的客戶資源和數(shù)據(jù)就越多，能夠匹配的銀行服務(wù)就越多。

革新發(fā)展路徑

改變業(yè)務(wù)模式

銀行業(yè)不再是傳統(tǒng)的依托于網(wǎng)點(diǎn)的被動(dòng)式經(jīng)營(yíng)主體，而是依托于社區(qū)和商圈的，可以主動(dòng)貼近客戶和消費(fèi)群體的外向型經(jīng)營(yíng)方式。

民生的思路是，不需要每個(gè)渠道都配備十分完備的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和完善的前、中、后臺(tái)流程設(shè)計(jì)，可以采用網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，社區(qū)銀行就是觸角，而銀行的后臺(tái)中心就是系統(tǒng)支撐，這樣能一定程度上降低銀行的運(yùn)營(yíng)成本，提高數(shù)據(jù)化處理效率。

轉(zhuǎn)換運(yùn)營(yíng)思路

從坐商走向行商，并注重對(duì)客戶資源的管理和分析。從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)商，民生開(kāi)始接受大數(shù)據(jù)思維，并嘗試?yán)脭?shù)據(jù)分析工具來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)和客戶維護(hù)。最本質(zhì)的趨勢(shì)在于，銀行的發(fā)展從注重硬件的配置，再到軟件的植入，最后到客戶關(guān)系管理的階段，也就是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的3.0時(shí)代。

在這個(gè)時(shí)代，銀行的發(fā)展空間將很大程度上取決于客戶資源的處理和對(duì)客戶需求的把握，而不僅僅是產(chǎn)品和渠道建設(shè)，民生在這一方面走在前列。

提供跨界思考

在提高金融服務(wù)深度的同時(shí)拓寬廣度。社區(qū)銀行是依托于社區(qū)的，需要在服務(wù)上真正融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。簡(jiǎn)單地開(kāi)設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，配置一些理財(cái)、投資產(chǎn)品或者銀行卡服務(wù)是很難真正融入社區(qū)的，也導(dǎo)致與普通網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)無(wú)法差異化。社區(qū)銀行需要借助當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的生活、消費(fèi)以及零售生態(tài)，把社區(qū)銀行的服務(wù)和其他生活資訊服務(wù)結(jié)合起來(lái)，跨界來(lái)做金融的綜合服務(wù)。

例如民生銀行設(shè)置物流區(qū)間點(diǎn)，生鮮訂購(gòu)點(diǎn)以及健康資訊服務(wù)點(diǎn)等，還可以發(fā)售一些商店的購(gòu)物優(yōu)惠券等，把金融服務(wù)融入社區(qū)。

這場(chǎng)社區(qū)金融的浪潮，實(shí)際上是對(duì)大量個(gè)人客戶和小微企業(yè)客戶的爭(zhēng)奪戰(zhàn)?！暗脤沤z者得天下”，這是任何一家銀行都不愿輸，也輸不起的戰(zhàn)爭(zhēng)。智能網(wǎng)點(diǎn)也好，社區(qū)銀行也罷，商業(yè)銀行要充分培養(yǎng)專業(yè)人才，堅(jiān)持以客戶為中心，高度重視客戶體驗(yàn)，重新審視網(wǎng)點(diǎn)的渠道價(jià)值，并審時(shí)度勢(shì)進(jìn)行調(diào)整和提高。