謝康利

搶占路徑：

將城市劃分成上千個小塊，建立社區(qū)信息數(shù)據(jù)庫，做營銷物流。前端，進(jìn)行精準(zhǔn)廣告投遞，當(dāng)廣告生效，產(chǎn)生購買后，運(yùn)用自有配送力量在該區(qū)域送貨上門。

特能算得上是最早參與到社區(qū)爭奪戰(zhàn)中的企業(yè)。

1996年，中國電子商務(wù)的鼻祖馬云還在四處奔走推銷他的“中國黃頁”，特能中國就已經(jīng)開始打社區(qū)的主意了。

特能的商業(yè)模式是圍繞社區(qū)做“營銷物流”，將市場營銷的“第一公里”和“最后一公里”有機(jī)地結(jié)合起來，

市場營銷的第一公里，始于廣告的投放。

特能最早是從事DM廣告投遞起家的，它解決了傳統(tǒng)直投廣告的兩大難題：投遞對象無法確定、投遞過程無法監(jiān)控。

數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與否直接影響到DM廣告投遞的效果。為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，特能將上海劃分成上千個不等的小塊，建立自己獨(dú)有的郵編系統(tǒng)，對每個社區(qū)的信息進(jìn)行搜集分析，包括居民數(shù)量、消費(fèi)水平、人群結(jié)構(gòu)等。為了建立有名址數(shù)據(jù)庫，特能會搜集居民消費(fèi)傾向性數(shù)據(jù)庫，用問卷的方式來調(diào)查和印證居民會發(fā)生哪些購買行為；而建立無名址數(shù)據(jù)庫，就只針對具體的居住區(qū)做調(diào)查，比如南京路30號是一幢什么樣的樓，有多少層，建造于哪一年，房價是多少，里面有多少住戶，是商務(wù)樓還是住宅樓？除此之外，特能還與上海200多家大型物業(yè)公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，讓投遞員可以進(jìn)入社區(qū)收集居民數(shù)據(jù)。為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的準(zhǔn)確，特能的數(shù)據(jù)庫每個月更新兩次，讓每個投遞員對自己負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行調(diào)研和監(jiān)控。

此外，特能還開發(fā)了一套投遞管理系統(tǒng)，對投遞過程進(jìn)行全監(jiān)控，保證24小時妥投率大于80%。經(jīng)過多年對社區(qū)資源的深耕，特能建立了目前市場上最完善的“DM直投資源庫”，可以根據(jù)客戶要求，提供DM方案策劃、DM營銷組合和社區(qū)直投、數(shù)據(jù)庫直遞的“一站式服務(wù)”。家樂福、好又多、易初蓮花、世紀(jì)聯(lián)華、大潤發(fā)、華聯(lián)超市、百安居、永樂家電、國美電器、麥考林、貝塔斯曼等企業(yè)都是它的客戶。

掌握了大量全面的社區(qū)數(shù)據(jù)信息，特能發(fā)力“最后一公里”。

最后一公里怎么做的呢？它將一個城市分為十多個業(yè)務(wù)區(qū)，然后集中力量在一個區(qū)域內(nèi)，將客戶的廣告投遞下去，當(dāng)廣告生效，產(chǎn)生購買后，特能又集中配送力量在該區(qū)域內(nèi)展開配送。13年前，特能就憑借“地毯式掃蕩+逐個突破”的營銷方式，以不到兩個月的時間，幫助當(dāng)時資金和供貨能力還比較薄弱的腦白金攻打下了上海市場，并帶來了巨大的利潤。

這種模式有一個好處：由于具有社區(qū)詳實(shí)的數(shù)據(jù)，使其能夠隨時控制廣告投放的時間、區(qū)域、密度。當(dāng)廣告有了反饋之后，特能可根據(jù)既有的配送能力和廣告效果，決定是否應(yīng)該加大廣告力度（第一公里）或是配送力度（最后一公里），確保產(chǎn)生的銷售壓力既不超出企業(yè)供貨和配送能力，又不至于積壓存貨和浪費(fèi)配送力量?，F(xiàn)在，“最后一公里”這條戰(zhàn)線上，特能主要服務(wù)對象是電子商務(wù)企業(yè)及電視購物兩大主體服務(wù)提供商。

目前，特能中國擁有21家分子公司，在80個以上城市提供配送服務(wù)，主要分布在長三角、珠三角及環(huán)渤海灣發(fā)達(dá)城市和地區(qū)，年投遞DM廣告超過9億份，物流配送年包裹超過1400萬件。