王卿

在成都，10多家便利店正在上演群雄逐鹿的戲碼。這其中，既有本土老品牌互惠超市、后起之秀WOWO，也有外來者7-11、全家等國際強(qiáng)勢品牌。多強(qiáng)爭霸中，紅旗連鎖的門店布局已經(jīng)超過了1460家，并于2012年9月上市，在規(guī)模上占據(jù)了優(yōu)勢。

紅旗連鎖的成長離不開極致的“地方主義”。在服務(wù)、營銷、互動方面做“好鄰居”，塑造有親和力的熟客文化；而在布局、采購、第三方合作商上，紅旗連鎖則扮演了強(qiáng)大的地頭蛇，善用本地資源，試圖能夠帶來排他效應(yīng)。

網(wǎng)點布局“搶逼圍”

13年前，紅旗連鎖只是成都當(dāng)?shù)匾患疑鐓^(qū)便利超市。創(chuàng)始人曹世如告訴記者，“當(dāng)時是負(fù)債創(chuàng)業(yè)?！睍r空變換，紅旗連鎖編織的網(wǎng)絡(luò)已遍布成都街頭巷尾，縱橫交錯的街道上，過一個轉(zhuǎn)角，或許就能看到紅旗的店面。

在零售業(yè)中，布局選址是至關(guān)重要的制高點。相對于其他對手，紅旗連鎖的策略是更早、更多地?fù)屨奸T面，密集布點成熟與非成熟商圈，力求在每一個生活小區(qū)、每條街道都有紅色的紅旗連鎖，用數(shù)量優(yōu)勢圍攻競爭對手的零星點綴，在整體與局部上發(fā)力壓制對手。比如在2010年成都地鐵一號線的店面投標(biāo)中，12個便利店位置，紅旗搶到了6個。

紅旗的布局并不止步于兵家必爭的商業(yè)繁華區(qū)，而是設(shè)法遍及成都更廣范圍。在本地的持續(xù)擴(kuò)張和多年經(jīng)營，讓紅旗與地產(chǎn)商合作熟稔輕盈，得以輕松布局未成熟的地產(chǎn)項目?！耙恍╉椖窟€沒開盤，房地產(chǎn)商會主動尋求合作，給我們更多的優(yōu)惠政策優(yōu)先入駐?！痹诓苁廊绲谋硎鲋?，紅旗連鎖在選址上具有很大優(yōu)勢。無論是誰找的誰，兩者的合作肯定是一個互動的過程。

這是一種利益共享的合作。前期合作，紅旗連鎖可以搶在競爭對手前滲透市場，培育消費(fèi)環(huán)境，從而獲得市場份額；而且相對較低的地租成本，能減輕大規(guī)模擴(kuò)張的資金鏈壓力。反過來，地產(chǎn)商也能夠享受到便利店入駐的配套效應(yīng)——并不是每個社區(qū)都會有大型超市入駐。

除了在城市布局，紅旗的足跡還蔓延至了成都周邊的郊區(qū)。不斷挖掘便民需求，被大多便利店忽略的工廠、學(xué)校等地方，都有紅旗連鎖的影子。營造無處不在的感覺，紅旗甚至在監(jiān)獄也有布點。紅旗連鎖副董事長曹曾俊表示，“有一定消費(fèi)需求的地方，都不排除紅旗布點的可能。”比如，開在西嶺雪山下的紅旗連鎖，就巧妙地借助當(dāng)?shù)氐穆糜钨Y源，獨特的地理位置讓其店面更像是一個品牌示范店，凸顯了紅旗連鎖的影響力。

扎根本土，快馬加鞭布局，紅旗一度單月開店10多家，令競爭對手陷入一片紅色中。而在對外擴(kuò)張上，紅旗連鎖卻鮮有動作。由于無法復(fù)制地方規(guī)?；瘍?yōu)勢，種種限制條件，都讓紅旗放慢向外發(fā)展的腳步?！傲⒆闼拇ū就?，在穩(wěn)扎穩(wěn)打中發(fā)展，當(dāng)時機(jī)成熟，紅旗才會對外擴(kuò)張。如今紅旗連鎖已經(jīng)進(jìn)入資本市場，我們也不排除收購和兼并一些企業(yè)?！痹诩t旗連鎖總經(jīng)理曹曾俊看來，紅旗向外擴(kuò)張需要充足條件和好時機(jī)。

多業(yè)態(tài)滲透多區(qū)域

比沃爾瑪、家樂福等大型商超店面規(guī)模小，比一般便利店品類多，這曾是紅旗夾縫突圍的核心優(yōu)勢。但現(xiàn)在，定位于“便利超市”的紅旗連鎖似乎有了更大的野心。

從避開強(qiáng)勢競爭對手到主動越界挑戰(zhàn)，從大一統(tǒng)的定位到更專業(yè)的細(xì)分定位，紅旗連鎖不再局限于最初的社區(qū)市場，而是用社區(qū)店、24小時店、快捷店、大型超市等更多更細(xì)化的業(yè)態(tài)去“搶逼圍”，竭力覆蓋更多消費(fèi)群體，與定位明確的對手較量。

鄰近社區(qū)的紅旗連鎖店面，被定位為“社區(qū)店”。在社區(qū)爭奪戰(zhàn)風(fēng)生水起的今天，紅旗為社區(qū)店找到了很好的出口，引入“農(nóng)超對接”，售賣生鮮果蔬，滿足生活小區(qū)居民的日常生活。

在“農(nóng)超對接”上，紅旗連鎖別有用心，主動采購一些滯銷農(nóng)產(chǎn)品，與當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶、農(nóng)業(yè)組織建立了良好的關(guān)系。比如，山西運(yùn)城的滯銷蘋果，從上游接洽到社區(qū)店內(nèi)鋪貨，最快可以在兩天內(nèi)完成——這樣的采購在成都本土更多。

紅旗稱這類采購為 “愛心采購”，它不僅讓紅旗降低了采購成本，也制造出一些營銷話題。紅旗連鎖將每次愛心采購信息予以公開化，并嘗試在公共傳播中引起消費(fèi)者共鳴。洞察消費(fèi)心理，紅旗讓供應(yīng)鏈透明化，消費(fèi)者隨之產(chǎn)生對產(chǎn)品的信賴，使得紅旗采購的滯銷品成了暢銷品，在賣場內(nèi)往往處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

在社區(qū)店之外，紅旗連鎖開出了24小時便利店，大張旗鼓與其他24小時便利店品牌競爭。三年時間，紅旗在成都市場已布局100多家24小時便利店，加入到了夜場零售戰(zhàn)中。在尋求差異化上，紅旗連鎖嘗試就地取材，增加特色商品品類，與供應(yīng)商緊密合作，向消費(fèi)者提供競爭對手少有的四川土特產(chǎn)。

快捷店則主要針對商業(yè)區(qū)的上班族，強(qiáng)調(diào)飲食的便捷。一般的便利店中，熟食只能算是搭配銷售品種。而紅旗快捷店大大提升了熟食餐飲的比重，更像是“在快餐店中加入部分超市元素”——一種類同于餐廳形態(tài)的便利店。

需要指出的一點是，在紅旗店面中，熟食與面點都是紅旗連鎖的自有品牌，一方面是不想缺席熟食的高毛利，另一方面則是對食品品質(zhì)的把控。

零售業(yè)需要的不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)，還有心理學(xué)。紅旗連鎖的商品定價并不低，但時不時以某種低價商品或促銷手段作為賣點，吸引顧客前往，從而帶動其他商品銷售，并以此模糊在消費(fèi)者心中的“高價形象”。

想要以多業(yè)態(tài)滲透成都地區(qū)，社區(qū)店、24小時店、快捷店還不足以支撐一站式服務(wù)體驗，紅旗連鎖對大型超市、“商業(yè)綜合體”等業(yè)態(tài)也有所圖謀。2013年6月底，“溫江天府家園紅旗連鎖商業(yè)廣場”正式營業(yè)，隨著餐飲、娛樂等品牌的入駐，紅旗的多業(yè)態(tài)版圖日臻完善。

排他的熟客文化

日本7-11創(chuàng)始人井上富實夫認(rèn)為，“零售業(yè)是以當(dāng)?shù)鬲M小范圍內(nèi)的顧客為對象，如果由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營，成功率會高一些?！币虼耍粋€零售大品牌來到某個陌生的城市，對當(dāng)?shù)匚幕鄬δ吧?，曾?jīng)的成功經(jīng)驗常常會失效，出現(xiàn)水土不服?；趯Ρ镜氐牧私猓?dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)優(yōu)勢不言自明。

“紅旗連鎖——您的好鄰居”，對本土企業(yè)優(yōu)勢的把握、恰到好處的定位，紅旗連鎖擁有先天的市場好感，在消費(fèi)者心中占據(jù)著更加清晰和理想的位置。曹世如在微博上不間斷地與粉絲互動，發(fā)布店里的優(yōu)惠活動、生鮮采購信息，努力塑造熱心、關(guān)懷市民的“阿姨”形象，受到了成都市民的追捧，而不斷積累的好感也很容易轉(zhuǎn)化為顧客的忠誠。

“紅旗一直都堅持著一個認(rèn)識，就是做消費(fèi)者的好鄰居?！痹诩t旗連鎖店鋪內(nèi)，還會派發(fā)紅旗報紙，報道息息相關(guān)的當(dāng)?shù)厣?，熟悉和親切，拉近與消費(fèi)者的距離。

紅旗連鎖輸出的文化，實際上是一種“熟客文化”。通過服務(wù)與互動，贏得顧客情感上的認(rèn)同和信任；多年經(jīng)營，彼此更熟悉，紅旗與顧客建立長期聯(lián)系，成為當(dāng)?shù)厥忻癯砷L記憶及生活交往的組成部分，價值都在于“顧客重復(fù)”消費(fèi)。

貼近老百姓，是為了占據(jù)顧客更多的生活空間，排他不拘泥于有形的商品，紅旗連鎖在本土便利超市中最先引入了增值服務(wù)，將此作為差異化競爭力。增值服務(wù)不只簡單關(guān)注盈利，而在于它增加的客流量和對長期顧客的培養(yǎng)，并讓顧客產(chǎn)生“依賴感”。

在與同行的比拼中，紅旗連鎖開設(shè)的便民服務(wù)種類最多，霸占了更多市場份額。最初，紅旗與多個代繳費(fèi)公司之間簽有排他協(xié)議，獨有水、電、燃?xì)獾榷囗椆泊U業(yè)務(wù)。當(dāng)其他便利店能或多或少跟隨時，紅旗連鎖則已培育出了“熟客關(guān)系”，有了顧客黏性。

對當(dāng)?shù)厥袌鍪冀K保持敏銳性和靈活性，紅旗在去年率先開通公交卡充值服務(wù)。很長一段時間，紅旗正是借由便民增值服務(wù)構(gòu)建起競爭壁壘，所有便利店品牌中唯紅旗一家——紅旗連鎖的渠道規(guī)模在合作中更具話語權(quán)。部分增值服務(wù)的排他，紅旗搶先享受到了市場空白的商業(yè)紅利。

紅旗年報顯示，2009年、2010年和2011年便民服務(wù)營業(yè)額分別達(dá)到2.91億元、5.66億元和13.18億元，并不斷快速增長，這很可能成為紅旗未來新的利潤增長點。

捕捉市場變化，紅旗連鎖仍然不斷創(chuàng)新增值服務(wù)內(nèi)容，2013年9月，紅旗與EMS、順豐開展物流攬件、寄件合作，利用自己強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)，嘗試降低物流企業(yè)最后一百米的配送成本，同時，有更多機(jī)會接觸當(dāng)?shù)厥忻?。用一種開放的態(tài)度，主動擁抱變化，走近百姓，好鄰居的競爭力才不會被設(shè)限。