趙甜羽

摘要：近年來，中國并購市場活躍度逐年提升，2013年中國并購市場的并購交易數(shù)量和金額更是創(chuàng)下新高，堪稱“中國并購大年”。在這股企業(yè)并購熱潮中，雖然并購行為頻繁發(fā)生，但是并購后想要達到的協(xié)同效應(yīng)并沒有達到預(yù)期。所以本文先簡述企業(yè)并購的概念及發(fā)展，然后進一步分析企業(yè)并購后協(xié)同效應(yīng)及其來源，最后就如何實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)提出自己的觀點。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購動因；協(xié)同效應(yīng)

一、企業(yè)并購概念及發(fā)展

企業(yè)并購這一概念實質(zhì)上有兩層含義，也可稱之為兩種方式：兼并（Merger）和收購（Acquisition）。前者是指通過產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓使一個企業(yè)與其他企業(yè)合為一體；后者則是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他企業(yè)一定程度的控制權(quán)。從本質(zhì)上看，它們都是指在市場機制下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。所以，在我國習(xí)慣將其簡稱為并購。

企業(yè)并購起源于西方國家，其主要是美國。19世紀(jì)70年代起，美國開始了旨在擴大規(guī)模的企業(yè)并購活動，從1895年至1904年出現(xiàn)的第一次并購浪潮時起，共經(jīng)歷了五次大的浪潮。每次并購浪潮都表現(xiàn)出與當(dāng)時經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)的并購特點，企業(yè)并購的規(guī)模呈現(xiàn)驚人的增長勢頭。

中國的企業(yè)并購與美國等西方國家相比起步較晚，這是由我國傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下的特殊國情決定的。以1984年的“保定兼并”為起點，拉開了我國企業(yè)并購的序幕。以1992年為分水嶺，可以將中國的企業(yè)并購粗略的劃分兩個階段。第一階段是企業(yè)并購的啟蒙和探索階段。這一階段的特點是并購主體基本上局限于國有企業(yè)，并購活動是政府干預(yù)的、有明顯的計劃經(jīng)濟色彩的并購。第二階段可以概括為企業(yè)并購的起步和發(fā)展階段。從鄧小平“南巡”講話、社會主義市場經(jīng)濟體制的確立、上海和深圳證券交易所的成立等一系列事件，為企業(yè)并購創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，推動其發(fā)展。時至今日，我國的企業(yè)并購走向了規(guī)?；鸵?guī)范化。

二、企業(yè)并購后協(xié)同效應(yīng)及其來源

任何行為都有其動因，企業(yè)并購亦是如此。關(guān)于企業(yè)并購動因理論的分析，主要有規(guī)模效益理論、市場力假說、協(xié)同效應(yīng)理論、委托代理理論等。下面主要以協(xié)同效應(yīng)理論為基礎(chǔ)對企業(yè)并購動因進行論述，并介紹其來源。

協(xié)同這一概念最早是德國物理學(xué)家赫爾曼·哈肯在1971年提出的。20世紀(jì)60年代由美國學(xué)者安索夫?qū)f(xié)同理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，為解釋企業(yè)并購動因提供新的視角。并購的協(xié)同效應(yīng)簡單來說就是并購后新公司業(yè)績大于并購前并購各方獨立經(jīng)營業(yè)績之和的效應(yīng)，安索夫形象的將協(xié)同效應(yīng)描述為2+2=5。

企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)以及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)三方面。

1、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。其主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）規(guī)模經(jīng)濟。主要針對企業(yè)橫向并購而言，在假定該行業(yè)確實存在規(guī)模經(jīng)濟，并且在并購之前沒有在規(guī)模經(jīng)濟的水平上營運的前提下，并購實現(xiàn)了生產(chǎn)規(guī)模的擴大，并通過資源互補，達到規(guī)模經(jīng)濟的生產(chǎn)能力，從而降低單位生產(chǎn)成本導(dǎo)致收益率提高產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。

（2）縱向一體化。主要針對縱向并購而言，指生產(chǎn)經(jīng)營同一產(chǎn)品相繼的不同生產(chǎn)階段，在工藝上具有投入產(chǎn)出關(guān)系企業(yè)間的并購行為，加強了供給與需求企業(yè)間的關(guān)系。最終達到節(jié)約交易成本、營銷費用，加強協(xié)作化生產(chǎn)等目的。

2、管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)也稱差別效率理論，是指并購提高企業(yè)管理活動效率所產(chǎn)生的效益，其本質(zhì)為管理資源的優(yōu)化配置，主要變現(xiàn)為以下兩個方面：

（1）節(jié)省管理費用。并購后企業(yè)在同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)一般管理費用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)?，就使得單位產(chǎn)品所負擔(dān)的管理費用大大降低。

（2）充分利用過剩管理資源。如果并購企業(yè)擁有過剩、高效的管理資源時，通過并購僅因管理不善造成低效的企業(yè)，達到管理資源的優(yōu)化配置，改善雙方的管理效率水平實現(xiàn)雙贏。

3、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購在財務(wù)方面給企業(yè)帶來的收益。這種收益是通過稅法、會計在企業(yè)并購處理上的規(guī)定而產(chǎn)生的現(xiàn)金流上的收益。主要表現(xiàn)在以下三方面：

（1）實現(xiàn)合理避稅。根據(jù)我國稅法應(yīng)納稅所得額補虧的規(guī)定，如果并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生大量利潤而被并購企業(yè)存在未彌補虧損，并購企業(yè)可以通過并購虧損企業(yè)，利用其虧損來抵減未來應(yīng)納稅所得額，進而獲得稅收利益。

（2）降低籌資費用。根據(jù)整個企業(yè)的籌資需求合理籌資，避免了各自為政的籌資方式，降低了各企業(yè)單獨多次籌資費用之和。

（3）資金實現(xiàn)合理配置。被并購企業(yè)可以從并購企業(yè)中獲得閑置資金來投資回報率高的項目；混合并購也可以使得企業(yè)擁有多元的投資方案選擇，并配合行業(yè)的投資回報速度和時間上的差異，增加資金流入企業(yè)的機會，平衡資金回收時間。

綜上所述，通過企業(yè)間的并購整合，可以將經(jīng)營效率、管理效率、財務(wù)效率存在差異的企業(yè)間達到同樣的水平，這就和好的解決了企業(yè)效率低下的問題，產(chǎn)生了企業(yè)希望達到的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)的終極目標(biāo)就是為企業(yè)創(chuàng)造財富，經(jīng)營、管理、財務(wù)三方面的協(xié)同效應(yīng)與企業(yè)股東價值的創(chuàng)造是一致的，也就是說，協(xié)同效應(yīng)的取得就意味著并購后企業(yè)股東價值的創(chuàng)造。

三、并購后協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)

并購后協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)是企業(yè)并購的目的所在，如何才能更好的實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，我們提出以下三點建議：

1、做好并購前的計劃。協(xié)同效應(yīng)不是隨著并購的完成自然產(chǎn)生的，需要企業(yè)在簽訂并購協(xié)議前就要有所準(zhǔn)備。包括了解被并購企業(yè)所處環(huán)境、并購后能實現(xiàn)哪些方面的協(xié)同效應(yīng)、在未來能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值、并購行為是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等。在計劃中也要充分考慮并購中出現(xiàn)的意外情況導(dǎo)致失敗的可能性及相關(guān)對策。

2、準(zhǔn)確估計目標(biāo)企業(yè)的價值。在整個并購過程中都要不斷了解掌握目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，深入分析目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和影響其發(fā)展的各種內(nèi)外部因素，準(zhǔn)確估算目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的價值，不可盲目樂觀。既要考慮并購的正面協(xié)同效應(yīng)的好處，也要認(rèn)識某些成本項目增加帶來的劣勢。過高估計目標(biāo)企業(yè)價值最終會導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的斷裂陷入財務(wù)危機。

3、注重并購后企業(yè)的整合。這是決定并購成敗與否的另一個關(guān)鍵因素。這種整合不是局限于某一方面的整合，而是一個企業(yè)對另一企業(yè)全方位的融合。這其中最關(guān)鍵的要數(shù)企業(yè)文化的整合。文化整合離不開溝通，并購企業(yè)要創(chuàng)造一種文化溝通的氛圍，宣傳本公司的企業(yè)文化，必要時可以成立特別小組協(xié)調(diào)企業(yè)間溝通中產(chǎn)生的矛盾。當(dāng)然，有效溝通的實現(xiàn)是雙向的，如果沒有被并購公司員工的積極配合，并購之初理想的協(xié)同預(yù)期很可能成為水中月、鏡中花。（作者單位：吉林財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻

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