舒秀輝

導(dǎo)讀：外資品牌進(jìn)駐中國市場已有30多年，雖然它們目前占據(jù)著中國化妝品市場的半壁江山，但若缺少對(duì)品牌的系統(tǒng)規(guī)劃和本土化調(diào)整，也玩不轉(zhuǎn)中國市場

中國市場到底有多熱？

根據(jù)著名管理咨詢公司麥肯錫的研究報(bào)告預(yù)測(cè)，中國到2025年將成為世界第一大化妝品市場。

不過，目前外資品牌已經(jīng)占據(jù)著中國化妝品市場的半壁江山，據(jù)美國波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理葉永輝在2013年透露，國際品牌占中國化妝品市場的份額在50%至70%之間，仍處于主導(dǎo)地位。

不過，這樣的預(yù)測(cè)太過抽象，我們用更形象的案例來說明：

（1）2009年，杭州大廈蘭蔻專柜以5500萬元的銷售業(yè)績，榮登蘭蔻全球?qū)９皲N量第一。

（2）2010年，成都王府井百貨雅詩蘭黛專柜全年銷售6558萬元，位列雅詩蘭黛全球?qū)９竦谝幻?/p>

（3）FANCL，一個(gè)曾經(jīng)在日本名不見經(jīng)傳的普通大眾品牌，根本無法與資生堂、佳麗寶、花王等大公司抗衡。在2004年，F(xiàn)ANCL以香港市場為跳板，進(jìn)入中國內(nèi)地，并在之后的7年里，在內(nèi)地38個(gè)城市開出106家柜，每個(gè)單柜平均年銷售過千萬。

2013年11月13日，在第18屆亞太區(qū)美容展上由《化妝品觀察》主辦的“國際化妝品論壇”現(xiàn)場，一個(gè)僅能容下200號(hào)人左右的小型會(huì)議室座無虛席，部分姍姍來遲的聽眾只能佇立旁聽。

其中，一個(gè)有意思的現(xiàn)象是持續(xù)3個(gè)小時(shí)的論壇，堅(jiān)持到最后的，基本上都是國際友人，而且大多記了厚厚的一本現(xiàn)場筆記，這已經(jīng)很好地說明了中國市場的誘人性。

回顧歷史，自1981德國著名專業(yè)美發(fā)護(hù)發(fā)品牌威娜與天津第一日用化學(xué)廠簽訂了合資協(xié)議，成為了第一家進(jìn)入中國的西方美發(fā)企業(yè)起，外資品牌進(jìn)駐中國市場的這30多年來走過的路程實(shí)際上并不平坦。

在早期，受制于中國經(jīng)濟(jì)體制的束縛，外資品牌只能采取與中國企業(yè)合資的形式進(jìn)入中國市場，最為我們熟知的即是寶潔和資生堂。

1988年8月18日，寶潔將廣州作為切入點(diǎn)，與廣州肥皂廠、香港和記黃埔（中國）有限公司及廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)進(jìn)出口貿(mào)易公司在中國組建成立了第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，并在一德路的肥皂廠生產(chǎn)今天中國市場上最大的洗發(fā)水品牌——海飛絲。

1991年，日本最大的化妝品集團(tuán)資生堂與合作多年的北京麗源公司正式合資成立資生堂麗源化妝品有限公司。

1992年市場經(jīng)濟(jì)的浪潮席卷全中國，經(jīng)濟(jì)體制逐漸松綁，為外資進(jìn)駐中國市場創(chuàng)造了更良好的環(huán)境。目前，外資品牌進(jìn)入中國市場主要采取兩種方式：一是在中國尋找總代理，二是在中國設(shè)立分公司。

對(duì)于在進(jìn)駐前期并沒有足夠?qū)嵙θチ私獠?yīng)對(duì)廣闊的中國市場的品牌來說，尋找對(duì)于中國市場運(yùn)營規(guī)則熟悉的中國總代理，自己只需專注于產(chǎn)品及品牌本身，具體的市場開發(fā)、渠道拓展，都交由更專業(yè)的總代去運(yùn)營是最有效的方式，THE FACE SHOP、愛麗、嬋真、森田藥妝、小甘菊等品牌都很有默契地選擇了該方式。

比如森田藥妝在2009年底與深圳思薩投資有限公司簽署合作協(xié)議，思薩在隨后幾年將其運(yùn)作進(jìn)了千色店、Ole精品超市、萬寧等系統(tǒng)。特別在2012年，森田藥妝被思薩帶入屈臣氏系統(tǒng)，在高峰時(shí)期單月最高開票金額在1000萬元左右，打開其銷售局面的同時(shí)，成就了森田藥妝的品牌影響力。

不過，總代模式在制度設(shè)置上有著天然的缺陷，畢竟品牌所有權(quán)非總代理所持有，導(dǎo)致此類壯大后的外資品牌與中國區(qū)總代理，乃至二級(jí)代理之間有著復(fù)雜的利益博弈。

比如去年愛麗的母公司——韓國最大的化妝品集團(tuán)愛茉莉太平洋宣布收回京、滬兩地的愛麗小屋專賣店直營權(quán)，其他地區(qū)仍舊交由愛麗的中國區(qū)總代理廣州吉莉安日用化工有限公司運(yùn)營。

愛麗在上海地區(qū)的代理——上海鵬智貿(mào)易有限公司在2005年就接下了愛麗在滬的代理權(quán)，其亦是愛麗小屋單品牌直營店在中國“第一個(gè)吃螃蟹的人”，并且經(jīng)過多年近乎虧錢的運(yùn)營（鵬智曾為運(yùn)作愛麗，而砍掉曾經(jīng)代理的瑪麗黛佳），已經(jīng)差不多將愛麗的名氣在上海地區(qū)打出來了?？梢哉f，2013年是鵬智借助愛麗獲得大發(fā)展的時(shí)期，而愛茉莉太平洋彼時(shí)的決定對(duì)鵬智而言近乎滅頂之災(zāi)，直接導(dǎo)致鵬智放棄代理業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型做品牌。

相對(duì)而言，設(shè)立分公司的模式并沒有如此復(fù)雜的利益糾葛，也比較適合實(shí)力雄厚的品牌。當(dāng)然，也不是所有實(shí)力雄厚的外資品牌都能通過設(shè)立分公司在中國取得成功。

典型的例子即是早在1993年就在中國設(shè)立了分公司的日本花王。在最初幾年，花王也與寶潔、聯(lián)合利華等外資消費(fèi)類品牌搶占了許多空白市場。但隨著花王自身忽視渠道投入、不重視本土化戰(zhàn)略（部分負(fù)責(zé)人堅(jiān)決使用日本人）等硬傷，逐漸掉隊(duì)。在中國市場多年的慘淡經(jīng)營，讓花王在2011年11月選擇了與上海家化合作，后者取得花王中國獨(dú)家代理權(quán)。

“很多外資品牌在進(jìn)入中國市場時(shí)，缺少對(duì)品牌的系統(tǒng)規(guī)劃和本土化調(diào)整，完全依賴復(fù)制在國外的成熟模式和成功經(jīng)驗(yàn)，而在實(shí)際營銷和運(yùn)營中，又經(jīng)常受限于總部的各項(xiàng)規(guī)定和制約，造成在中國市場的水土不服或缺少核心競爭力。”延續(xù)近半世紀(jì)的法國尖端護(hù)膚品牌Terraké天芮相關(guān)負(fù)責(zé)人的見解可謂一針見血。

換而言之，外資品牌本土化是在中國市場站穩(wěn)腳跟的一大策略，典型例子即是1996年被歐萊雅收購的美寶蓮。

歐萊雅在收購美寶蓮后，將其重新投入中國市場時(shí)，對(duì)美寶蓮進(jìn)行全面降價(jià)，重新設(shè)計(jì)柜臺(tái)形象，從這兩點(diǎn)上使得美寶蓮更加親民，另外，再加上美寶蓮啟動(dòng)了代理商系統(tǒng)，將產(chǎn)品鋪到了二三線市場，應(yīng)該說實(shí)現(xiàn)了真正意義上的大眾彩妝品牌的轉(zhuǎn)型。據(jù)本刊主筆馮建軍了解的信息，美寶蓮在2013年的零售總額約為25億元，是現(xiàn)在中國市場上當(dāng)之無愧的彩妝霸主。

Terraké法國天芮在今年進(jìn)駐中國市場，但其團(tuán)隊(duì)已經(jīng)深知花王、露華濃此類品牌在中國市場發(fā)展受困的癥結(jié)所在，以及歐萊雅在中國市場成功的因素，所以在正式進(jìn)入中國市場之前，就已經(jīng)與國際咨詢公司，對(duì)中國28個(gè)樣板城市（目標(biāo)對(duì)象為一二線城市中高消費(fèi)階層，以及三四線城市中具備很強(qiáng)消費(fèi)能力的群體）進(jìn)行了為期兩年多非常系統(tǒng)的渠道和消費(fèi)群體的消費(fèi)經(jīng)歷的分析和調(diào)研。

而在團(tuán)隊(duì)組建方面，Terraké法國天芮是采取國外國內(nèi)兩套獨(dú)立班子的方式，特別是中國區(qū)的團(tuán)隊(duì)全部由熟悉中國市場、渠道特性的資深人士組成，其中不乏來自寶潔、珀萊雅等國內(nèi)外知名品牌的人，目的就是以土制土，吃透中國市場。

在產(chǎn)品方面，Terraké法國天芮進(jìn)入中國市場除了帶來原有在國外銷售的三大系列產(chǎn)品，另外還特別與法國研究中心一道重新修改產(chǎn)品配方，專門針對(duì)亞洲消費(fèi)人群的特性開發(fā)了美白、保濕、身體護(hù)理等功能的新的5個(gè)產(chǎn)品系列。

顯然，Terraké法國天芮已經(jīng)做足功課。