劉東君

導(dǎo)讀：傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2Oweb2.0模式的最大特點是線上線下實現(xiàn)“四通”，即：數(shù)據(jù)鏈打通，客戶信息打通，供應(yīng)鏈打通，支付方式打通

電子商務(wù)發(fā)展到今天，極大地推動了各行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)面對此次產(chǎn)業(yè)革命，也或主動或被動地加入到企業(yè)變革的浪潮中。經(jīng)過先驅(qū)者們的不斷嘗試，那把打開傳統(tǒng)企業(yè)商務(wù)電子化大門的鑰匙已然找到，那就是O2O。時到今日，O2O已不再是一個概念，而是傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式變革無法回避的重要選擇。本文著重從大型連鎖百貨零售企業(yè)如何利用O2O進(jìn)行商業(yè)模式變革進(jìn)行探討。

首先，我們討論一下當(dāng)下O2O的幾種商業(yè)模式。個人認(rèn)為到目前為止，傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O商業(yè)模式有以下三種：

1.傳統(tǒng)企業(yè)自建網(wǎng)絡(luò)營銷平臺（網(wǎng)上商城）。也就是所謂的垂直B2C模式。這種模式適合于大型的有雄厚實力的傳統(tǒng)企業(yè)。因為推廣自己的網(wǎng)上商城需要大量的投入，否則，流量是不可能自己來的。這類的企業(yè)有廣百集團(tuán)、蘇寧云商、步步高等。更有新聞報道步步高是從阿里挖了一支團(tuán)隊過來從事本土的電商運作。

2.傳統(tǒng)企業(yè)收購電商平臺直接上線。此類企業(yè)的代表當(dāng)推沃爾瑪。2012年8月商務(wù)部有條件批準(zhǔn)了沃爾瑪收購一號店的交易，沃爾瑪以51.3%的股權(quán)成為大股東，并正式在中國觸電。

3.在大型電商平臺開店中店。如瑪莎百貨在天貓開設(shè)網(wǎng)店等。

以上雖然都可看作傳統(tǒng)零售企業(yè)觸電的模式，但個人認(rèn)為這僅僅是開端，我們暫且稱之為O2O的web1.0時代。在目前狀態(tài)下，線上與線下業(yè)務(wù)沒有真正實現(xiàn)無縫對接，只能說是企業(yè)在線上開展了線下的業(yè)務(wù)。即便是蘇寧云商號稱線上線下同價，線上下單，線下提貨，都不能算是完全意義上的O2O模式。在移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，O2O需要升級到2.0時代，才能真正幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)實現(xiàn)商務(wù)電子化的模式轉(zhuǎn)變。

那什么才是傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2Oweb2.0模式呢？

個人認(rèn)為是指傳統(tǒng)零售企業(yè)利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將線上線下消費者終端與供貨商終端進(jìn)行有效整合，結(jié)合大數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)營銷的模式。這種模式的最大特點是線上線下實現(xiàn)“四通”，即：數(shù)據(jù)鏈打通，客戶信息打通，供應(yīng)鏈打通，支付方式打通。

所謂數(shù)據(jù)鏈打通，就是零售企業(yè)需要建立一個網(wǎng)絡(luò)平臺，將企業(yè)線上線下營銷數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)庫進(jìn)行統(tǒng)一管理及運用。

目前即便是建有網(wǎng)絡(luò)商城的傳統(tǒng)零售企業(yè)，其線上線下的銷售數(shù)據(jù)也大都相互封閉，沒有進(jìn)行充分整合，這樣非常不利于大數(shù)據(jù)分析，更無法通過精準(zhǔn)的推廣手段對消費者的消費行為進(jìn)行主動引導(dǎo)。他們更多的是擔(dān)心如果線下的消費者都去線上消費，那線下門店就會面臨虧損關(guān)門的風(fēng)險。其實，只要我們合理運用大數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確界定消費者的會員歸屬，無論消費者在哪兒購買，我們都可以將其消費額進(jìn)行屬地切割。這個時候我們更應(yīng)該去關(guān)注是哪個渠道發(fā)展了這名消費者，又是誰更好地服務(wù)了這位消費者，然后根據(jù)內(nèi)部所定的結(jié)算規(guī)則，對各個經(jīng)營單元進(jìn)行財務(wù)分配。

關(guān)于數(shù)據(jù)鏈的打通，還有一個重要的環(huán)節(jié)，那就是與供貨商的ERP系統(tǒng)進(jìn)行有效地數(shù)據(jù)交換。

過去傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)對供應(yīng)商來說是保密的，如果不是有一定實力的廠家，根本無法第一時間知道自己的產(chǎn)品在某個賣場或某個系統(tǒng)的銷售情況，他們大都采用很原始的方法，通過導(dǎo)購人員上報自己的銷售數(shù)據(jù)來完成每日銷售報表的匯總，又費時，又不準(zhǔn)確。這些數(shù)據(jù)對廠家來說是非常重要的，因為他們可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)合理安排銷售活動和生產(chǎn)庫存計劃。這一點，傳統(tǒng)零售企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)銷售平臺存在巨大的差距，正是這種差異使傳統(tǒng)零售企業(yè)的整體運營質(zhì)量比線上平臺落后了一個時代。

所謂的客戶信息打通，就是建立一個統(tǒng)一的線上線下CRM管理系統(tǒng)，并將這些數(shù)據(jù)與供貨商進(jìn)行分享。允許供貨商在此CRM中建立屬于自己的客戶管理模塊，并獨立進(jìn)行會員營銷活動。

與網(wǎng)上平臺相比，傳統(tǒng)線下零售商在會員營銷方面非常保守，并且沒有把供貨商的力量整合進(jìn)來。實事上，賣場中大多數(shù)的促銷活動，都是由供貨商策劃執(zhí)行的，但由于缺乏會員數(shù)據(jù)的支持，這些促銷活動的精準(zhǔn)性普遍不高，很難出彩。

近年來我們鮮有在KA系統(tǒng)見到做得非常有創(chuàng)意、有格調(diào)、有銷售業(yè)績的活動策劃案。但在網(wǎng)絡(luò)平臺卻屢屢暴出奪人眼球的好案子。比如今年剛結(jié)束的3.8節(jié)，百雀羚網(wǎng)上團(tuán)隊策劃了一起“誰是黃永靈”的活動，利用微博、微信、店鋪等各種推廣手段，吸引大量會員及粉絲加入，最后在3.8節(jié)揭曉結(jié)果的當(dāng)天，活動銷量達(dá)到頂峰，一天售出380多萬元，讓業(yè)內(nèi)同行羨慕不已。這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想，做好平臺，讓賣家與消費者更好地接觸，因為他們更懂得如何賣自己的產(chǎn)品。

所謂供應(yīng)鏈的打通，就是通過整合零售企業(yè)與供貨商、經(jīng)銷商、物流商的ERP系統(tǒng)，使SKU最大化地滿足消費者的需求。

現(xiàn)實中再大的KA賣場，空間都是有限的，能夠上架的SKU數(shù)不會超過6位數(shù)，而網(wǎng)上平臺其虛擬空間理論上卻是無限的，據(jù)說淘寶上的SKU數(shù)是以億計的，單從這一點，傳統(tǒng)KA賣場是不可能與之抗衡的。但實事上，供貨商們能提供給零售企業(yè)的SKU數(shù)與網(wǎng)上平臺的沒有任何區(qū)別。只要傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)變思維與模式，利用O2O的手段，將他們整合進(jìn)來，那樣就可以和阿里、京東站在同一水平線上了。

當(dāng)然，傳統(tǒng)零售企業(yè)與網(wǎng)上平臺相比也有一個得天獨厚的優(yōu)勢，那就是遍布全國的地面經(jīng)銷與倉儲物流體系，但這點優(yōu)勢目前還沒有充分挖掘出來，各經(jīng)銷商的倉庫及配送力量沒有變成零售企業(yè)快速服務(wù)客戶的能力。核心原因，除了思想固化以外，還有就是沒有一個統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，將供應(yīng)鏈上的各方力量整合起來。其實傳統(tǒng)零售商只要做好平臺，市場讓供貨商去做就好了。

所謂支付方式打通，就是線下POS機支付與線上（PC端或移動端）網(wǎng)銀支付結(jié)合起來。雖然央行近日暫停了手機信用卡的發(fā)放進(jìn)程，但隨著時代的發(fā)展，特別是各商業(yè)銀行服務(wù)意識的轉(zhuǎn)變，手機信用卡將很大程度上改變消費者的付款方式，所以KA賣場的POS機收銀系統(tǒng)必將會與無線支付實現(xiàn)無縫對接。

上面我們闡述了O2Oweb2.0模式的特點，回過頭來，我們再來分析這種特點是如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代變成傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式的。為了更清晰地理解，我們模擬一個消費者的購物場景，通過她的消費過程，將這種新型商業(yè)模式呈現(xiàn)出來。

場景一：

某天下午5：30，消費者小麗下班乘坐地鐵。她打開沃爾瑪?shù)氖謾CAPP，尋找當(dāng)天沃爾瑪商場的優(yōu)惠信息，為晚餐做準(zhǔn)備。她分別挑選了一份雞肉，一份菜心，一份雞蛋，一瓶生抽，然后下單，選擇線下提貨，貨到付款。沃爾瑪線上平臺接受到該訂單后，向小麗勾選的沃爾瑪門店下達(dá)該訂單。因為小麗是沃爾瑪會員，系統(tǒng)通過官方微信向小麗推薦相關(guān)產(chǎn)品，告知她的積分情況以及會員活動信息，并提示她如果使用積分可以沖抵的金額。小麗根據(jù)微信的推薦，又挑選了一件會員活動產(chǎn)品迪彩發(fā)膜。會員管理中心向提貨門店下單。

6：00，小麗來到住所附近的沃爾瑪門店，在提貨服務(wù)窗口，向客服人員提交她的會員號，客服人員驗證后，將小麗所購的商品交付給她，小麗驗貨無誤后，準(zhǔn)備付款，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金不足，然后用手機信用卡。打開之前的沃爾瑪APP登陸到沃爾瑪商場，找到未付訂單，付款完成，提貨服務(wù)窗口的客服驗證到該筆訂單已付款后，將商品交付給小麗。沃爾瑪后臺將該筆訂單的款項撥入該沃爾瑪門店帳戶。小麗回家后，沃爾瑪官方微信通知小麗是否對所購產(chǎn)品及門店服務(wù)滿意，并請小麗給予評價。小麗對雞肉、雞蛋、生抽很滿意，全給了5分，但感覺菜心有點老，只給了4.5分，對客服人員的服務(wù)給了全5分。沃爾瑪官方微信回復(fù)了她的評分，并告知她積分的變化情況。

場景二：

周末，小麗和小美在逛街，手機收到迪彩公司官方微信，說今天將在她住所附近的沃爾瑪門店進(jìn)行大力度的會員促銷活動，新品善草紀(jì)護(hù)膚品買一送一。小麗和朋友趕了過去。

到了活動現(xiàn)場，迪彩導(dǎo)購人員熱情地接待了小麗她們。向小麗介紹善草紀(jì)的全套產(chǎn)品，小麗和朋友各挑選了一款，但小麗所選的那款，該沃爾瑪門店沒貨。導(dǎo)購人員打開沃爾瑪網(wǎng)上商城，在網(wǎng)上商城進(jìn)行下單。沃爾瑪后臺發(fā)現(xiàn)該門店沒有進(jìn)這一款產(chǎn)品，只能通過供應(yīng)鏈ERP向供貨商下單。供貨商接受訂單后，立即查詢所在城市經(jīng)銷商庫存，發(fā)現(xiàn)有貨，然后訂單由該經(jīng)銷商供貨。小麗和小美在沃爾瑪網(wǎng)上商城下單，小麗選擇了快遞送貨，小美選擇了現(xiàn)場提貨。然后她們到收銀臺付款，小麗選擇了貨到付款，小美選擇了現(xiàn)付，小美刷了POS機，POS機立即沖消了小美的線上訂單，并自動將貨款付到所在門店。小麗回家后，收到快遞送來的寶貝，驗貨后，用手機網(wǎng)銀支付了貨款，該筆款項通過沃爾瑪內(nèi)部系統(tǒng)，撥付到了所在活爾瑪門店的帳戶。

以上兩個場景或許無法完全涵蓋我們所講的O2Oweb2.0模式，但其中的核心流程已表達(dá)清楚。這種模式不只在線上開個店就算完成，而是將互聯(lián)網(wǎng)基因植入到企業(yè)的細(xì)胞之中，重新地組合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與交易支付模式，更廣泛地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將供應(yīng)鏈資源充分激活，讓生產(chǎn)者與消費者直接見面，共同走向C2B時代。