楊曉峰

導語：針對問題重重的經(jīng)營模式，孔令震從品牌管理、團隊建設及服務等其他經(jīng)營細節(jié)上進行調整，優(yōu)化重組，帶動沃曼開始走上了重生之路

2013年，在石家莊正定縣沃曼婦用名店的門頭上，多了“25周年值得信賴”幾個字。屈指算來，這家日化老店早在1988年便已創(chuàng)立，可以說，是河北最早的一批日化專營店了。然而，盡管走過25年，沃曼婦用名店并未成長為區(qū)域性的大連鎖，目前只有兩家店面，都是前店后院的格局，規(guī)模幾無變化，業(yè)績也不甚突出。

那么，是什么原因造成沃曼的停滯不前呢？

據(jù)總經(jīng)理孔令震介紹，創(chuàng)建之初，沃曼的發(fā)展還算穩(wěn)定。當時，國內化妝品業(yè)興起不久，化妝品生產(chǎn)以北京、天津、上海等國營單位為主，品質有保障，市場運作較穩(wěn)，而專營店較少，處于需大于供的狀態(tài)，這使得沃曼的經(jīng)營相當輕松。1989年，孔令震就提出“售名牌，創(chuàng)名店，保真品”的先進理念，堅持以品牌為主導，以產(chǎn)品品質為基礎。

而隨著市場的變革，二十世紀九十年代，日化產(chǎn)業(yè)逐漸從北京、天津向上海、廣東傾斜。1996年，孔令震也離開沃曼，先后去了上海和廣東等地工作，店面的經(jīng)營管理，則委托給了別人。

遺憾的是，托管人的經(jīng)營思路偏離了孔令震的初衷，在具體運作上，也沒有如最初設想的一樣，從而長期陷入發(fā)展瓶頸。2013年，孔令震回到正定，重新將沃曼的經(jīng)營權握在手中。針對問題重重的經(jīng)營模式，他從品牌管理、團隊建設及服務等其他經(jīng)營細節(jié)上進行調整，優(yōu)化重組，帶動沃曼開始走上了重生之路。

優(yōu)化、均衡品牌結構

孔令震指出，自己在重新管理沃曼之前，店內犯的最嚴重的錯誤是在品牌結構上，當時總是在主推珀萊雅、蘭皙等品牌，尤其像蘭皙這樣的牌子，以致顧客的選擇空間太小。而縣級專賣店受客流的影響，店內哪一個品牌的貼柜貼得好，促銷活動搞得好，人員跟進得多，它可能就有較大的銷量。這樣一來，店員就形成了習慣性的銷售，只要顧客進店，直接就拉到蘭皙或珀萊雅的柜臺前面。據(jù)其透露，由于這種推銷上的過度傾斜，使得蘭皙的占比一度很大，甚至占到護膚品銷售的三分之一。

“這是極不正常的現(xiàn)象?！笨琢钫鸨硎?。因而從2013年開始，他便著手均衡各個品牌之間的關系，摒棄了以往過度偏向某些品牌的做法，并在引進品牌上，從產(chǎn)品功效入手，力求滿足消費者多方面的皮膚需求。

“顧客既然能夠走到化妝品店，說明她有改善肌膚的需求，我想我們專營店應該把這一點放在最重要的位置：如何能夠更科學、更合理、更理性地為顧客提供產(chǎn)品，使其能夠達到改善肌膚的目的?！笨琢钫鸾榻B，重新操盤之后，品牌調整便具有了明確的針對性，“我認為，顧客有某方面護理需求，只要拿出在這個領域內最有代表性的經(jīng)典產(chǎn)品給顧客，則無論從顧客的使用效果和滿意度，還是對產(chǎn)品的信任度來講，都會有一定的保障。”

于是，美白便主推歐詩漫、高姿，BB霜便選擇位于領導地位的謎尚，沃曼的美容院經(jīng)營丸美專業(yè)線產(chǎn)品，更是看中丸美在眼部護理上的領導地位。

此外，安婕妤、蝶妝、花晳蔻等品牌的引進，也是基于其獨有的特色與定位。安婕妤在抗衰領域號稱專業(yè)線第一品牌，為了對其進行提升，沃曼針對二十七八歲以上，尤其是三十多歲的消費群體，更多地引導她們在補水、抗衰方面進行皮膚護理；蝶妝有一套藥妝，沃曼從其功效出發(fā)，來解決顧客的相關皮膚問題；而花皙蔻號稱最純凈的化妝品，包裝時尚、前衛(wèi)，品質也很有保障，這一品牌，沃曼主要是向25歲以上比較時尚、前衛(wèi)的群體重點推薦。

搭建專業(yè)團隊

在孔令震看來，團隊問題是沃曼除品牌結構不合理之外的另一大問題。

沃曼目前的兩家店面，主店位于燕趙南大街，另一家是社區(qū)店。在主店的旁邊，便是全國最大的供銷社系統(tǒng)瑞天大廈。瑞天大廈有專門的化妝品經(jīng)營部，有商場品牌專柜，也有銷售化妝品及日用品的瑞天超市，整體規(guī)模達7家，在當?shù)氐纳坛儇涹w系處于壟斷地位。2013年，石家莊北國商城下沉正定，對于沃曼來說，無疑又增加了一層威脅。

“相對商超來說，陳列面、品種、客流等各個方面，我們都是沒法比的。專營店唯一能做的，是盡量體現(xiàn)出‘專字?！笨琢钫鹫J為，專營店的“?！?，除了品牌結構的合理，還需要一個專業(yè)的團隊?！捌放频亩ㄎ?、店的定位逐漸傾向中高端時，就意味我們鎖定的消費群體是一個中高端群體，這個群體對品牌的認知、品質的要求更多，化妝品使用經(jīng)驗更豐富，同時對我們店員的要求也會更高?！?/p>

于是在2013年，沃曼便開始在培訓上下更大的功夫，只要是有代理商、廠家組織的培訓活動，便盡可能派更多的店員去培訓。此外還專門設立一個培訓經(jīng)理，負責日常定期不定期的培訓。

沃曼的日常培訓，主要針對店員銷售能力、專業(yè)知識和專業(yè)技巧的提升，目的在于能夠更科學更合理地給顧客推薦產(chǎn)品，而不是為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品?！拔覀儸F(xiàn)在徹底改變了一個觀點，即不管是店家還是店員，一切都要從消費者的需求出發(fā)，而不是今天為了推蘭皙，就把所有的優(yōu)點都放在蘭皙品牌上，這是對顧客的不負責，更是對自己店面的不負責?！?/p>

孔令震要求員工在顧客進店之后，通過跟顧客迅速的溝通，來了解對方目前在使用什么，使用的狀況怎么樣，滿意度怎么樣，消費能力怎么樣，各個方面了解清楚之后，利用自己的專業(yè)技能和知識，來給顧客推薦更適合的產(chǎn)品。畢竟顧客對專業(yè)知識了解得少，接觸的品類品種少，其對商品的要求、皮膚護理的要求必定是有局限性的，這就需要店員加以科學的專業(yè)的引導。

同時，沃曼還提倡競爭上崗。2013年開始，把員工分為店員、實習生、一到五星級美容顧問等多個級別，五星級是金牌美容顧問，在整個石家莊地區(qū)都備受業(yè)內推崇。這一措施，能夠極大刺激店員的競爭意識，從而拉動整體銷售力的提升。

深入體驗服務

體驗式服務在專營店不是新鮮事物，其對拉動店銷的積極作用，已得到店家的共識。而面對商超的擠壓，服務的專業(yè)性，是專營店的“?！彼癸@的又一關鍵之處。

孔令震表示，沃曼目前對體驗式服務的挖掘趨于極致，這一點，從其“顧客進店可以不購買，但決不可不體驗”的口號便可以看出。

為了加大體驗的力度，孔令震對舊有的“前店后院”的模式做了改進，即專營店與美容院不再是相對獨立、各自分開的狀態(tài)，而是將二者有機聯(lián)系在一起。比如有顧客來，會首先在店內的體驗區(qū)做簡單的護理，如有更進一步的需求，就會把顧客拉到后面美容院，做免費的咨詢和服務。

“很多前店后院，都是在顧客買了前面日化店專柜上的產(chǎn)品后，讓顧客拿著產(chǎn)品到后面免費做護理，這樣的層面還比較粗淺。而我們，是要把后院打造成更好的為前店服務的平臺。”孔令震介紹，即便有的顧客沒有買東西，店員發(fā)現(xiàn)她有一些皮膚問題，或是通過交流，認識到她有改善膚質的需求，都可以將其帶到后院做免費的護理體驗?！拔蚁嘈牛绻覀兒芎玫胤沼谒?，當她對某些產(chǎn)品有需求時，自然而然會過來?！?/p>

孔令震把沃曼的前店和后院形容為醫(yī)院里的門診和住院部，門診接待更多的有皮膚問題的顧客，后院則有非常專業(yè)的團隊，為顧客解決皮膚上的困擾。而后院的美容師，也會定期到前店，遇到有皮膚問題的消費者，即從專業(yè)的角度分析其皮膚狀況，告訴消費者該怎樣去護理。

深入的免費體驗服務，對品牌的推廣頗有幫助。有些產(chǎn)品，如歐詩漫的珍珠粉原來在沃曼賣得很差，后來通過店員向顧客介紹珍珠粉，帶她們到后面美容院充分體驗珍珠粉的功效，如今在銷量上有了不少起色；很多顧客到店里，會尋找以往低價促銷的低端面膜，而沃曼的店員，則用其他面膜，比如森田面膜的體驗裝，來為顧客做體驗，體驗過程中，便針對顧客的皮膚，講解該產(chǎn)品的相關功效，通過引導，讓顧客逐漸地認識到森田面膜的價值；在彩妝的體驗上，店員們?yōu)轭櫩团乃虼蚍鄣讜r，都開始用化妝棉，顧客感受到使用化妝棉的舒適及節(jié)省，便在購買彩妝時，順便買上一些，這使得2013年化妝棉的銷量在以往的基礎上翻了幾番。

顧客加深了對產(chǎn)品的認知，對拉動店銷自然意義非凡。近兩年，沃曼的客單價明顯得到提升，以前四五百元就算一個大單，現(xiàn)在大單必須在五百元以上，有時還可能出現(xiàn)一兩千元，甚至三千多元的客單價。

2014年，沃曼的重生之路仍將延續(xù)?！爱吘闺x開零售行業(yè)十多年，因而現(xiàn)在，我需要一個梳理的過程。”孔令震所謂的梳理，即沃曼品牌的深度調整、團隊的深度建設、服務的深度推行。經(jīng)過梳理，沃曼這個沉寂了多年的老店，或許會有很大的不同。