于杰

七年前，1.3%的業(yè)績漲幅曾讓北汽遠遠落后于國內行業(yè)平均水平，七年后，營收增速高于行業(yè)平均水平15.6%，利潤總額增速高于行業(yè)11.2%的成績，已然證明了北汽的崛起。

北汽近幾年的加速度發(fā)展，去年收獲的實質性突破，被外界稱為是北汽董事長徐和誼在2006年提出的“集團化戰(zhàn)略”的紅利釋放。也有人說，曾經那個一盤散沙般的北汽，因徐和誼而改變。在公共場合， 徐和誼曾經多次表示自己是汽車行業(yè)的新來者，是汽車技術的“門外漢”。誠然，這是一種謙虛，但或許正是這個門外漢的自我認知，才讓徐和誼更愿意拋開細枝末節(jié)，用開放的視角去審視汽車產業(yè)，用市場的眼光去改造北汽、發(fā)展北汽，實現(xiàn)北汽的崛起。

它曾是先行軍，如今謙遜地自稱是“后來者”；

它用開放的思想去學習、合作，自我塑造；

它在中國汽車市場的繁榮中收獲著回報；

它依然堅定而踏實，踐行那個不遠的自主夢。

北汽，更像是中國汽車產業(yè)的一個縮影。用后來者的姿態(tài)起航，卻沒有在激烈的競爭中被擱淺。相反，它越戰(zhàn)越勇，終于越過一個個險灘，成為令人矚目的那顆星。

2007年，北汽以1.3%的業(yè)績漲幅遠遠落后于國內行業(yè)平均水平；2009至2010年，北汽集團以占行業(yè)4.82%的資產，創(chuàng)造了高于行業(yè)1.89倍的銷量，高于行業(yè)1.5倍的銷售收入，高于行業(yè)1.1倍的利潤；2013年，北汽實現(xiàn)整車銷售216萬輛，其中乘用車銷量增速高于行業(yè)12.1個百分點，整體銷量增速高于行業(yè)平均水平4.9個百分點。此外，北汽集團2013年營業(yè)收入增速高于行業(yè)平均水平15.6個百分點，利潤總額增速高于行業(yè)11.2個百分點。同年，北汽更以銷售收入333.75億美元、凈利潤10.74億美元的業(yè)績躋身“2013年全球500強企業(yè)”第336位。而進入世界500強這一目標的實現(xiàn)，比北汽的原定計劃提前了兩年。

北汽跨越式的發(fā)展令人矚目，如今其集團化戰(zhàn)略依然在穩(wěn)健推進，從2011年底開始更進入了可稱為集團化戰(zhàn)略2.0的“二次創(chuàng)業(yè)”階段。此時我們不妨回過頭去，看看這項由徐和誼一手主導的曾挽救北汽于解體危難、助力北汽再度起航的戰(zhàn)略，是如何開啟的。

先到者 后來者

50多年前，曾經的“北京汽車修配廠”以一款“井岡山牌轎車”正式開始了汽車制造的旅程。北汽生產的吉普車在不斷的技術革新和車型改進中成為家喻戶曉的“綠盒子”，一款“212”更是在80年代跑遍了大江南北。北京吉普有限公司隨后成為了北汽集團第一個合資汽車企業(yè)，同時也是全國首家汽車合資企業(yè)。但是，隨著切諾基車型在美國的停產，引進的老舊車型和技術讓北京吉普的繼續(xù)向前發(fā)展變得力不從心。

愈發(fā)不景氣的市場和北汽的“內憂”同時成為掣肘北汽發(fā)展的利刃。當時的北京內燃機廠、北汽摩（北京汽車摩托車聯(lián)合制造有限公司簡稱）等下屬公司之間缺乏內在聯(lián)系的“各自為政”式的發(fā)展，使得北汽總部對整個集團的管理失去了實質的控制權，造成了北汽內部“諸侯大、天子小”的局面。市場的萎縮，集團管理的散亂，使得業(yè)界一度流傳出取消北汽集團，代之成立北京市“汽車處”的說法。

就在這樣的低谷中，北汽迎來了轉機。1994年，諸城機動車輛廠“自帶嫁妝”嫁到了北汽摩，同時也把銷量帶到了北汽。1996年，北汽摩諸城機動車輛廠生產的農用車銷量躍居全國第一，同年，正式更名為福田汽車公司。此后，福田品牌商用車逐漸發(fā)展成為國內最大的商用車品牌，甚至其產品銷量在全球排名中也占據了榜首。

在北汽人準備對北京吉普進行改制重組之時，韓國現(xiàn)代汽車公司向當時的北京汽車工業(yè)控股有限責任公司拋來了橄欖枝。2002年10月，北京現(xiàn)代汽車有限公司成立。一年之后，索納塔產銷量就突破了5萬臺。北汽乘用車的規(guī)?；a也是從這個時候開始的。2005年6月，國家商務部及北京市工商局正式批準了北京吉普重組方案。最終，北京奔馳-戴克公司總投資額增加至6億美元，其中北京汽車工業(yè)控股有限公司及戴姆勒-克萊斯勒公司各出資50%。

可以說，這一系列的合資合作幫助本來已經“捉襟見肘”的北汽在市場中再次換取了一席之位，解除了其集團解體的“警報”。但是，如果說危機遠去，又還不夠確切。畢竟，再次起步的北汽已經不是幾十年前規(guī)模和實力僅次于長春一汽的北汽，再次起步的北汽相比已和大眾牽手并且順利占領市場先機的上汽等合資先行者，又遲到了十幾年。

不過，盡管當初“第一個吃螃蟹的人”淪為了“后來者”，不表示后來者沒有機會。至少合資重組之后的北汽已經架構了一個較為完整的產品體系：福田商用車、合資品牌現(xiàn)代和奔馳乘用車。

但是需要注意的是，對當時的北汽來說，“救市”還不等于“救命”。薄弱的集團控制力依然是其發(fā)展的“硬傷”。

眾所周知，成功的集團化運作可以達到企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等等各個環(huán)節(jié)的協(xié)同運作。這樣的管控方式有利于企業(yè)間的資源共享、優(yōu)勢互補以及提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。反之，各自為政的散漫發(fā)展會帶來成本和資源的重復浪費。

而且，在國有大型企業(yè)的現(xiàn)代經營意識抬頭，紛紛推崇集團化的“規(guī)模效應”、“捆綁效應”的時候，中央也明確表示將支持3至5個大型企業(yè)集團實現(xiàn)集約化經營。此時，如果北汽不能夠將這些“散兵游勇”捆綁起來加強集團管控，那么很可能接下來面臨的就是被擠出中國幾大汽車集團的隊伍，更多的優(yōu)惠資源也將與之無緣。因此，加強集團化管控成為北汽再次起步面臨的最艱巨，同時也是異常棘手的問題。

大刀闊斧治沉疴

2006年，徐和誼出任北汽控股董事長。一個不大的人事變動，卻意想不到的為北汽帶來了改頭換面般的“變革”。上任之初，徐和誼就提出了“走集團化道路，實現(xiàn)跨越式發(fā)展”的戰(zhàn)略，這項直挑北汽“沉疴”的“集團化戰(zhàn)略”，也因徐和誼的一手主持而被外界稱為“徐和誼戰(zhàn)略”。古有趙匡胤杯酒釋兵權、康熙帝智勇平定三藩之亂，2006年徐和誼大刀闊斧主導的集團化戰(zhàn)略雖然沒有歷史那么戲劇性，但是對北汽人來說，其影響力也似改朝換代一般讓北汽從此翻開了“復興”新篇。endprint

化零為整

其實，集團管控是國有企業(yè)特別是擁有合資關系的汽車企業(yè)普遍采取的做法。但是，做了與做好是兩碼事。而且，對于北汽這樣的國有企業(yè)來講，從子公司多年來各自為政的分散式發(fā)展到集團集權轉變，無疑會觸動許多人的利益，也無疑需要協(xié)調、平衡千絲萬縷的關系。也就是說，將原本幾乎平行無交集的下屬公司，引導、調整成為擁有共同目標、共同利益的組織結構，這項組織結構重新搭建的改革是北汽的集團化戰(zhàn)略中最難、最棘手，也是最亟需解決的一步，對徐和誼的領導管理能力提出了嚴峻的考驗。

集團化管理過程中往往會出現(xiàn)一些矛盾，比如，習慣于獨當一面的下屬公司領導，難免出現(xiàn)與集團意志向左的情況。在這個問題上，作為戰(zhàn)略調整期的“紐帶”，徐和誼在北汽建立了一個外派董事隊伍。而這時，又會有新的問題出現(xiàn)，比如，外派董事有時會屈從于下屬公司的利益，而無法代表集團利益發(fā)表意見。針對這一問題，徐和誼的做法是定期對外派董事會進行培訓，并通過管理考核等方式全方位掌控董事會，以保證董事會成員能夠步調一致。例如，在決策性會議前，統(tǒng)一每個董事的決策取向。

在一系列行政制度新規(guī)的推行實施下，北汽漸漸實現(xiàn)了內部資源的集中，集團旗下復雜的企業(yè)關系以及股權關系也被一一理順。

說到股權關系，也涉及到北汽的另一個歷史“頑疾”——股權混亂。這個問題也在徐和誼主政之后得到了解決：北汽摩在北京汽車制造廠有限公司所持有的股份被劃轉到北汽控股；福田汽車所持股權獲證監(jiān)會批復劃轉北汽控股；北汽控股與北京奔馳就JEEP2500和二代軍車資產轉讓事宜達成協(xié)議等等。這種種努力同時也為北汽的整體上市積極籌劃，盡管對徐和誼來講，這個上市計劃整整歷經了6年的等待，直到今年初才姍姍來遲。

“抓”與“放”

再回過頭去看，或許有人會問，這項艱難的革新能夠較為順利的完成，其中是否伴隨著一些常有的“用人唯親”、“黨同伐異”的“內幕”？一位在北汽工作了一輩子的“資深”北汽人告訴《汽車縱橫》記者：沒有，甚至沒有大規(guī)模的主動裁員和換人。2008年，張欣由上汽轉入北汽，卻在2011年因內部矛盾出走。而這位前北汽股份副總裁最終在2012年2月選擇回歸北汽。徐和誼大度接受了這個汽車人才的歸隊，并不計前嫌仍然委任其為北汽通用航空業(yè)務版塊的主要負責人。

除了在用人方面的“大氣度”，徐和誼對待下屬合資公司也秉承同樣的理念?！皯讶帷?，是外界給出的最多的評價。而“懷柔”的目的是什么？《汽車縱橫》記者認為，應當是保證集團與子公司關系的穩(wěn)定，以及下屬公司本身隊伍的穩(wěn)定。

去年11月25日，北汽完成了對昌河股份收購的最后一步。在長安面前桀驁不馴的昌河，是否能夠順從于北汽，是外界都關心的話題。這是一個企業(yè)合作經常面臨的問題，是地方與企業(yè)文化的融合問題，但是，并非是徐和誼第一次面對的問題。

當初的諸城機動車輛廠覺得自己攀了高枝，甘愿“自帶嫁妝”邁進北汽的大門。盡管兩者的結合被后來福田品牌商用車順風順水的發(fā)展證明為是一次明智的結合，也仍難避免兩者之間的摩擦，其中有文化融合問題，也有利益的摩擦——北汽福田曾多次因股權問題與北汽爆出矛盾。這也曾是2006年上任的徐和誼需要解決的眾多問題中的一個。在組織架構調整中，通過增持股份對福田實現(xiàn)完全控股，在管理中，對福田進行戰(zhàn)略上的指導，卻不過多介入企業(yè)實際的經營管理活動，徐和誼最終采取的這種既“抓”又“放”的做法，既保持了福田經營的自主權，又維護了集團的利益，也促進了兩者之間關系的不斷改善，以及福田業(yè)績的進一步增長。

如今在昌河的問題上，北汽在管理上仍然采用了“放”的招式——昌河將作為北汽獨立的品牌而存在；同時昌河隊伍也被最大限度的保留，北汽暫時只外派了銷售和財務人員。

啃下硬骨頭

調節(jié)、理順集團內部關系，就是解開亂麻上的“結”，每一個結就代表一個問題、一個麻煩。相比之下，福田、昌河都是小“結”，與奔馳多年的較量卻可以算的上是一個大“結”。但是，徐和誼卻總能給我們好消息。

就在兩個月前，戴姆勒股份公司與北京汽車集團有限公司在德國正式簽署了戰(zhàn)略協(xié)議。雙方最終達成的交易是這樣的：通過購入增發(fā)股份，戴姆勒將持有北汽集團旗下的北汽股份12%的股權，同時獲得其董事會中的兩個席位；北汽股份在雙方合資企業(yè)北汽奔馳的股權將由50%增至51%；戴姆勒在雙方合資銷售服務公司北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司的股份將由50%增至51%。

這個股權交換協(xié)議看似利弊并存，但是《汽車縱橫》記者認為，這三個條件對北汽來說是完全的利好。首先，戴姆勒參股北汽股份有利于提升北汽股份的IPO影響力和融資規(guī)模，這也在一定程度上幫助徐和誼從2008年就開始的上市夢終于在今年得以實現(xiàn)；北汽股份對北汽奔馳股份1%的增持，毫無疑問使得北汽對北京奔馳這項優(yōu)質資產有主控權；在銷售公司的股權重新分配上，那1%的股權出讓或許可以讓戴姆勒對其在華渠道的建設上更加注重大局。對北汽集團來說，這不能算是代價，而應當是在邀請德方更好的為產品銷售出力。

奔馳在中國市場上的業(yè)績遠不及奧迪和寶馬，這種狀況甚至間接威脅到了奔馳的全球排名。任奔馳再驕傲、單車利潤再高，銷量滯后帶來的壓力也是奔馳必須承認和面對的。今年2月份北汽與戴姆勒達成了交叉持股協(xié)議，對此戴姆勒董事會主席兼梅賽德斯-奔馳汽車集團總裁蔡澈表示：“戴姆勒此次投資入股北汽股份，體現(xiàn)了雙方彼此之間的信任與合作關系上升到全新高度?！边@可以算是奔馳一個可喜的轉變。而對徐和誼來說，啃下奔馳這塊骨頭，絕非一日之功。endprint

奔馳的德式傲慢是與生俱來的，曾經北方奔馳的引進失敗就讓中方對奔馳的苛刻和強勢開了眼界。在與北汽的合作中，奔馳最開始同樣是端著架子的。2006年，戴姆勒希望通過定向增發(fā)福田項目走曲線合資的路。一年之后，該計劃流產。而據業(yè)內人士分析，項目流產的主要原因是發(fā)改委希望戴姆勒對先進技術不要封鎖太緊，能夠真正拿到中國與中國企業(yè)共享。此后北汽奔馳的合作項目也一直存在渠道混亂的“沉疴”。奔馳在華有兩大營銷渠道：奔馳中國和北京奔馳。這兩個本應互補互助的渠道卻各行其是，甚至一度形成了奔馳進口車和國產車之間的內部競爭。由此導致的奔馳在華價格體系的混亂，直接成為奔馳的中國市場拓展的絆腳石。幾經整合挫敗，終于在2011年底，北汽完成了與戴姆勒的艱難談判，奔馳中國與北京奔馳兩個銷售渠道實現(xiàn)了完美融合。

從解決“遺留”的渠道問題，到與戴姆勒形成“你中有我”的親密關系，一步步拿下奔馳的同時，徐和誼為北汽的歷史沉疴畫上了句號，同時為北汽的二次創(chuàng)業(yè)奠定了重要基石。

大布局

在北汽對下屬公司逐步“收編”的過程中，徐和誼戰(zhàn)略中的業(yè)務版塊藍圖也漸漸浮出水面。走出北京、布局全國，則是這片藍圖中最開始的一筆，也是最大的一筆。也可以說，正是這一筆，讓剛剛實現(xiàn)了內部穩(wěn)定的北汽，在中國汽車企業(yè)隊伍中穩(wěn)住了腳。

在集團化戰(zhàn)略的選項中，有兩個可供勾選的選項。一是先做大再做強，二是先做強再做大。多數國有企業(yè)選擇了前者，一定程度上與我國的政策環(huán)境和汽車產業(yè)基礎有關。北汽也沒有例外。不過，研究一下徐和誼的集團化戰(zhàn)略規(guī)劃，“強”和“大”又都是包含其中的。直觀得講，整車制造、零部件發(fā)展、產品研發(fā)、服務貿易和改革調整“五大平臺”的打造既是集約化經營的一個方面，也包含了做“強”的目的；“布局全國”則是“大”戰(zhàn)略。只不過，核心技術、研發(fā)基礎的相對薄弱使得有關研發(fā)與制造平臺的打造成為一項長期的任務，相比之下，大布局則顯得更加容易推進，也更容易被外界注意到。或許正是從這個層面上看，實際上大與強同步推進的北汽集團化戰(zhàn)略，在實施過程中，被外界更多的解讀成為先做大再做強的戰(zhàn)略。

不管怎樣，在北汽的自主創(chuàng)新還處于蟄伏期的時候，其集團化戰(zhàn)略中“布局全國”的篇章，在徐和誼主政兩年之后大張旗鼓的開啟了。

2008年8月，北汽控股和北汽制造南方生產基地年產20萬輛建設項目奠基儀式在株洲舉行。株洲項目的啟動，成為了北汽邁出布局全國步伐的標志。2012年，株洲分公司完成了基地建設。2013年6月，北汽株洲基地第一工廠二期項目改造完成，而去年8個月時間完成10萬輛到20萬輛整車下線的跨越，更是被稱為“北汽株洲速度”。與此同時，北汽株洲基地二工廠項目也正式簽約，預計到2016年二工廠建成投產之時，北汽株洲基地將擁有10個轎車品牌產品，形成年50萬的產銷目標。

湖南株洲基地僅僅是北汽布局中的一小步，在接下來的五年里，北汽像“貪吃蛇”一般一步步完成了“東西南北中”五大產業(yè)基地的布局。速度不可謂不快，眼界也不可謂不寬。

2011年6月21日，北汽集團黃驊汽車生產基地奠基，北汽開啟了二次創(chuàng)業(yè)的新征程。該基地已于去年底竣工，總產能將達到60萬輛。此基地是北汽集團華北地區(qū)最大，也是最重要的綜合性汽車產業(yè)園。

北汽廣州增城基地于2011年6月22日奠基，作為北汽集團華南汽車生產、出口基地和對外合資合作平臺，這個技改項目的動工，標志著北汽集團在華南地區(qū)的自主基地建設進入實質階段，其全國戰(zhàn)略布局也借此進一步完善。

2013年是北汽布局全國步驟加快并且行動密集的一年：8月7日，北汽兼并重組鎮(zhèn)江汽車制造廠，9月29日，北汽華東產業(yè)基地在鎮(zhèn)江丹徒區(qū)開工建設。該產業(yè)基地填補了北汽在長三角乃至華東地區(qū)的布局空白。10月16日，北汽與重慶江津人民政府正式簽署了在江津德感工業(yè)園投資建設北汽西南汽車基地的投資協(xié)議。緊接著10月26日，北汽與云南德宏州政府、云南景成集團簽署協(xié)議，合作建立西南產業(yè)基地。徐和誼稱，這個計劃于2015年投產的云南產業(yè)基地則是“推動北汽實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，助推北汽開拓海外市場”的重要一步。就在去年7月份，北汽建立了作為北汽出口整合平臺的北京汽車國際發(fā)展有限公司。而三個月后的云南基地計劃，將會在北汽未來包括福田、奔馳在內的海外出口業(yè)務中起到重要的推動作用。

截至2013年11月25日，北汽從江西國控手中收購昌河70%的股份，北汽的全國布局也基本上告一段落。根據雙方協(xié)議，北汽將持有江西昌河70%股份，到2017年末計劃累計投資約130億元，實現(xiàn)整車產能50萬輛。對于這次對完善北汽產業(yè)布局有著重要意義的收購，徐和誼認為，這個“重要意義”體現(xiàn)在地域和產品的互補上：昌河所處的長三角和珠三角的核心位置對兩大市場均有良好的輻射作用，尤其是昌河汽車在小型車領域的優(yōu)勢，將能與北汽中高端車的布局形成良好的互補優(yōu)勢，其擁有的合資企業(yè)將為北汽未來的發(fā)展注入新的增長點。

北汽席卷全國的大規(guī)模、無死角的產業(yè)布局很容易被認為是快速、盲目的擴張。但細看之下，“大”本來是北汽的目的，而有選擇的兼并、收購、基地項目建設和實現(xiàn)各產業(yè)基地及其產品間的互補又讓這個擴張顯得大而不亂。

以自主之名

無論是最初的集團化戰(zhàn)略，還是2011年在此基礎上提出的二次創(chuàng)業(yè)，有一條線索是這層層規(guī)劃中萬變不離的核心——做強自主。實現(xiàn)了集團捆綁整合，完成了產業(yè)基地的基本布局，等來了集團整體上市的時機，這一切，就是為了北汽變大、更變強。但是何以判斷是真的變強？唯擁有具有強勁市場競爭力的自主品牌不可。事實上，徐和誼上任之初就一直在為自主這條路添磚加瓦，但為什么在北汽場面鋪張的戰(zhàn)略中，自主成果讓人等待得有些“心焦”？用徐和誼的話說，要“緊燒火，慢揭鍋”。endprint

在“緊燒火”上，我們可以看到北汽一直都在為自主品牌的打造“加油點火”。如何加油和點火？徐和誼認為，像北汽這樣一個在技術、人才團隊等方面的積累都很薄弱的企業(yè)，要在自主品牌發(fā)展的路徑上走一條快速健康的路，少走彎路，需要“踩在巨人的肩膀上”。站得高，才能看得遠。而“高”也是徐和誼為北汽的自主品牌定下的基調。站在十二五的起跑線上，徐和誼曾經預測市場競爭將會更加慘烈：“十一五”是資格賽，“十二五”是選拔賽，那么到了“十三五”就將是淘汰賽。在徐和誼的“預言”被時間慢慢驗證的時候，北汽選擇“站在巨人的肩膀上往上走，高舉高打，絕不再走低端起步的老路”。透過北汽發(fā)展的日程表，我們也可以看到這個“后來者”趕超同行們的渴望和野心。

2006年，北京汽車研究總院有限公司成立的同時，“4354”的豪華陣營搭建完成：“4”，北汽集團旗下4個整車企業(yè)；“3”，“北京長城華冠”等3家民營設計公司；“5”，清華、北工大等5所大學；另一個“4”，中科院電工所等4家科研單位；2009年初，北汽自主品牌乘用車整車營銷體系開始運作；2009年底，北汽與通用、薩博達成協(xié)議，收購通用旗下瑞典薩博汽車公司9-5、9-3系三個整車平臺、兩個系列渦輪增壓發(fā)動機及相關技術和知識產權；2007年以來，北汽海納川陸續(xù)與江森、李爾、德爾福、偉世通、天納克、延鋒偉世通等知名企業(yè)攜手，打造零部件產業(yè)鏈體系，也為北汽自主品牌的發(fā)展創(chuàng)造了條件。

在與戴姆勒的股權協(xié)議中，除了資本層面的合作，兩者在技術層面也達成了協(xié)定：戴姆勒將現(xiàn)有梅賽德斯-奔馳E級車加長版V212平臺，及前后車橋有關核心技術永久無償許可給北汽股份，還提供奔馳原廠動力總成產品與之配套——包括但不限于1.8升渦輪增壓發(fā)動機、3.0升自然吸氣發(fā)動機，及與之配套的6速自動變速箱。

廣籌東風，其實是許多企業(yè)都在做的，只不過北汽將這個思維運用的更極致、更堅定。對于發(fā)展自主品牌，北汽的另一個堅定的目標則是做好品牌、做好產品。如果只是說說而已，北汽的自出品牌乘用車或許早已布局全國甚至遠銷海外，但是相反，它們卻總是在眾人的期盼中姍姍來遲。為什么？用徐和誼的話說，做自主品牌要“慢揭鍋”。這亦“緊”亦“慢”的選擇，來自北汽對自身實力的客觀評估，來自后來者擁有的遠見。

產品是基礎，品牌是關鍵。北汽的品牌集團化戰(zhàn)略將推動自主品牌建設和企業(yè)品牌核心競爭力提升作為首要任務。產品可以在短期內推出，但是品牌打造是一個漫長，而又需要謹慎對待的過程。徐和誼說：“現(xiàn)在汽車產業(yè)逐漸走向國際，也出現(xiàn)了一些其他產業(yè)剛剛走向國際化的方法，這種現(xiàn)象正常，但到頭來還是要認認真真做事，認認真真補課。我個人不太傾向那種遍地開花追求眼前的量，做汽車產業(yè)，這個產業(yè)特點扎扎實實，腳踏實地?？春靡粋€市場，占住一個市場?！边@也是“許多版塊還沒有開花結果”的原因，用徐和誼的話說“還沒到收獲期?！?/p>

但是即便如此，我們也可以管中窺豹，看到北汽的自主品牌在縱向的自我超越，盡管“有些版塊還正在建設期，但是有些已經開始，效果非常不錯。”徐和誼謹慎中又不無自信。

2011年，在收購薩博技術兩年后，作為北汽真正掌握突破自主品牌中高端瓶頸的核心技術的標志，北汽發(fā)布了基于薩博技術全新升級的中高端轎車平臺——“M-trix”平臺。在北汽各平臺業(yè)務均有斬獲的2013年，北汽自主第一次與其它平臺并肩，成為亮點：銷售20.22萬輛，同比增長201.8%。去年1月份，北汽自主品牌首次月銷量過萬，10月份突破2萬輛，12月份突破3萬輛。在自主品牌集體增速放緩的背景下，北汽自主的“三級跳”顯得格外炫目。除此之外，“紳寶”上市隨即順利打開局面，全年銷售過萬輛，多次“跳票”終于登場的BJ40越野車也在上市后獲得一片贊譽。

北汽的崛起已然實現(xiàn)，北汽的野心卻還未被滿足；北汽新能源股份公司成立、北汽整體上市進程開啟……這位后來者已然已經迎頭趕上，接下來的加速發(fā)展似乎也指日可期，徐和誼還會給我們帶來什么樣的驚喜，讓我們拭目以待。endprint