李天田

勒龐的經(jīng)典著作《烏合之眾》里描述了群體的特點(diǎn)及成因。根據(jù)群體研究的成果，一個(gè)群體要涌現(xiàn)出智慧有基本的三個(gè)條件。第一，獨(dú)立性，每個(gè)個(gè)體保持獨(dú)立性，意味著群體要保持多樣性。過去，如果投資人或者顧問有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的話，看公司出來的人首先就會(huì)看像不像，通常人們彼此很像的公司算是好公司，因?yàn)槲幕瘡?qiáng)勢(shì)又鮮明。就像很多大公司的新員工訓(xùn)練，就是公司機(jī)器的超級(jí)運(yùn)轉(zhuǎn)。而且還不是一般的機(jī)器，是絞肉機(jī)，不論你是什么人，進(jìn)來先給你絞成肉餡，絞成肉餡之后相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)化、元素化了，到時(shí)候公司需要你當(dāng)包子你就去當(dāng)包子，公司需要你當(dāng)香腸你就去灌香腸。這種方式，在做一個(gè)確定性的、有傳統(tǒng)的、低變動(dòng)的業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)非常成功，因?yàn)檫@種方式效率最高，但是當(dāng)他面臨多樣性的用戶、面臨創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候就會(huì)遇到問題，因?yàn)樵摲绞經(jīng)]有群體智慧，他高度的依賴于某個(gè)人或者某個(gè)既定的系統(tǒng)。

這幾年不是這樣看公司了，現(xiàn)在主要看多樣性，即這個(gè)公司有沒有不同類型的人。我在受邀拜訪一家公司前，經(jīng)常請(qǐng)求他們提供給我一些我將會(huì)見到的管理人員的基本情況介紹，比如每個(gè)人任職時(shí)間多長(zhǎng)、學(xué)業(yè)背景、職業(yè)背景是什么等等。實(shí)事求是的講，越是傳統(tǒng)大公司，多樣性就越低。在這樣的背景下，如果公司談到創(chuàng)新、變革這樣的話題，他們的管理群體的多樣性通常是不夠的。所以如何主動(dòng)的破解人員結(jié)構(gòu)的“同質(zhì)化”，增加“多樣性”，是建立一個(gè)擅長(zhǎng)創(chuàng)新的群體的頭等大事。

第二，在充分保持獨(dú)立性的個(gè)體和個(gè)體之間，還必須以一種特定的方式把彼此連接在一起。這種連接可能有很多種方式，比如在公司里面，作為公司里的成員天天在一起；或者不在同一個(gè)工作群體里面，而是同學(xué)在一起讀書；還有一種情況的連接力量甚至正在超過同事同學(xué)這樣的熟人關(guān)系：陌生人可能在QQ或者微信或者陌陌上，在一個(gè)虛擬的群組里面，幾乎24小時(shí)都可以彼此連接。所以對(duì)于群體智慧來說，涌現(xiàn)的第二個(gè)條件就是群體中的個(gè)體之間彼此能夠以一種特定方式連接。

第三個(gè)條件是個(gè)體和個(gè)體之間必須有流動(dòng)性。什么叫流動(dòng)性？就是個(gè)體和個(gè)體之間必須要傳遞一些東西。比如在群體性動(dòng)物中，螞蟻的方式就是背糧食，背一個(gè)米粒傳遞回巢，同時(shí)通過其他人類肉眼不可見的方式來釋放信息，這個(gè)過程當(dāng)中一群螞蟻產(chǎn)生了協(xié)作，產(chǎn)生了群體智慧，螞蟻群可以完成非常復(fù)雜的搬家、覓食、圍攻大型動(dòng)物等協(xié)作任務(wù)，在非洲草原上成為讓大象也害怕的家伙。

還有一種流動(dòng)性是彼此傳遞任務(wù)，如果沒有一個(gè)有形的東西做傳遞和交換，個(gè)體間完全傳遞無形的任務(wù)也可以形成群體。前兩天我參加某化妝品牌的一個(gè)活動(dòng)，場(chǎng)地在酒店的30多層，剛走到一樓門口，被兩個(gè)特別彬彬有禮的小姑娘攔住，然后特別客氣的問我：請(qǐng)問你是參加某某品牌的活動(dòng)么？我說是啊，怎么了？她說那您能帶我進(jìn)去嗎。我特別奇怪，我說為什么要帶你進(jìn)去呢，你是誰??？后來才知道，他們是李宇春的粉絲，當(dāng)天活動(dòng)李宇春是代言人之一。從那個(gè)活動(dòng)來講，李宇春總共出現(xiàn)幾分鐘，而那兩個(gè)女生一個(gè)是南京的，一個(gè)是成都的，同時(shí)跑到北京參加這個(gè)活動(dòng)。

一南一北那么遠(yuǎn)的兩個(gè)個(gè)體，彼此也不認(rèn)識(shí)，卻滿足了幾個(gè)條件：彼此連接都是“玉米”的成員；個(gè)體和個(gè)體之間有任務(wù)傳遞。粉絲群體彼此沒有任何利益連接，他們的連接只基于一點(diǎn)，喜歡同一個(gè)明星，而彼此之間的任務(wù)就是讓明星更紅。同時(shí)因?yàn)閭€(gè)體和個(gè)體之間，他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中沒有太多的交集，所以他們得以保持相當(dāng)?shù)莫?dú)立性。如果不作價(jià)值觀判斷，僅以事實(shí)來觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的、陌生的事情時(shí)，粉絲群體甚至比一個(gè)公司的力量還要強(qiáng)大，因?yàn)樗麄凅w現(xiàn)出一種無意之間的群體效應(yīng)。

而反過來講，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，當(dāng)下需要考慮的頭號(hào)難題就在此——為了實(shí)現(xiàn)連接、流動(dòng)和多樣性，在管理工作當(dāng)中我們做了哪些事情？事實(shí)上大量的管理行為恰恰與這三個(gè)條件背道而馳。

做顧問行業(yè)的，有時(shí)候也跟算命似的。算命的都會(huì)有一句“百事適用”的百搭話術(shù)，跟誰說都成立，不懂的人往往一聽就信了。做顧問的跟企業(yè)聊也有類似的招數(shù)，比如：你這個(gè)組織協(xié)同度很差，跨部門溝通不好！一般老板聽了，立即拍大腿：說太對(duì)了，我們就是協(xié)同度很差，配合的不好。這話其實(shí)沒用，哪家大中型公司都一樣。根本原因在于泰勒給我們的一百年來的洗腦，就是我們鼓勵(lì)員工眼睛盯著自己的活，把這個(gè)活的效果干到最高。我們大量傳統(tǒng)的管理工具，比如像崗位職責(zé)描述、任職標(biāo)準(zhǔn)等等，都是致力于讓一個(gè)崗位、讓任職這個(gè)崗位的人變得更封閉。我們更鼓勵(lì)人們眼睛只盯著崗位就好，比較少鼓勵(lì)他做連接，甚至是反協(xié)作、反連接的邏輯。如今這個(gè)時(shí)代，企業(yè)要思考如何擊穿這樣的慣性，尋找新群體智慧的火花。