郭曉霞++錢(qián)俊宏

作者簡(jiǎn)介：郭曉霞（1986—），女，漢族，四川廣安人，碩士研究生，單位：西南科技大學(xué)，企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)，研究方向：公司治理;

錢(qián)俊宏（1987—），男，漢族，四川廣安人，碩士研究生，單位：西華大學(xué)，機(jī)械工程專(zhuān)業(yè)，研究方向：機(jī)械仿真研究與機(jī)械傳動(dòng)。摘要：高管的激勵(lì)約束問(wèn)題是委托代理理論的一個(gè)核心問(wèn)題。本文根據(jù)生命周期理論，在闡述不同生命周期階段的特點(diǎn)后，根據(jù)各階段特點(diǎn)，提出不同階段應(yīng)選擇適合自身的激勵(lì)約束方式，為企業(yè)在在激勵(lì)約束方式的選擇上提供合理的建議。

關(guān)鍵詞：高管；激勵(lì)；約束；生命周期一、問(wèn)題的提出

企業(yè)高管薪酬一直是備受社會(huì)各界關(guān)注的熱點(diǎn)話(huà)題,據(jù)陜籍律師王榮利發(fā)布了《2013年度中國(guó)企業(yè)家犯罪案例報(bào)告》中指出在117例國(guó)企高管涉案案件中，94%案件屬于經(jīng)濟(jì)犯罪;233例民企老板涉案中，近97%案例涉及經(jīng)濟(jì)問(wèn)題[1]。企業(yè)高層管理人員決定著企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)，高管薪酬與業(yè)績(jī)的不符合、高管的貪污腐敗都反映出了企業(yè)薪酬及激勵(lì)約束體系的不健全。因而，為了使企業(yè)能健康持續(xù)的發(fā)展，研究高管的激勵(lì)約束問(wèn)題迫在眉睫。企業(yè)高管激勵(lì)約束問(wèn)題實(shí)際上是代理人激勵(lì)約束問(wèn)題，是委托代理理論分析的一個(gè)核心問(wèn)題。為了誘導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者做出適當(dāng)行為，研究企業(yè)高管的激勵(lì)約束方式是非常重要和必要的。本文根據(jù)企業(yè)生命周期理論，提出在不同生命周期階段應(yīng)重點(diǎn)選擇合適的激勵(lì)約束方式，為企業(yè)在激勵(lì)約束方式的選擇上提供合理的建議。

二、相關(guān)理論概述

（一）高管的定義

高管也稱(chēng)經(jīng)營(yíng)者、職業(yè)經(jīng)理人、經(jīng)理人，是指掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)并直接對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)管理人員。我國(guó)對(duì)高管一般多稱(chēng)為為高層管理人員。不同學(xué)者們從不同角度給出了相應(yīng)界定，其中包括：其一將其界定為董事長(zhǎng)和總經(jīng)理（魏立群，王智慧，2003）[2]；其二則包括董事、監(jiān)事、經(jīng)理（陳志廣，2002）[3]。在《國(guó)務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定》則將高管人員界定為董事、監(jiān)事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書(shū)和章程規(guī)定之其他高級(jí)管理人員。本研究對(duì)“高管”、“高管人員”、“高級(jí)管理人員”、“高層管理人員”、“經(jīng)營(yíng)者”、“企業(yè)家”等術(shù)語(yǔ)不加區(qū)分，與上文所界定的內(nèi)容一致。

（二）企業(yè)生命周期理論

1、企業(yè)生命周期理論的演變。企業(yè)生命周期是指企業(yè)就像生命一樣擁有生命周期，在生命周期的各階段中，它們通常會(huì)經(jīng)歷特定的競(jìng)爭(zhēng)和困難。在向下一階段行進(jìn)的過(guò)程中面對(duì)可預(yù)測(cè)的難題[4]。企業(yè)了解自身生命周期，可以主動(dòng)修訂自身狀態(tài)，有可能達(dá)到并永久保持巔峰狀態(tài)。

不同的學(xué)者對(duì)生命周期階段的劃分有不同認(rèn)識(shí)。目前最常用的劃分法為四分法，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)生及成長(zhǎng)的過(guò)程,將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。本文采用這種劃分方法。

2、企業(yè)生命周期各階段特點(diǎn)

（1）初創(chuàng)期特點(diǎn)。初創(chuàng)期的企業(yè)猶如剛出生的嬰兒，具有較強(qiáng)的可塑性和靈活性。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)剛開(kāi)始從事生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)，企業(yè)沒(méi)有規(guī)范的制度，企業(yè)的規(guī)模小，員工人數(shù)較少，主要員工大部分是創(chuàng)業(yè)時(shí)的成員，但員工具有較強(qiáng)的凝聚力和冒險(xiǎn)精神強(qiáng)。該階段的首要目標(biāo)是生存。由于企業(yè)剛剛建立，企業(yè)投入大于支出，企業(yè)的現(xiàn)金流一般為負(fù)值，因而企業(yè)的資本實(shí)力較弱，資金匱乏。企業(yè)的管理人員主要關(guān)注的是企業(yè)的生存，對(duì)于企業(yè)形象的宣傳和過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量有所忽略，在這一階段企業(yè)基本上沒(méi)有樹(shù)立企業(yè)形象。

（2）成長(zhǎng)期特點(diǎn)。進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)開(kāi)始由小變大、實(shí)力逐步增強(qiáng)。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部人才缺乏，原有的企業(yè)員工已不能滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)際需要，創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到需要從外部引入大量的管理人員，并授予其相應(yīng)的權(quán)利。新舊管理人員由于個(gè)性背景的不同存在明顯的沖突。企業(yè)在該階段，銷(xiāo)售量上升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量增加，企業(yè)有良好的財(cái)務(wù)狀況。另外，企業(yè)的相應(yīng)制度初步建立企業(yè)，對(duì)員工的約束力較弱。

（3）成熟期特點(diǎn)。經(jīng)歷成長(zhǎng)期后，企業(yè)進(jìn)入成熟期。企業(yè)具有完善的組織結(jié)構(gòu)和制度，企業(yè)的內(nèi)部制度取代了領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人決策成為管理企業(yè)的核心力量。企業(yè)品牌已經(jīng)基本建立，產(chǎn)品的銷(xiāo)售以及市場(chǎng)占有率都很穩(wěn)定，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況良好。企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力、生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質(zhì)量都達(dá)到最佳狀態(tài)，企業(yè)的社會(huì)知名度高。企業(yè)的盈利能力達(dá)到高峰，增長(zhǎng)速度很慢或是沒(méi)有增長(zhǎng)；資金足夠，出現(xiàn)現(xiàn)金流的閑置，開(kāi)始對(duì)外投資；企業(yè)注意力集中在增加利潤(rùn)，提高效率(注重成本控制，銷(xiāo)售量的維持)[5]。

(4)衰退期特點(diǎn)。在衰退期，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)逐漸消失，企業(yè)各方面的劣勢(shì)開(kāi)始暴露出來(lái)，主要表現(xiàn)為：產(chǎn)品不滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，銷(xiāo)售收入下滑，財(cái)務(wù)狀況惡化，負(fù)債增加；企業(yè)制度冗余，部門(mén)之間責(zé)任推諉；員工思想保守，缺乏創(chuàng)新精神，企業(yè)形象不復(fù)存在。

三、企業(yè)高管主要的激勵(lì)約束方式

企業(yè)高管激勵(lì)指給予代理人以物質(zhì)和精神上的滿(mǎn)足，以刺激其為委托人的利益盡心工作，而企業(yè)高管約束則是指運(yùn)用法律、道德等手段抑制代理人對(duì)個(gè)人欲望的過(guò)度追求。企業(yè)高管的激勵(lì)和約束常不能?chē)?yán)格的區(qū)分，激勵(lì)中包含著約束，激勵(lì)本身也是一種約束，激勵(lì)作用越大，約束作用也越大。約束中也包含著激勵(lì)，兩者相輔相成。如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)募s束，純粹激勵(lì)就變成了天上掉餡餅，如果只是約束而不激勵(lì)，則高管工作熱情和動(dòng)力會(huì)長(zhǎng)期冬眠[6]。

（一）物質(zhì)激勵(lì)約束方式

1、年薪制。年薪制是指企業(yè)以年為單位制定高管的報(bào)酬，包括基本工資和績(jī)效工資兩部分?；竟べY是相對(duì)固定的高管勞動(dòng)和貢獻(xiàn)的報(bào)酬。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，基本工資只屬于保健因素，不會(huì)激發(fā)高管內(nèi)在的積極性，只起到約束高管不產(chǎn)生瀆職行為和失誤的一種因素?？?jī)效工資是和企業(yè)當(dāng)年的績(jī)效相關(guān)，比基本工資的激勵(lì)約束作用強(qiáng)，是一種短期激勵(lì)措施。年薪制是對(duì)高管高風(fēng)險(xiǎn)、高創(chuàng)造勞動(dòng)的承認(rèn)，他具有激勵(lì)性和約束性、公平性的特點(diǎn)，但是年薪制中的績(jī)效工資主要以企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)效益狀況決定，往往容易導(dǎo)致高管過(guò)度關(guān)注當(dāng)期業(yè)績(jī)、操縱利潤(rùn)及行為短期化等問(wèn)題。

2、持股。高管持股是指企業(yè)通過(guò)給予高管一定數(shù)量的股份大方式，將企業(yè)的利益和高管的個(gè)人利益聯(lián)系在一起，讓高管擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)，激發(fā)高管通過(guò)提升企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)增加自身財(cái)富，促使其努力工作，約束高管做出不利于企業(yè)的不良行為，從而享有公司成長(zhǎng)利益，這是一種常被企業(yè)使用的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。按基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，它可以分為期權(quán)激勵(lì)和期股激勵(lì)。

（二）非物質(zhì)激勵(lì)約束方式

1、聲譽(yù)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人在滿(mǎn)足基本的物質(zhì)需求后，會(huì)追求尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。現(xiàn)代企業(yè)管理者，不僅僅是為了獲得更多的剩余價(jià)值，還希望得到高度的評(píng)價(jià)和認(rèn)同，追求良好的聲譽(yù)，從而起到激勵(lì)約束的作用。良好的聲譽(yù)不但可以保持他現(xiàn)有崗位，而且可以增加其在經(jīng)理人市場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)的能力。但事物都具有兩面性，對(duì)聲譽(yù)的追求可以導(dǎo)致企業(yè)高管人員的短期行為。這是由于高管希望自身的人力資本得到極快的增值，他會(huì)采用在短時(shí)間內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這樣可能就會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。同時(shí)，在高管擁有一定的聲譽(yù)后，其努力程度可能會(huì)下降。

2、高管的控制權(quán)。企業(yè)的控制權(quán)一般包括企業(yè)的剩余控制權(quán)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)[7]。企業(yè)的剩余控制屬于企業(yè)的所有者，企業(yè)的管理者一般不擁有這種控制權(quán)。企業(yè)高管的控制權(quán)主要是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。高管的控制權(quán)激勵(lì)是指企業(yè)所有者對(duì)管理者的貢獻(xiàn)大小和授予后控制權(quán)的制約程度的相應(yīng)回報(bào)?！翱刂茩?quán)回報(bào)”意味著以“繼續(xù)工作權(quán)”或“更大的繼續(xù)工作權(quán)”作為對(duì)經(jīng)營(yíng)者“努力工作”的回報(bào)，從而使管理著滿(mǎn)足地位和權(quán)力的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，而更重要的是使得高管人員享有“隱性收入”——在職消費(fèi)，給企業(yè)高管人員額外的物質(zhì)利益報(bào)酬。

3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的管理者受經(jīng)理人市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的激勵(lì)和約束。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一種外部激勵(lì)約束企業(yè)家行為的方式。經(jīng)理人市場(chǎng)通過(guò)企業(yè)管理之間的競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)管理者始終保持職業(yè)危機(jī)感，從而起到激勵(lì)約束的作用。資本市場(chǎng)的作用通過(guò)經(jīng)營(yíng)者的控制權(quán)轉(zhuǎn)移的可能性達(dá)到激勵(lì)約束作用，主要表現(xiàn)為兼并、破產(chǎn)、重組、接管。產(chǎn)品市場(chǎng)的激勵(lì)約束來(lái)自于產(chǎn)品市場(chǎng)的盈利率和市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，是檢驗(yàn)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的“裁判”之一。

4、企業(yè)的內(nèi)部制度。從企業(yè)自身角度出發(fā)，企業(yè)的內(nèi)部制度屬于內(nèi)部約束，是一種剛性的激勵(lì)約束方式，包括所有者與經(jīng)營(yíng)著設(shè)定的契約、企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制定等等。契約的設(shè)定明確了企業(yè)高管人員的權(quán)利、責(zé)任和利益，對(duì)高管人員的權(quán)利范圍、經(jīng)營(yíng)失敗所要承擔(dān)的責(zé)任、根據(jù)貢獻(xiàn)指標(biāo)所應(yīng)得的利益做出了規(guī)定，具有法律效力[8]。

四、生命周期各階段企業(yè)高管激勵(lì)約束方式的選擇

根據(jù)企業(yè)高管激勵(lì)約束方式以及生命周期各階段的特點(diǎn)，為了更加有效的激勵(lì)約束高管行為，需要在企業(yè)不同的發(fā)展階段選擇適應(yīng)的激勵(lì)約束方式，充分發(fā)揮高管的才能，調(diào)動(dòng)高管的積極性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（一）初創(chuàng)期

1、以績(jī)效工資為主，基本工資為輔的年薪制激勵(lì)約束方式。處在初創(chuàng)期的企業(yè)，企業(yè)的員工大都是創(chuàng)業(yè)人員，高管人員的數(shù)量較少。由于企業(yè)內(nèi)部的人力資源條件的限制，企業(yè)的高管人員大都從外部引進(jìn)。為了留住人才，較高的年薪制激勵(lì)方式不可缺少。但是由于該階段資金的缺乏，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力，年薪中的基本工資所占比重應(yīng)比績(jī)效工資的比重小，應(yīng)加大績(jī)效工資的比重，使高管的薪酬與企業(yè)的績(jī)效緊密聯(lián)系在一起，從而有效的激勵(lì)高管人員。

2、注重持股激勵(lì)方式。在初創(chuàng)期，企業(yè)資金缺乏、人才缺乏。為了緩解資金壓力，不需要支付現(xiàn)金的激勵(lì)方式——持股，是一種較好的選擇。這種方式的收益與企業(yè)績(jī)效、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有很大的關(guān)系，具有風(fēng)險(xiǎn)大、激勵(lì)和約束相結(jié)合的特點(diǎn)，賦予了高管未來(lái)權(quán)利也讓他們承擔(dān)了一定風(fēng)險(xiǎn)，通常做法：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用持股權(quán)、未來(lái)收益或未來(lái)職務(wù)等長(zhǎng)期激勵(lì)形式代替當(dāng)前的高薪[9]。

對(duì)于其他的激勵(lì)約束方式，由于企業(yè)剛開(kāi)始成立，企業(yè)缺乏明確的方針和制度，老板決定了企業(yè)文化，其領(lǐng)導(dǎo)和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，因此控制權(quán)激勵(lì)、內(nèi)部制度約束和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)等方式作用不大。

（二）成長(zhǎng)期

1、注意提高績(jī)效工資比重，加大年薪制的差距。企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)的現(xiàn)金流量相比初創(chuàng)期有明顯的增加，但是企業(yè)仍處在不斷發(fā)展中，企業(yè)往往不滿(mǎn)足單一產(chǎn)品的發(fā)展，轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展，因而企業(yè)需要的資金仍在不斷增加。同時(shí)由于成長(zhǎng)期企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，?duì)于年薪制的激勵(lì)方式，相比初創(chuàng)期，應(yīng)適當(dāng)提高基本工資，但是績(jī)效工資提高的比例大于基本工資，這對(duì)高管人員的激勵(lì)力度會(huì)更大。

2、增大持股激勵(lì)。成長(zhǎng)期企業(yè)有良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，企業(yè)的籌資、融資渠道廣，有良好的財(cái)務(wù)狀況。這些對(duì)人才具有較高的吸引。但是企業(yè)在此階段的現(xiàn)金存量往往不多，因而對(duì)于高管人員的激勵(lì)應(yīng)重視長(zhǎng)期激勵(lì)的方式，上市公司可以采用股票期權(quán)。持股激勵(lì)的方式，有效彌補(bǔ)了年薪制所帶來(lái)的不足，將個(gè)人的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，有較好的激勵(lì)約束作用，有利于高管注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行為的產(chǎn)生。

3、注重聲譽(yù)和控制權(quán)激勵(lì)的運(yùn)用。成長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品開(kāi)始占有一定的市場(chǎng)，企業(yè)已經(jīng)得到了社會(huì)廣泛的關(guān)注。此時(shí)企業(yè)高管的曝光率不斷提高，高管為了保持和維護(hù)自己的聲譽(yù)，會(huì)積極主動(dòng)的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自身的力量，從而有效的激勵(lì)約束管理者的行為。同時(shí)企業(yè)的高速發(fā)展也為聲譽(yù)激勵(lì)的運(yùn)用提供了條件。步入成長(zhǎng)期，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始授權(quán)于高管。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，在成長(zhǎng)期后期，高管的權(quán)利達(dá)到該階段的高點(diǎn)。此時(shí)，高管對(duì)于權(quán)利需求的增加不僅對(duì)企業(yè)的健康成長(zhǎng)具有較大的推動(dòng)作用，也是對(duì)高管較好的激勵(lì)約束方式。

對(duì)于其他的激勵(lì)約束方式，由于成長(zhǎng)期階段特點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部制度以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的方式作用不大。

（三）成熟期

1、以年薪制為主，持股激勵(lì)為輔的物質(zhì)激勵(lì)約束方式。成熟期的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好、有大量的自由現(xiàn)金流產(chǎn)生，但是企業(yè)的增長(zhǎng)潛力不大，此時(shí)短期激勵(lì)注定成為該階段的主要方式，但是也不能忽視長(zhǎng)期激勵(lì)方式——持股激勵(lì)。作為短期激勵(lì)的主要方式年薪制應(yīng)該引起重視。由于本階段的薪酬本身具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性以及企業(yè)形象以及產(chǎn)品品牌都具有一定的影響力，因而增強(qiáng)了企業(yè)的人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)高管對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更加關(guān)注。企業(yè)務(wù)必在此時(shí)重視內(nèi)部薪酬的公平性，同時(shí)相比成長(zhǎng)期，提高基本工資的比重以及績(jī)效工資，盡量提高高管的福利待遇，滿(mǎn)足高管物質(zhì)方面的需求。

2、重視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)約束方式。對(duì)于成熟期的高管，物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)都達(dá)到了最佳狀態(tài)。由于企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)，高管容易產(chǎn)生惰性、驕傲自滿(mǎn)情緒。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)約束方式的運(yùn)用有效的約束了這些行為，刺激管理者的成長(zhǎng)。為了增強(qiáng)高管人員在經(jīng)理人市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)和進(jìn)修，如MBA、EMBA或一些名牌大學(xué)的總裁班等，提高高管的管理水平，滿(mǎn)足高管更高成就的需要。

3、重視控制權(quán)激勵(lì)。經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的洗禮，企業(yè)具有良好的資產(chǎn)規(guī)模、較高的行業(yè)和市場(chǎng)知名度。此時(shí)高管擁有一定的控制權(quán)不僅是對(duì)其工作能力的肯定，也是一種獲取額外收益的一種方式。在職消費(fèi)是控制權(quán)的物質(zhì)回報(bào)，有利于提高高管的優(yōu)越感和工作積極性，從而起到激勵(lì)約束高管行為的一種隱性方式。

4、完善企業(yè)內(nèi)部制度，避免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”。企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)高管掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，容易產(chǎn)生“經(jīng)理人中心主義”，出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”。為了防止這種情況的產(chǎn)生，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)高管人員的監(jiān)督，建立更加完善的內(nèi)部制度，約束高管的行為。

（四）衰退期

1、提高高管年薪，留住吸引優(yōu)秀人才。衰退期的企業(yè)市場(chǎng)前景欠佳，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力減弱，為了使企業(yè)擺脫困境，最有效的辦法就是短期內(nèi)獲得利潤(rùn)。此外，企業(yè)原有優(yōu)秀高管在此時(shí)會(huì)有離職的意向。企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，需要從外部引進(jìn)更加優(yōu)秀的人才。能留住和吸引優(yōu)秀人才的方式就是提高年薪在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榈剿ネ似?，企業(yè)基本上不具有長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力，長(zhǎng)期激勵(lì)方式——持股激勵(lì)的方式作用不大，反而短期激勵(lì)的效果更佳。

2、增加控制權(quán)和聲譽(yù)激勵(lì)。處在成熟期的企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，需要經(jīng)歷一次重大的革新才能完成蛻變。由于在此時(shí)企業(yè)固有的作風(fēng)已根深蒂固，高管想要改變企業(yè)，面臨的阻力非常大。為了提高高管的改革的效率，增加高管的控制權(quán)是必不可少的，同時(shí)控制權(quán)的增加也是彌補(bǔ)高管其他激勵(lì)不足的一種方式。

企業(yè)的衰退對(duì)企業(yè)高管的聲譽(yù)影響極大。對(duì)于高管的決策，應(yīng)該有一個(gè)合理正確的評(píng)價(jià)，對(duì)于高管的成績(jī)要給與肯定，對(duì)于工作中的失誤不要過(guò)于苛責(zé)，將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與高管個(gè)人緊密聯(lián)系在一起。

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