劉 杰

(云南民族大學哲學與政治學學院，云南 昆明 650540)

1 中國餐飲業(yè)員工流失現狀分析

近幾年，全國飯店餐飲業(yè)快速發(fā)展，連續(xù)20年以兩位數增長，到2011年底全國飯店餐飲業(yè)營業(yè)額達到2萬多億元，占全國GDP比重超過5%，已經成為國民經濟的重要產業(yè)。全行業(yè)為社會安置就業(yè)超過2 200萬人，每年新增就業(yè)50萬人。但在餐飲業(yè)的繁榮發(fā)展中，仍存在一些突出的問題值得我們關注，如餐飲業(yè)員工流失率日益加大，且并未得到緩解。此時，餐飲企業(yè)為招聘員工、留住員工，提高基層員工工資，降低學歷、年齡、工作經驗等招聘門檻，但各大餐飲企業(yè)卻依然面臨著較為嚴重的用工荒。在這個反?，F象的背后，餐飲業(yè)正陷入一輪前所未有的人員流失怪圈——招聘大量員工與大量員工辭職并行。因此，如何增強餐飲企業(yè)對應聘者的吸引力，如何留住員工，盡快走出員工流失的怪圈，成為了各餐飲企業(yè)努力解決的現實問題與長遠問題。

2 中國餐飲業(yè)員工流失原因分析

社會交換論形成于20世紀50年代末60年代初，該理論著眼于人們在社會生活中相互交往的外顯行為，用代價和報酬來分析社會關系，是一種社會行為與社會關系之間的互構。在社會互動的過程中，其實質是人們交換酬賞和懲罰的過程。這一理論認為，交換行為不僅存在于市場關系之中，而且存在于包括友誼、愛情在內的多種社會關系之中［1］。為此，筆者嘗試用社會交換理論研究餐飲業(yè)員工流失問題。雖然社會學交換理論存在著如過度引入“經濟人”概念等理論缺陷，但該理論在小群體的研究中仍具有很大的現實意義。將社會交換關系應用于企業(yè)內部，即是組織內部社會交換關系。典型的組織內社會交換關系有兩種，一是組織支持感，即員工與組織的社會交換關系;一是領導成員交換，即員工與領導的社會交換關系。組織支持感是員工對于組織重視其貢獻關注其幸福感等的全面看法，它能滿足員工的社會情感需求，感受到強烈的組織支持的員工會為組織利益付出更多;領導成員交換是員工對領導給予自己支持激勵等的全面看法，作為交換，員工會回報領導以尊重信任和充分的信息反饋，這就建立起較高水平的相互關系［2］。企業(yè)中交換關系的穩(wěn)定持續(xù)是企業(yè)管理的核心?；谏鐣粨Q關系的員工關系認為員工與組織之間的關系歸根結底是一種交換關系，員工與組織之間遵從交換雙方互惠及公平的原則，是企業(yè)留住員工的基礎。而餐飲業(yè)長期以來被看似一種“你尊我卑”的服務，員工對待顧客的服務與顧客回饋之間存在著互惠落差。因此，如何讓員工能在企業(yè)內部找到一種滿足、價值、尊重、贊同，便成為了企業(yè)能否留住員工的硬核。

第一，從員工自我關系看，人們的觀念問題一直影響著對餐飲從業(yè)人員的工作情緒;另外對更好的工作環(huán)境，更好的發(fā)展機會，更高的勞動報酬等多層次的需要，也是員工不能全身心投入工作的主要因素。目前80、90后擔當用工主力軍，這代人大多是獨生子女并且有自己的個性，有很多初中、中專、高中畢業(yè)或肄業(yè)的應聘者，因為年齡較小，缺乏較為明確的生活目標與職業(yè)規(guī)劃，不僅加大了管理難度，而且也會因為價值觀、人生觀、世界觀的不成熟和行為的非理性在企業(yè)中辭職。

第二，從員工與企業(yè)的心理互動上看，這種互動主要體現在員工與企業(yè)之間的吸引力，即企業(yè)是否對員工具有吸引力或者說員工能否感受到企業(yè)對其的吸引力。很多新一代農民工由于對餐飲企業(yè)勞動強度、工資待遇、職位定位、個人發(fā)展等方面的不滿，轉到其他行業(yè)發(fā)展［3］，使餐飲企業(yè)出現的用工荒現象一直有增無減。而擇業(yè)者逐漸放棄在餐飲業(yè)的工作選擇，充分說明餐飲企業(yè)的吸引力已經大幅度弱化，應該逐步加強。

第三，從員工和企業(yè)間的利益來看，主要表現為企業(yè)與員工、員工與員工之間必須表現為互惠平等的關系，只有在獲得利益上的共同性得到保證，這種關系才會持久，員工才不會打破這種關系，即導致員工流失。目前很多企業(yè)不能在員工職業(yè)生涯發(fā)展體制上給予很好的規(guī)劃，導致員工看不到自己的升值空間，在晉升體系上，沒有系統(tǒng)有序、公平、公正、公開的晉升制度，員工不知道什么情況下才有可能獲得晉升，看不到自己的職場前途。此外，很多企業(yè)不能打破傳統(tǒng)管理觀念與管理體制也成為影響員工流失的一個重要因子，比如管理者對升職一般看工作年限而不看工作能力等。在薪酬體系上，不能增添更多的增值空間，員工工資收入構成不合理、不全面，缺乏激勵性的薪酬提升空間。其組成部分除基本工資以外僅有酒水提成、全勤獎，這不利于員工主動性、積極性、創(chuàng)新性等良好工作品質的培養(yǎng)。

第四，從員工與企業(yè)領導的關系看，對同一組織和群體的管理，不同的“他”(管理者)會有不同的結果，也會出現不同的他我關系［4］。員工在工作能力、工作方式、思維方式、價值觀念、個人素養(yǎng)、個人魅力等方面對自己的直接領導或間接領導是否信任，是否認同領導職位取得的合法性都會影響其企業(yè)的凝聚力。凝聚力的分散，會直接弱化員工對企業(yè)的認同感和參與度，隨之而來的便是員工大規(guī)模的流失。

第五，從員工與顧客之間的關系看，多數餐飲業(yè)奉行“顧客是上帝”的經營宗旨，對顧客的任何要求無條件服從，以至于當員工的人格尊嚴受到侵害時，企業(yè)依然置若罔聞，意在將顧客的舉動視為合理化，弱化員工的反抗情緒。對于顧客的無理投訴，企業(yè)的做法是將“顧客一切都是對的”作為處理原則，不是保護而是指責員工，這對員工的身心是一種極大傷害，員工的滿意度也將迅速下降，從而導致員工失去工作熱情，走向離職。

第六，從餐飲企業(yè)內外環(huán)境看，在當今市場經濟體制下，企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。2012年全國餐飲企業(yè)營業(yè)收入增幅放緩、成本高企、利潤下滑、同行競爭激烈，面對內外部的威脅及挑戰(zhàn)，在企業(yè)發(fā)展愿景上能否將員工目標和企業(yè)目標結合起來，使員工工作轉化為員工個人事業(yè)，以及在企業(yè)的內部硬件及軟件的構建上與時俱進，使員工同企業(yè)一起面對挑戰(zhàn)承受壓力，這已成為留住員工且提高員工同企業(yè)共命運的關鍵因素。

3 中國餐飲業(yè)員工流失的影響

一是員工流失導致經營成本增加。餐飲業(yè)對人才的培養(yǎng)注重從基層一線員工抓起，從一線服務員成長起來的員工與企業(yè)的文化及管理形成了很好的契合，培養(yǎng)過程會付出大量的人力資本，員工流失后，很難及時招聘到與自身企業(yè)級別相匹配的管理人才，因此管理人才的流失對企業(yè)影響較大。

二是員工流失會造成業(yè)務受損或流失。餐飲企業(yè)員工尤其是中高層管理人員跳槽，可能會帶走商業(yè)機密。如酒店內的各部門聯系密切，餐飲部、前廳部、客房部、營銷部等部門之間的信息都會前后共享協(xié)同統(tǒng)一，餐飲部的特色菜和新菜設計方案，營銷部的營銷方案和客戶名錄，前廳部的接待方案，人力資源部的招聘方案、培訓方案及薪酬體系，財務部的各種預算和報名，客房部的客房設計和市價，都是企業(yè)應保密的范疇。這些一旦流失必然會對企業(yè)日常運營造成很大的影響。

三是員工流失會造成服務質量的下降。餐飲企業(yè)員工特別是經過酒店培訓的專業(yè)人員，其具有熟練的服務技能和自覺為客人著想的服務意識，這些能力與素質都是在日積月累的工作中形成的。如很多新入職的服務員在客人進餐環(huán)節(jié)做不到人性化服務。如果訓練有素的員工流失，必然引起整個服務的銜接失調而影響到服務的質量。如一個酒店的三大核心板塊是服務質量、菜品特色、食宿環(huán)境，其中服務最為重要，這也是客人對消費體驗好壞的決定因素。

四是員工流失會極大地影響企業(yè)員工的士氣。員工處在同一個組織里，同一層次的員工群體有著相同的工作環(huán)境和交際環(huán)境，一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度都會產生不利的影響。不同層次的員工之間特指上司與下屬之間，管理層人員的流失對基層員工的影響較大。有的管理人員離職后進入新的工作崗位會有意識地在以前工作過的公司挖走一些員工，導致更大范圍的員工流失。而同層次的員工找到新的工作，會潛意識地對同一部門里的員工有更多的刺激作用。從而導致從未考慮跳槽的員工也會開始懷疑自己的工作價值。

4 中國餐飲業(yè)員工流失的控制對策

按照傳統(tǒng)的加薪方式來留住員工已達不到預期的效果，社會交換理論的理性命題認為人類的社會行為不是單純的刺激—反應，而是一種理性行為，人們在選擇行動時，不僅考慮行動后果的價值大小，而且考慮獲得該后果的可能性，通過理性的全面權衡，選擇對自己最有利的行動［5］。從短期看，加薪可以留住員工，但從其自身的長遠發(fā)展看，當員工對企業(yè)文化、工作環(huán)境、企業(yè)制度、晉升空間等因素不滿時，也會導致員工的辭職。在社會交換理論的刺激命題中指出，一個人的某種行動越經常得到報酬，這個人就越愿意從事該行動，如果某種特定刺激的出現曾經成為一個人行為得到獎賞的原因，那么現在的刺激越是同過去的相同，這個人就可能采取這種行動或與此類似的行動。這種特定的刺激不是單一的刺激，是根據員工在企業(yè)的不同時期，不同的能力階段，不同貢獻程度，做出多樣性的激勵，這樣便可以達到在挖掘員工潛力的基礎上實現員工的長足發(fā)展。

第一，設定完善的薪酬體系。按照霍曼斯的“剝奪與滿足命題”，某人(或團體)重復獲得相同獎賞的次數愈多，那么，這一獎賞對該人(或團體)的價值就愈小。即同一激勵方式對同一個體的邊際效用呈遞減趨勢，故企業(yè)在設計激勵措施的過程中應盡量變換方式，給員工以不同形式的刺激。根據員工不同的工作崗位、不同的工作內容、不同的工作時間、不同的工作地點，設定不同的薪酬標準，讓員工的行為與組織的支持之間建立一種平等互惠的關系網絡，使員工對企業(yè)的貢獻得到肯定和強化。

第二，建立階梯式的培訓體系。從服務員到總經理，每一個崗位均需要相應的工作技能，這是一種工作輸入和輸出的交換關系，同時對員工的知識體系上是一種更新舊知識、吸收新知識的變換關系。在企業(yè)內部建立平等的職業(yè)發(fā)展機會，制定有競爭性的職業(yè)規(guī)劃，是鼓勵員工發(fā)展的重要動力。如中國著名百強餐飲品牌呷哺呷哺的培訓體系，遵循系統(tǒng)性原則，全員性:培訓對象包括高管、中基層管理者和普通員工在內的所有員工;全程性:針對員工在職業(yè)生涯不同發(fā)展階段提供不同的培訓內容;全方性:包括公司發(fā)展目標、企業(yè)文化、個人發(fā)展需求等在內的各類培訓。堅持針對性原則，行業(yè)特點:結合呷哺呷哺作為餐飲行業(yè)中式快餐的特點;企業(yè)階段:結合呷哺呷哺發(fā)展期特點;培養(yǎng)對象:針對呷哺呷哺不同的培訓對象提供相對應的培訓。貫徹實效性原則，導向性:培養(yǎng)為企業(yè)的業(yè)績提升和目標實現提供實際支持;實踐性:提高培養(yǎng)的可操作、可執(zhí)行性，滿足實際工作的需要;參與性:強調員工的參與，使員工在培訓中體會理論的內涵和實質。在課程體系的設計上也劃分明確，從下往上依次為新員工培訓課程體系、一般員工培訓課程體系、中高層課程培訓體系、領導層課程培訓體系。這種階梯式的激勵方案，充分打開了員工的視野，讓員工認識到其工作即是自己的事業(yè)。通過培訓可以使員工盡快融入職位角色，在明確職業(yè)發(fā)展的基礎上提升個人能力，縮短素質差距;對企業(yè)可以通過培訓加強內部溝通，增加信息透明度，降低管理成本，改善績效，從而提高公司核心競爭力。

第三，提高員工滿意度。員工與顧客之間的關系，同樣是一種互惠與平等的結構。員工為顧客提供優(yōu)質高效的服務，理應得到客人尊重和肯定。企業(yè)內部應該正確認識“顧客是上帝”“顧客永遠是對的”這種觀念，桔子酒店CEO吳海在2012年公開發(fā)表的文章中取消了“打不還手”規(guī)定，并將其決定以通知的方式下發(fā)到各分店，其中曾提到，當員工受到人身侵害的時候，可以進行“保護性還擊”或者說“正當防衛(wèi)”，不能聽任顧客欺侮，這是對員工的尊重和保護，不能因為顧客的蠻橫無理，也強制員工忍氣吞聲，致員工的尊嚴于不顧。此規(guī)定一經下發(fā)便得到員工的歡迎與擁護。如果企業(yè)不能保護員工的人格尊嚴，員工自信心與安全感也將無從談起，員工的流失率自然也會迅速加大。根據侵犯—贊同命題:A.當某人的行為沒有得到預期的酬賞或者得到了未估計到的懲罰時，他將會被激怒，并可能采取侵犯行為，所預期的酬賞變得更有價值;B.當某人的行為獲得了期望的酬賞甚至大于期望的酬賞，或者未遭受預料中的懲罰時，他會很高興，并可能采取贊同行為［1］。該行為的結果也變得更有價值。這個命題表現為員工與顧客之間的關系，員工與企業(yè)的關系，當員工為顧客提供了熱心周到的服務時，還是會受到顧客的指責甚至辱罵，這種內心預期的肯定便會嚴重影響其工作的積極性，同時有的企業(yè)管理者又不能站在員工的立場上維護員工的利益，這將使員工受到更大的侵犯，這勢必會引起員工的不滿導致員工辭職，正是因為這種行為與結果間的巨大反差，才顯示出顧客和企業(yè)的贊同即“酬賞”對員工工作的重要性;而當員工的服務得到顧客的肯定及贊同，或者獲得超出贊同的鼓勵及支持時，員工的工作激情自然會得到強化，也會凸顯其工作行為給公司帶來的價值。社會交換理論中的成功命題認為一個人的某種行動越經常得到報酬，這個人就越愿意從事該行動。將其命題中的報酬運用到企業(yè)當中不只是看作一種金錢上的獎勵，而是一種上司對下屬工作的肯定或者精神獎勵，對員工個人的一種認可，這種精神上的“報酬”和心理上的慰藉有時候比金錢更重要。

第四，制定清晰的員工晉升體系，是否有發(fā)展空間是員工選擇在該公司長期履職的重要因素。企業(yè)內部形成公平的工作競爭機制，在時間、職務、技能上均應給出明確的衡量標準，讓員工的個人職業(yè)目標得到量化。這種有清晰的晉升體系給員工帶來的支持感，是企業(yè)其他因素無法取代的。如中國某知名餐飲企業(yè)為大學生搭建的綠色通道采用“2+4+6”的政策，即兩個月基地培訓、4個月基層崗實習、6個月管理/專業(yè)崗位實踐，在每個階段，都有不同的培養(yǎng)重點和培訓課程，在基層崗第3個月開始，管理者就授權其一部分工作，著手培養(yǎng)綠色通道人員的管理能力，而且公司會定期組織高層人員與綠色通道人員的溝通會、綠色通道人員之間的經驗交流會，以幫助綠色通道人員解決實際問題。

第五，構建良好的企業(yè)文化與企業(yè)制度間的互補機制。企業(yè)制度強調外部規(guī)范，企業(yè)文化重視內在同化，兩者之間的有機統(tǒng)一和協(xié)調發(fā)展是企業(yè)穩(wěn)定、員工融洽的重要前提。企業(yè)的凝聚力是成功企業(yè)文化的重要體現，企業(yè)凝聚力一般表現為三個層次:第一是人際吸引，企業(yè)中尚未形成規(guī)范壓力，或者員工尚未了解、接受規(guī)范;第二是員工對企業(yè)制度的遵從，把個人的目標與企業(yè)的目標相結合，自覺接受企業(yè)制度的約束，并在此基礎上與其他員工建立更深的關系;第三是員工將企業(yè)的目標看成自己的目標，并將企業(yè)制度內化為行為準則。員工對企業(yè)具有強烈的認同感和歸屬感，從而產生高度整合的一致行動，這是企業(yè)凝聚力的最高層次，也是企業(yè)文化的最佳體現。成功的企業(yè)會將其文化內化為員工的價值觀念，外化為員工的工作行為，提高員工企業(yè)文化認同度，成為群體中公認的行為準則，員工以它為標準調整自己的行為，明確哪些行為是應該做的，哪些是不應該做的。

5 結語

總之，保持企業(yè)的整體性、穩(wěn)定性、協(xié)調性，發(fā)展平等公正的雇員—組織交換合作關系，確保雇員個體目標和組織目標的一致，從而實現雇員和組織雙方共贏的結果［6］，以交換互惠關系為企業(yè)管理的紐帶，做到尊重員工人格、提升員工自信心，增進員工的認同感、歸屬感，才能逐漸降低員工的流失率，為塑造一個公平、互惠、穩(wěn)定、和諧的餐飲企業(yè)發(fā)展環(huán)境，推動餐飲企業(yè)健康有序發(fā)展奠定有力基礎。

［1］鄭杭生.社會學概論新修［M］.北京:中國人民大學出版社，2003.

［2］楊婷婷，鐘建安.組織內社會交換關系與工作投入:心理資本的中介效應［J］.人類工效學，2013(1):51－54.

［3］楊柳.中國餐飲產業(yè)發(fā)展報告(2010)［M］.北京:社會科學文獻出版社，2010.

［4］傅長吉.論管理的他我關系［J］.安徽大學學報(哲學社會科學版)，2008(1):133－136.

［5］賈春增.外國社會學史［M］.北京:中國人民大學出版社，2008.

［6］袁少鋒，鄭玉香，高英.社會交換理論視角下的雇員組織關系實證研究［J］.中國集體經濟，2007(12):121－122.