文/劉 健

從經(jīng)濟學角度來看，接軌是一種模式，而從實際操作層面來看，接軌反而僅僅是一種方式，從2008年國際經(jīng)融危機以來，至2013年，中國的經(jīng)濟回暖雖然在整體上處于穩(wěn)步的節(jié)奏和調(diào)控中，但參考全球經(jīng)濟狀況，很難出現(xiàn)的反向現(xiàn)象，即其它經(jīng)濟體都處于衰退，而中國呈現(xiàn)出強勢復(fù)蘇，這絕對不符合全球經(jīng)濟一體化理論，而在實際情況下也是如此。無論是制造業(yè)，還是股市、樓市以及其它投資市場，都無法呈現(xiàn)出比較明顯的機會，以至于國內(nèi)的投資背景較為復(fù)雜，唯一表現(xiàn)良好的，可能也只有線上交易。但這對于國有中小企業(yè)根本是無法涉入的領(lǐng)域，今天討論國有中小企業(yè)的典型業(yè)務(wù)模式，主旨是結(jié)合當前的經(jīng)濟情況對國有中小企業(yè)的業(yè)務(wù)模式進行論述并提出個人的建議。

典型業(yè)務(wù)模式一：自有品牌自主經(jīng)營

對于中小型國有企業(yè)而言，在改革開放三十多年來，不少企業(yè)是隨著國家宏觀政策的導(dǎo)向建立和發(fā)展起來的，在前期經(jīng)過內(nèi)部整合、資源調(diào)配和主營業(yè)務(wù)設(shè)立，已基本形成了在一定時期內(nèi)具有發(fā)展前景的非市場化企業(yè)。之所以說是非市場化，是因為這一類企業(yè)地方特性和資源特性較為明顯，例如一部分國有資源類煤礦企業(yè)、沿海物流型企業(yè)、經(jīng)濟高速發(fā)展區(qū)域的服務(wù)型企業(yè)及不少國有資產(chǎn)運作型企業(yè)。這部分企業(yè)總體上來看，所謂的自由品牌和自主經(jīng)營是在十幾年或幾十年經(jīng)營過程中累積起來的口碑、人脈和自創(chuàng)模式，這類企業(yè)大多沒有強烈的品牌和自我保護意識，并且客觀上也沒有較多的知識產(chǎn)權(quán)和專利，之所以能夠在一定時期內(nèi)具有較強的運營和業(yè)務(wù)開展能力，一方面是基于屬地的政府扶持和較低的資源價格。這樣的企業(yè)很多，但舉實例卻沒有太多必要，因為他們的名稱和品牌大多數(shù)不為人知，當然，也有少數(shù)企業(yè)做大做強了。

對于這部分企業(yè)，在改革開放三十多年后，普遍感受到了運營的極大壓力，一方面，政府的扶持開始進入瓶頸階段，很難有太多實質(zhì)性的增量；另一方面，這部分企業(yè)由于在本質(zhì)上并不是市場化運作的企業(yè)，故特別是在一線城市，面臨結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和外來侵入后顯得有心無力。從根源性問題來看，一是這部分企業(yè)缺乏核心技術(shù)，雖然說核心技術(shù)對每一企業(yè)而言都是彌足珍貴的，但沒有核心技術(shù)，就只能接受較低的自主毛利控制能力；二是這部分企業(yè)缺乏增值能力，隨著資源價格和人力成本的不斷上升，由于自身長期以來業(yè)務(wù)模式的固化，不具備更多的增量，使得毛利空間不斷受到擠壓；三是這部分企業(yè)受行業(yè)政策影響較大，由于多數(shù)從事的均為傳統(tǒng)行業(yè)，在非完全市場化調(diào)控的背景下，企業(yè)對于政策的解讀和適應(yīng)并沒有自主性，只能被迫接受“游戲規(guī)則”的改變，造成了局部經(jīng)營困難。

因此，對于自有品牌自主經(jīng)營的國有中小型企業(yè)而言，給出如下的建議：一是在經(jīng)濟形勢不明朗的當前，最大化的累積資本，對于沒有盈利預(yù)期的業(yè)務(wù)要逐步剝離，在局部資產(chǎn)運作業(yè)務(wù)上加快腳步，爭取在國資國企改革前累積足夠的資本用于后改革時期的業(yè)務(wù)投資；二是在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型未完成前，不要盲目的多元化擴展業(yè)務(wù)，中小型國有企業(yè)的專業(yè)人才配置是最薄弱的環(huán)節(jié)，不要盲目認為已有人才資源無所不能，急躁冒進風險極大；三是盡快審視和優(yōu)化自身當前可持續(xù)經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)，雖然很難有大的改進空間，但流程和服務(wù)方面永遠有改善空間，不能忽視?？傮w來說，對有經(jīng)營自有品牌甚至沒有品牌的中小型國有企業(yè)，在當前的轉(zhuǎn)型整合大潮中基本不具有話語權(quán)，所以要緊扣政策導(dǎo)向，特別是屬地的規(guī)劃，明確自身在區(qū)域內(nèi)的作用和政策中的位置，國有企業(yè)跟隨國家發(fā)展的本質(zhì)在改革前永遠不會改變，所謂的自主經(jīng)營只是局部的，不順應(yīng)政策導(dǎo)向企業(yè)就不具有突破性的發(fā)展能力。

典型業(yè)務(wù)模式二：代工或二次銷售和包裝

在國有中小型企業(yè)中，代工或二次銷售和包裝業(yè)務(wù)是非常普遍的，典型的如上海XX制造廠，廣東XX設(shè)備加工廠、福建XX貿(mào)易公司等，這一類具有國企背景的企業(yè)在早年拿到了某些品牌的代理或生產(chǎn)或銷售權(quán)后便開始進入了初步的業(yè)務(wù)實施階段，對于改革發(fā)展的初期，國外知名品牌由于開拓內(nèi)地市場成本極高，試探性的授權(quán)和合資模式無疑是一個很好的低成本低風險選擇。而國人對于所謂進口這一概念的趨之若鶩也在為洋品牌在生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)鋪平了道路，經(jīng)過了幾十年的意識和理念根植，廣大消費者在大量領(lǐng)域已經(jīng)形成了原裝進口比合資好，合資比國貨好的概念。國際接軌的負面效果正是如此，國有品牌的生存受到嚴重擠壓，這也反過來印證了典型業(yè)務(wù)模式二企業(yè)的市場競爭力不足。而從事典型業(yè)務(wù)模式二的企業(yè)，由于身處“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈模式中，大多數(shù)對于產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和零售沒有自主權(quán)，重點都落在產(chǎn)品制造上，使得自身缺乏產(chǎn)品和服務(wù)的定價權(quán)，造成了在分享毛利中處于最底層。例如國內(nèi)為“耐克”代工、“三星”代工、“蘋果”代工等等大量工廠，有些企業(yè)企圖推出相同質(zhì)量的自主品牌產(chǎn)品，但市場毫不認同，為什么，因為沒有品牌沉淀，這就是典型業(yè)務(wù)模式二企業(yè)必然的結(jié)局。因為在品牌運營上，急功近利或者短期行為99%都會失敗，作為企業(yè)家要明白，難的不是生產(chǎn)，難的是理念普及。

對于這一類企業(yè)，我覺得一是明確自身在產(chǎn)業(yè)鏈里的位置，好好想一想自身可不可能擺脫當前的困局，“華為”為何做大了，因為“華為”不但有系統(tǒng)工程，還有“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈的整合。二是要提升自身在各環(huán)節(jié)中的談判能力，因為任何環(huán)節(jié)哪怕一個點的毛利，對于企業(yè)而言都是巨大的進步，因為本身代工或代為銷售的盈利空間就很小。三是找準機會切入其它環(huán)節(jié)，因為在當前運營成本極高的情況下，外方除了對于產(chǎn)品設(shè)計和原料采購及訂單處理仍然有較強的控制欲望外，對于倉儲運輸、批發(fā)經(jīng)營和零售上的控制力已經(jīng)下降了，在這三個環(huán)節(jié)上的突破是典型業(yè)務(wù)模式二企業(yè)絕對可以爭取的，同時也是企業(yè)將來壯大和自主的重要途徑。想要在短期內(nèi)切入最核心的產(chǎn)品設(shè)計，對于沒有核心技術(shù)的我們幾乎是不可能的，而如果能用其它環(huán)節(jié)的成熟運營來彌補的話，企業(yè)還是有反向全資化的可能，這就要看企業(yè)家的運籌帷幄和魄力了。

典型業(yè)務(wù)模式三：國有資源配套性企業(yè)

這部分企業(yè)中的大型企業(yè)包括了廣電、水、電、煤、油、氣等國有壟斷性資源企業(yè)，我們所說的這其中的中小型企業(yè)，多數(shù)從事的是一些邊緣化的資本運作或服務(wù)性工作，如XX區(qū)經(jīng)濟開發(fā)公司，XX區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司或一些手握國有資源的股份有限公司等。這部分企業(yè)一方面手握國家政策和扶持優(yōu)惠開展業(yè)務(wù)，另一方面具有較低的資源成本，這類企業(yè)的運作在很大程度上是依附于國有資源的增值業(yè)務(wù)。但同時，這部分企業(yè)在本質(zhì)上由于是非市場化，不直面參與市場競爭，自身的業(yè)務(wù)能力和運營理念都只是普通公司的級別，甚至很多委辦局的下屬機構(gòu)或公司其業(yè)務(wù)模式完全就是核心層對相關(guān)單位工作要求的傳達?？梢哉f，這部分企業(yè)的政策導(dǎo)向性是最強的，自主意識卻是最弱的，其運營的最大目的也許并不是利益的最大化，而是國家主導(dǎo)工作的實施和落實。之所以要說這部分企業(yè)，一是要提醒這些企業(yè)由于變動性極大，所以合并、劃歸、兼并等形式都極有可能，如果僅僅是被動的運作，是很難在市場上具有競爭力的；二是在國有資產(chǎn)國有企業(yè)的改革中，這部分企業(yè)是很有可能獨立化的，而自身如果沒有累積足夠的運營能力，一旦缺少了低成本的國有資源作為依托，那么企業(yè)的生存將是極為困難的。

綜上，對于三類典型業(yè)務(wù)模式的國有中小型企業(yè)，在國家調(diào)結(jié)構(gòu)促發(fā)展的宏觀指導(dǎo)思想下，無論是哪一類企業(yè)，其經(jīng)營都存在不小的風險，很可能存在中期經(jīng)營困難或者面臨虧損。對此，我想說的是，中小企業(yè)不是沒有前景，很多大企業(yè)的前身都是小作坊，都是區(qū)域性企業(yè)，關(guān)鍵是這些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者存有多大的志向和自身對于自己所在產(chǎn)業(yè)中地位的認知和遠期的規(guī)劃，商機無所不在的年代已經(jīng)過去，我們現(xiàn)在要做的是更好的在夾縫中生存，只要還沒死，只要資本狀況還在可控范圍內(nèi)，企業(yè)就有希望。國有中小企業(yè)在融資上既有優(yōu)勢，又無優(yōu)勢，優(yōu)勢在于銀行貸款的便利，不利在于機制上對于社會性融資的限制。

做好當前的事，放棄該放棄的，爭取該爭取的，在時機到來前隱忍，做好內(nèi)部建設(shè)，優(yōu)先革新理念才是關(guān)鍵，如果永遠是陳舊的企業(yè)文化，腐朽的管理認知，那么被埋在沙土中，也僅僅是時間的問題。