楊旭宇

摘要：國有企業(yè)作為社會主義經(jīng)濟的重要支柱，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中起著舉足輕重的作用。隨著國企改革不斷深入，國企管理者們在創(chuàng)新管理體制，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，強化激勵和約束機制等方面進行了大量的探索，取得了顯著成就。然而改革注定是一個不斷探索，不斷總結(jié)，不斷前進的長期過程。盡管已經(jīng)有了顯著進展，但部分國企仍然存在效率不高，反應(yīng)不快，制度不全等問題。伴隨市場經(jīng)濟日趨成熟，國企面臨來自外資、民營等非公有制企業(yè)的有力競爭。要充分發(fā)揮國有經(jīng)濟成分的優(yōu)勢，在競爭中做大做強。作為國有企業(yè)管理核心的人力資源部門應(yīng)當不斷探索和改進管理手段，健全并落實績效管理制度，推動企業(yè)績效持續(xù)上升。本文主要探討國有企業(yè)績效考核向績效管理轉(zhuǎn)型的必要性及國有企業(yè)在落實績效管理中需要重點克服的一些問題。

關(guān)鍵詞：健全制度；完善配套；總結(jié)改進；目標服從戰(zhàn)略

從績效考核到績效管理體現(xiàn)了人力資源管理在精細程度上的提升，績效考核是績效管理一個不可缺少的組成部分。只有在落實績效考核的基礎(chǔ)上才能開展績效管理，然而績效管理的工作面和功能輻射均遠大于績效考核。將國企傳統(tǒng)的績效考核與現(xiàn)代企業(yè)績效管理作對比可以看到二者工作范圍和影響程度上的不同：

1、從工作開展的時間節(jié)點看，績效考核主要在某項工作完成后或某個特定時間如年末、月末開展，而績效管理則貫穿從工作計劃提出、實施、檢查、評價、總結(jié)改進等全過程。

2、從工作的側(cè)重點看，績效考核強調(diào)回顧過去的工作以及檢查員工工作成績的大小，以便落實獎懲。而績效管理則強調(diào)前瞻性，以及對過程的控制和駕御，重視借鑒績效數(shù)據(jù)反映的情況優(yōu)化工作方法或策略，糾正偏差，促進企業(yè)績效和員工能力的提升。

3、從實施效果看，在現(xiàn)實中企業(yè)實施績效考核的目的在于通過對員工完成工作的考核落實獎懲，以及作為定薪、調(diào)職的依據(jù)。盡管獎優(yōu)罰劣能起到一定的激勵作用，但僅僅憑借考核結(jié)果實施獎懲對員工能力和業(yè)績的促進作用有限。而績效管理直接以提升企業(yè)績效為根本目的，通過執(zhí)行獎懲、落實整改、溝通指導、培訓提升、優(yōu)化人員配置等，從多方面對企業(yè)績效起到促進作用，其效果是顯著的。

4、從參與者的角色看，績效考核中，管理者作為實施者對員工進行檢查、評價，雙方之間是檢查與被檢查的關(guān)系。而績效管理則要求管理者不僅要檢查員工的績效，還要跟蹤工作過程，幫助員工改進績效；被考核人在績效管理中也可以參與績效計劃的制定，討論與自己相關(guān)的考核指標和評價標準，還可以通過參加培訓、總結(jié)改進等，獲得能力上的提升，如果認為考核結(jié)果不公平或不符合事實可以通過規(guī)定渠道提出申訴。被考核人成為績效管理的主體之一和活躍因素。管理者與被管理者在績效管理中存在共同利益是彼此合作的關(guān)系。

企業(yè)績效問題是系統(tǒng)性問題，應(yīng)當采取系統(tǒng)性的治理措施才能標本兼治，績效管理就是這樣一套組合性策略，從不同的角度對企業(yè)績效施加影響，促進業(yè)績增長，例如：

1.通過科學分解企業(yè)戰(zhàn)略目標并將其分解落實為員工績效目標，使企業(yè)員工的個人努力同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標直接掛鉤，形成引導員工共同向企業(yè)戰(zhàn)略方向努力的牽引力。

2.管理人員在績效管理中對下屬人員工作過程跟蹤把控，及時反饋其績效狀況，提出期望，幫助其改進、總結(jié)、提高，可以有效促進團隊績效。

3.通過在績效管理中完善崗位描述，可以明確責任，提高效率。同時可以清理整頓重復、不必要的工作環(huán)節(jié)，減少崗位和和機構(gòu)設(shè)置，實現(xiàn)組織的精干高效。

4.通過績效數(shù)據(jù)反映的情況有針對性地制定培訓計劃和員工發(fā)展計劃，能夠促進員工隊伍素質(zhì)提升，增強解決問題的能力，穩(wěn)定關(guān)鍵人才，增強人力資本的整體實力。

相比于外資、民營等非公有制企業(yè)，國有企業(yè)人力資源部門在實施新管理體系方面往往顯得主動性不足，常常是上有壓力才會實施變革。即使實施，相關(guān)政策執(zhí)行也不夠徹底。許多企業(yè)名為“績效管理”，實際停留在“績效考核”的層面。筆者過去曾先后在國企和外商投資企業(yè)的人力資源管理部門任過職，通過對比國有企業(yè)與外資企業(yè)在人力資源管理上的不同，筆者認為國有企業(yè)開展績效管理需要重點克服以下問題：

1.人力資源部要變被動為主動，承擔起改革推動者的角色。有人說人力資源部是企業(yè)的靈魂，這種說法并不為過，因為當一個企業(yè)的人力資源部充滿活力時，整個企業(yè)也會朝氣蓬勃。當一個強大的人力資源部門不斷推動、督促、落實，企業(yè)績效管理工作才會迅速展開并不斷推向深入。

2.管理人員需要破除對績效管理理解的誤區(qū)。很多管理者認為績效管理就是績效考核，就是提供工資、獎金分配的依據(jù)，這種思想導致績效考核退化為薪酬分配制度的補充。但事實上績效管理絕不是其他人力資源管理制度的附屬系統(tǒng)，它本身具有其他管理系統(tǒng)不可替代的作用：它能夠引導員工群體的思維方式和行為習慣，對保持企業(yè)市場競爭力具有至關(guān)重要的作用。

3.績效目標體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。國企傳統(tǒng)的績效考核大多是從德、能、勤、績四個方面，由管理者按照評分標準對員工打分以確定績效等級。在這樣的考核方式下，員工績效目標經(jīng)常與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。而在外資企業(yè)中，績效目標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標分解下達的，企業(yè)通過績效管理激勵員工在各自崗位上圍繞企業(yè)的總目標協(xié)同努力。要使國企的績效管理順應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，人力資源管理人員必需認真分析把握執(zhí)行層面的工作內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略之間的因果關(guān)系。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，分解設(shè)定各部門、各崗位的績效目標，使績效管理成為匯集全員力量實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力手段。

4.績效管理的配套基礎(chǔ)工作有待加強。例如：一些國有企甚至未建立完整的崗位描述文件。人力資源部門在制定績效考核指標體系以及相應(yīng)的考核標準時不了解各崗位的工作內(nèi)容和工作要求，這樣制定出的考核指標難免脫離實際。再比如：有的國有企業(yè)沒有預先確定績效數(shù)據(jù)的來源和相應(yīng)的采集方法，使得考核評價沒有客觀依據(jù)，最終還是上級領(lǐng)導或考核小組說了算。因此，要確保績效管理工作的科學與嚴謹，人力資源部門必須重視做好各項相關(guān)的基礎(chǔ)性工作，保證工作有規(guī)可循，結(jié)果有據(jù)可查等等。

5、工作局限在績效考核和獎懲，忽略了績效管理是一套系統(tǒng)性工作?？冃Ч芾韽目冃в媱潯⒖冃лo導、績效考核、績效反饋與申訴、到利用績效數(shù)據(jù)有針對性地實施改進，培訓提升，調(diào)整人力資源配置等等，是一套完整的管理循環(huán)，只有將各個環(huán)節(jié)運作良好，并循環(huán)往復，才能使績效管理持續(xù)不斷發(fā)揮作用。不重視運用考核數(shù)據(jù)預見問題、糾正偏差、培訓提升，把工作停留在考核后計算獎金和罰款，使我們失去了許多原本可以把問題消除在未然狀態(tài)的機會，失去了原本可以實施創(chuàng)新、突破的機會，從而使績效管理失去應(yīng)有的效果。

6.破除主觀因素對考核工作的影響。由于監(jiān)督機制不完善，個別缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核人會將非績效因素摻雜在考核之中，損害考核的權(quán)威與公正性。另一方面，在國企文化濃厚的企業(yè)中，管理人員不習慣對其所屬員工平時工作表現(xiàn)作記錄，也很少主動收集下級員工的業(yè)績數(shù)據(jù)。當期末考核時，只能憑印象粗略判斷。為了消除主觀因素對考核工作的干擾，在績效衡量標準的選擇上，我們應(yīng)當盡量以客觀事實和量化指標取代主觀評價。要以制度明確要求考核人對被考核人的平時表現(xiàn)和工作業(yè)績數(shù)據(jù)做必要的記錄。同時人資源部要對管理人員實施必要的培訓，讓每個管理者明了考核的具體要求和基本原則并嚴格恪守。

消除上述問題對企業(yè)績效管理的消極作用，需要人力資源管理人員在工作中不僅要用科學的方法，還要把工作做精細、做徹底。在企業(yè)層面，通過戰(zhàn)略目標的分解，使績效目標服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，發(fā)揮績效管理引導全員向企業(yè)戰(zhàn)略方向努力的引領(lǐng)作用。在部門層面，要作好績效數(shù)據(jù)的采集和記錄，注重對工作實施過程的檢查，及時糾正偏差，確保完成業(yè)績的高質(zhì)量和高效率。要完善分配激勵措施，向業(yè)績好、貢獻大的員工適度傾斜。并根據(jù)績效數(shù)據(jù)有針對性地實施培訓，幫助有潛力的員工快速成長。在員工層面，要通過績效溝通和反饋，幫助其發(fā)現(xiàn)問題、找出差距，不斷總結(jié)提高。最終實現(xiàn)企業(yè)和員工在績效管理中互利互贏的局面。（作者單位：中冶成都勘察研究總院有限公司）