區(qū)惠燕 陳生 許世美 吳卓紅 梁碧靜 葉綺玲 廖偉光

醫(yī)院客戶關(guān)系管理（Hospital Customer Relationship Management，HCRM）是借鑒企業(yè)CRM管理經(jīng)驗(yàn)，融入醫(yī)院經(jīng)營理念、服務(wù)理念、業(yè)務(wù)流程、市場營銷策略和客戶服務(wù)等建立起來的“以患者為中心”的管理體系[1-2]。其目的是維持和保留現(xiàn)有客戶，培育并擴(kuò)大忠誠客戶隊(duì)伍，吸引潛在客戶，最終獲得客戶的終身價(jià)值，提高醫(yī)院的核心競爭力[3]。醫(yī)院績效評(píng)估就是通過在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立一套系統(tǒng)的評(píng)估制度來加強(qiáng)醫(yī)院組織內(nèi)部的溝通，并實(shí)行公共關(guān)系管理，增加員工的滿意度，改善組織的工作效率[4]。目前，醫(yī)院績效評(píng)估和績效管理研究中存在很多不足，設(shè)置的評(píng)估指標(biāo)比較片面，選擇指標(biāo)的方法不夠科學(xué)，考慮指標(biāo)的重要性不充分，未建立有效的績效管理評(píng)估模型，重視績效評(píng)估，忽視績效管理。針對這種現(xiàn)狀，本課題通過對比國外的管理模式和目前存在的問題，對客戶服務(wù)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行全面具體的分析，對客戶服務(wù)發(fā)展歷程與組織結(jié)構(gòu)概況進(jìn)行了概述，分析客戶服務(wù)績效管理現(xiàn)狀，包括客戶服務(wù)現(xiàn)有績效管理體系的構(gòu)成與現(xiàn)有績效考核方式，客戶服務(wù)績效管理存在的問題，并對產(chǎn)生問題的原因展開了論述，解決上述問題比較好的手段就是能夠?qū)⒖蛻舴?wù)系統(tǒng)人員實(shí)行績效考核制度，通過績效考核，從制度上管理客戶人員，優(yōu)化了管理，達(dá)到提升管理的策略[5]。

1 醫(yī)院客戶服務(wù)質(zhì)量管理的現(xiàn)狀與問題

在傳統(tǒng)的醫(yī)院客戶服務(wù)質(zhì)量管理的行為中，管理者一般只是在實(shí)施管理工作，而對管理的效果沒有系統(tǒng)地、專業(yè)地反饋，沒有分析總結(jié)管理行為的工作流程。在這種相對被動(dòng)質(zhì)量管理模式下，對于問題的發(fā)現(xiàn)和解決不能起到推動(dòng)作用，無助于提升醫(yī)院創(chuàng)新能力和管理水平。此外，由于客服人員職、責(zé)、權(quán)范圍不明確，加上人員各自的責(zé)任心、工作能力、工作效率均存在差異，在實(shí)際的日常工作中，缺乏主動(dòng)性，工作效率低下。在醫(yī)院績效評(píng)估和績效管理研究中，也存在設(shè)置的評(píng)估指標(biāo)比較片面，選擇指標(biāo)的方法不夠科學(xué)，考慮指標(biāo)的重要性不充分，未能建立有效的績效管理評(píng)估模型，忽視了績效管理的重要性。

2 醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)的考核指標(biāo)

為減少績效評(píng)價(jià)的一些人為誤差或者系統(tǒng)性誤差，需要設(shè)計(jì)具有科學(xué)性、規(guī)范性和操作性的績效考核指標(biāo)。根據(jù)考核要求并結(jié)合本院實(shí)際情況，本課題制定了績效考核，主要包括考核對象的業(yè)績、能力和態(tài)度等方面。主要考核指標(biāo)如表1所示。

表1 主要考核指標(biāo)表

表2 各崗位考核維度、權(quán)重分布表

3 醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)的形式

為保證考核結(jié)果具有可比性和客觀性，本院根據(jù)工作的實(shí)際需要，成立了醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)小組。就績效考核主體而言，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，主要包括自我考核、直接上級(jí)考核、下屬考核和平級(jí)考核四個(gè)方面。

3.1 自我考核 醫(yī)院客戶服務(wù)員工應(yīng)該在直接上級(jí)考核前完成自我考核，這是由員工個(gè)人對自身完成工作目標(biāo)及其擔(dān)任的工作崗位所體現(xiàn)的實(shí)際工作能力進(jìn)行的自我評(píng)估，為上級(jí)評(píng)估提供參考信息。

3.2 直接上級(jí)考核 直接上級(jí)根據(jù)員工自我考核的信息，就員工完成的工作目標(biāo)和能力進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)分。在具體操作中，直接上級(jí)可比較員工現(xiàn)在與以前的績效考核結(jié)果，從而發(fā)現(xiàn)員工績效提升的水平。

3.3 下屬考核 這是由各部門下屬員工對其部門主管進(jìn)行的績效評(píng)價(jià)，主要包括對部門主管的領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力及主管對下屬的關(guān)心等方面。進(jìn)行下屬考核的主要目的在于對醫(yī)院管理人員進(jìn)行技能開發(fā)，即為醫(yī)院高層管理者對醫(yī)院的管理風(fēng)格進(jìn)行適當(dāng)準(zhǔn)確地診斷，從而發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中存在的問題，并及時(shí)改進(jìn)。

3.4 平級(jí)考核 平級(jí)考核即包括醫(yī)院各部門員工之間、主管之間、高層管理者之間相互進(jìn)行評(píng)價(jià)，在評(píng)價(jià)中應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，對同事進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，這種考核方式的主要功能在于可以對員工的發(fā)展前景進(jìn)行有效預(yù)測，從而為醫(yī)院高層做出人事決策提供必要的決策信息。結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際，將各崗位的考核維度及其確定的權(quán)重表示如下，見表2。

4 醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)的周期

本研究針對不同的員工的職業(yè)特點(diǎn)和崗位需要，對醫(yī)院內(nèi)部員工進(jìn)行一定期限的考核。一般包括年度考核、半年考核、季度考核和月度考核等四個(gè)方面。在每個(gè)月月初，考核小組將考核情況匯總并分析該時(shí)段的考核成績，以指導(dǎo)和調(diào)整下一步的研究工作。

5 醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)的等級(jí)評(píng)定方法

對于考核結(jié)果，要按照等級(jí)劃分為不同的級(jí)別，有助于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者更好地觀測員工的績效情況，為決策提供參考依據(jù)。具體來說，應(yīng)該包括“優(yōu)等”、“甲等”、“乙等”“丙等”及“丁等”五個(gè)等級(jí)。80～100分為優(yōu)等，60～79分為甲等，40～59分為乙等，20～39分為丙等，0～19分為丁等。根據(jù)本課題的實(shí)際需要所制定的技術(shù)路線如下圖所示。

6 醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則

醫(yī)院客戶服務(wù)管理是醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分。醫(yī)院客戶服務(wù)是以“以患者為中心”為理念，以維持和保留現(xiàn)有客戶，吸引潛在客戶，提高醫(yī)院的滿意度和核心競爭力為目的的一種醫(yī)院經(jīng)營策略。因此，從患者角度出發(fā)，結(jié)合物流客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)原則，醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)著眼于客戶服務(wù)和客戶價(jià)值，以患者的感受和切身利益為著力點(diǎn)進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)。醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則有：（1）目標(biāo)一致。醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)是在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)行的管理，其目標(biāo)是加強(qiáng)醫(yī)院組織內(nèi)部的溝通，增加員工的滿意度和改善組織的工作效率，其最終目的是更好地為患者服務(wù)，取得良好的社會(huì)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。從患者角度看，醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)能從客觀上提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，使患者獲得更舒適的醫(yī)療體驗(yàn)過程。（2）及時(shí)高效。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的專業(yè)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)療效果的好壞存在差異，診療過程日新月異，只有及時(shí)高效地完成考核任務(wù)才能獲得具有時(shí)效性的結(jié)果。另一方面，遵守及時(shí)高效這一原則能動(dòng)態(tài)獲取所需要的實(shí)時(shí)信息，以便更好地指導(dǎo)下一步的臨床實(shí)踐。（3）定量與定性相結(jié)合。由醫(yī)院客戶服務(wù)的特點(diǎn)所決定，本研究盡可能將主觀指標(biāo)量化以增強(qiáng)實(shí)驗(yàn)的可比性和客觀性。在績效考核方法的選擇中，主要采用分值評(píng)價(jià)和評(píng)語評(píng)價(jià)兩者方式。分值評(píng)價(jià)和評(píng)語評(píng)價(jià)相結(jié)合，既保留了資料的真實(shí)性，又增強(qiáng)了研究的客觀性。

圖1 本課題技術(shù)路線圖

7 醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果

根據(jù)本研究的考核指標(biāo)，對本院346名符合考核條件的醫(yī)院員工進(jìn)行考核。通過分析數(shù)月來總結(jié)的考核結(jié)果，現(xiàn)將客服績效評(píng)價(jià)結(jié)果匯總?cè)绫?所示。

優(yōu)等 2（12.50） 21（11.23） 12（8.39）甲等 5（31.25） 49（26.20） 53（37.06）乙等 6（37.50） 47（25.13） 42（29.37）丙等 2（12.50） 53（28.34） 27（18.88）丁等 1（6.25） 17（9.09） 9（6.29）合計(jì) 16（100） 187（100） 143（100）

8 討論

隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和醫(yī)療改革的推進(jìn)，醫(yī)院的競爭力從僅僅依靠醫(yī)療技術(shù)水平轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽酷t(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)院的管理水平和醫(yī)院環(huán)境等綜合性指標(biāo)[5]。尤其是隨著醫(yī)療市場的逐步開放，立醫(yī)院面臨著外資醫(yī)院和民營醫(yī)院的競爭，公立醫(yī)院急需全面提升自身的綜合實(shí)力。在現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，“以患者為中心”引入到醫(yī)院管理中，加強(qiáng)醫(yī)院的客戶服務(wù)管理，是保持和維護(hù)好現(xiàn)有的客戶資源，吸引潛在的客戶資源的有效途徑[6-7]。

在國外，對衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效評(píng)價(jià)早已存在。1995年，美國衛(wèi)生組織鑒定委員會(huì)（JCAHO）使用一套績效測量系統(tǒng)對衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效進(jìn)行評(píng)審。它允許每個(gè)醫(yī)院或醫(yī)療機(jī)構(gòu)能靈活地選擇與本機(jī)構(gòu)特點(diǎn)相匹配的完美的測量系統(tǒng)[7]。在我國，醫(yī)院的客戶服務(wù)水平將成為醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分[8]。從本研究的結(jié)果看，本院的客戶服務(wù)績效的總體成績并不理想，客戶服務(wù)水平還有待提高。

8.1 客戶服務(wù)存在問題 從細(xì)節(jié)上看，本院的客戶服務(wù)主要存在以下幾個(gè)問題。

8.1.1 客戶服務(wù)意識(shí)不強(qiáng) 與國內(nèi)大多數(shù)公立醫(yī)院一樣，客戶服務(wù)意識(shí)有待提高，醫(yī)護(hù)人員很少或沒有樹立“以患者為中心”的觀念，對工作中發(fā)生的醫(yī)患關(guān)系問題只追求盡快解決，沒有深入探討發(fā)生問題的前因后果，事后沒有及時(shí)總結(jié)處理問題的經(jīng)驗(yàn)和方式。本研究通過對本院內(nèi)部員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)醫(yī)患矛盾的其中一個(gè)原因是醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)意識(shí)不夠，沒有做到為患者服務(wù)，不能提升醫(yī)院的品牌價(jià)值和提高醫(yī)院的核心競爭力[8]。

8.1.2 客服管理的問題 由于醫(yī)院客戶服務(wù)是近年來才在國內(nèi)興起，醫(yī)院客服人員和其他醫(yī)護(hù)人員對醫(yī)院客戶服務(wù)的認(rèn)識(shí)不夠，客服人員的職能、責(zé)任和職權(quán)范圍沒有明確界定，常導(dǎo)致一些不必要的問題[9]。在實(shí)際工作中，由于客戶服務(wù)工作的特殊性，無法嚴(yán)格衡量客服人員的服務(wù)質(zhì)量，又因?yàn)槿藛T在責(zé)任心、工作能力和工作效率存在差異，面對問題時(shí)?；ハ嗤菩敦?zé)任，導(dǎo)致問題拖延或無法解決。

8.1.3 客服管理缺乏長期有效管理 雖然本院客服管理體系已存在多年，但是醫(yī)院績效評(píng)估和管理研究中存在漏洞，部分評(píng)估指標(biāo)比較片面，選擇指標(biāo)的方法不夠科學(xué)等原因，未能建立長期有效的客服績效評(píng)價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致客服管理體系中存在一些偏差。

總體來說，從醫(yī)院客戶服務(wù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果看，本院的客戶服務(wù)管理已取得很大進(jìn)步，但在發(fā)展中難免發(fā)生醫(yī)院管理中問題。本研究通過績效考核，能夠調(diào)動(dòng)客戶服務(wù)人員的工作認(rèn)真和積極性，對自己的本職工作產(chǎn)生熱情，以院為家，做醫(yī)院的主人，服務(wù)質(zhì)量相信會(huì)得到明顯提高，并擴(kuò)大醫(yī)院在本地區(qū)的知名度。

8.2 醫(yī)院客戶服務(wù)的提升策略 隨著社會(huì)的發(fā)展，醫(yī)院的客戶服務(wù)質(zhì)量影響著醫(yī)院在患者的地位。提高醫(yī)院的客戶服務(wù)質(zhì)量有助于降低醫(yī)院的醫(yī)療事故發(fā)生率和減少醫(yī)療糾紛的發(fā)生[10-11]。針對本研究發(fā)現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面提高醫(yī)院客戶服務(wù)水平，從而提高醫(yī)院的核心競爭力。

8.2.1 樹立“以患者為中心”的服務(wù)理念 醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該將為患者服務(wù)的理念融入日常的臨床工作中，為患者提高便捷、舒適、安全的醫(yī)療體驗(yàn)過程[13-14]。醫(yī)院應(yīng)該簡化患者診療程序，建立醫(yī)患溝通渠道，方便患者就醫(yī)。

8.2.2 從患者角度出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量 要轉(zhuǎn)變醫(yī)院的經(jīng)營思維，善于從患者的角度出發(fā)考慮問題，設(shè)身處地地為患者提高必要服務(wù)的質(zhì)量。必要時(shí)可以發(fā)放調(diào)查問卷，改善日常工作中的缺陷和發(fā)現(xiàn)問題，以便及時(shí)解決。也可以通過與患者互動(dòng)的方式，建立長久的客戶關(guān)系，增強(qiáng)患者對醫(yī)院的信任[15-16]。

8.2.3 建立長期有效的績效評(píng)價(jià)機(jī)制 醫(yī)院客戶服務(wù)需要有效的監(jiān)督機(jī)構(gòu)及時(shí)分析總結(jié)所遇到的問題和解決方法，并制定出相應(yīng)的處理流程，以便更好地指導(dǎo)以后對類似問題的處理[17-18]。總之，醫(yī)院客戶服務(wù)在中國方興未艾，相信通過醫(yī)患雙方的共同努力，醫(yī)院客戶服務(wù)將提供更快捷、安全和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

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