于洋　劉追

作者簡介：于洋（1984-），男，河南周口人，石河子大學(xué)碩士研究生。

劉追（1973-），男，籍貫河南，副教授，現(xiàn)任石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商管理系主任。

摘 要：工商銀行自成立以來，在薪酬體系建設(shè)方面做了很大努力，通過對(duì)工商銀行薪酬管理的歷史沿革介紹和現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其存在很多問題，尤其是針對(duì)中層管理人員，如內(nèi)部公平性問題突出、績效考核體系不完善、薪酬體制構(gòu)成單一、薪酬過分依賴晉升、薪酬分配與崗位脫節(jié)、薪酬水平缺乏外部競爭等等。針對(duì)這些突出問題的分析，本文對(duì)工行阿勒泰分行中層管理人員的薪酬體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：工商銀行；中層管理人員；薪酬體系設(shè)計(jì)

一、引言

全球經(jīng)濟(jì)條件下，以人為本的觀念深入人心，人力資源是企業(yè)成功的重要因素，而薪酬管理在人力資源管理中的作用至關(guān)重要。薪酬是否合理將直接影響到員工的工作積極性，影響企業(yè)的長期發(fā)展。隨著銀行業(yè)日益市場化和國際化，競爭日趨激烈，薪酬制度在銀行發(fā)展過程中的作用越來越大，我國現(xiàn)有的銀行業(yè)薪酬體系已無法適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致大量人才外流，這成為制約我國銀行業(yè)發(fā)展的一大障礙。

中層管理人員是企業(yè)中最容易被忽視的群體，但是企業(yè)的良好運(yùn)營主要是依靠他們，作為底層人員和高層領(lǐng)導(dǎo)之間的銜接部分，他們的素質(zhì)能力好壞將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。由于中層管理人員晉升的機(jī)會(huì)較少，所以薪酬成了其較為看中的一部分，也是體現(xiàn)其自身價(jià)值的砝碼。所以加強(qiáng)針對(duì)銀行中層管理者薪酬體系的建設(shè)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、工商銀行經(jīng)營概況

工商銀行通過持續(xù)努力和穩(wěn)健發(fā)展，已經(jīng)邁入世界領(lǐng)先大銀行行列，形成了以商業(yè)銀行為主體，綜合化、國際化、信息化的經(jīng)營格局，繼續(xù)保持國內(nèi)市場領(lǐng)先地位。2013年末，總資產(chǎn)189177.52億元，比上年末增加13755.35億元，增長7.8%；總負(fù)債176392.89億元，比上年末增加12255.31億元，增長7.5%；全年實(shí)現(xiàn)凈利潤2629.65億元，增長10.2%，核心一級(jí)資本充足率和一級(jí)資本充足率均為1057%，資本充足率為13.12%。營業(yè)收入5896.37億元，增長98%，其中利息凈收入4433.35億元，增長6.1%，非利息收入1463.02億元，增長22.8%；營業(yè)支出2525.91億元，增長101%。

三、工商銀行薪酬改革歷史

1993年以前，工商銀行實(shí)行國家行政事業(yè)單位的工資制度，工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放按國家的政策和規(guī)定執(zhí)行，所以員工間差別不大，沒有與經(jīng)營績效掛鉤。1993年-2003年，工商銀行實(shí)行統(tǒng)一的國家等級(jí)工資制，等級(jí)工資和目標(biāo)津貼共同組成了工資體系，等級(jí)工資根據(jù)員工工齡、學(xué)歷和職務(wù)等因素確定，可根據(jù)自身經(jīng)營狀況發(fā)放目標(biāo)津貼，但不得超過工資總額的40%。2003年以后，工商銀行開始施行薪點(diǎn)工資制度，員工工資由基本工資、績效工資、福利三部分組成，以崗定薪，不同崗位對(duì)應(yīng)不同的薪點(diǎn)值。基本工資=崗位薪點(diǎn)*單位薪點(diǎn)，績效工資根據(jù)績效考核結(jié)果確定，福利除法定福利外，還增加了工行年金、住房補(bǔ)貼、五險(xiǎn)一金等項(xiàng)目，詳見表1。

基本工資包括：最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資和福利性補(bǔ)貼。福利性補(bǔ)貼包括：公積金補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、誤餐補(bǔ)貼、異地補(bǔ)貼、通訊費(fèi)、獨(dú)生子女補(bǔ)助、醫(yī)療補(bǔ)貼。

崗位津貼取決于崗位性質(zhì)，一崗多薪，按技能分檔。

獎(jiǎng)金包括：年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成、項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

附加工資包括：一般福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金。

其他獎(jiǎng)勵(lì)包括：創(chuàng)新獎(jiǎng)、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、伯樂獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)和其他特殊獎(jiǎng)如工作模范、見義勇為等。

四、工商銀行中層管理人員薪酬體系存在的問題

（一）內(nèi)部公平性問題突出

企業(yè)的薪酬內(nèi)部不公平會(huì)造成報(bào)酬與責(zé)任不對(duì)稱，員工就會(huì)產(chǎn)生心理落差，勢必影響員工的工作積極性。內(nèi)部公平性強(qiáng)調(diào)薪酬體系實(shí)施過程中的公開和公正，還要體現(xiàn)員工的崗位價(jià)值差異。工商銀行內(nèi)部公平性問題突出，多數(shù)中層管理人員認(rèn)為自收入不合理，對(duì)于這種平均主義現(xiàn)象表示不滿。

（二）績效考核體系不完善

薪酬體系要和員工的績效考核、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，才能激勵(lì)員工努力工作。工商銀行中層管理人員薪酬體系中缺乏切實(shí)有效的績效工資，且績效考核的執(zhí)行過程形式化，績效考核體系不完善。應(yīng)建立科學(xué)、合理的現(xiàn)代薪酬管理體系，激勵(lì)中層管理人員，為企業(yè)留住人才，提高企業(yè)的市場競爭力。

（三）薪酬體制構(gòu)成單一

需求會(huì)激發(fā)行為動(dòng)機(jī)，行為動(dòng)機(jī)促使人們通過行動(dòng)滿足需求，當(dāng)某一層次需求滿足后，會(huì)自動(dòng)關(guān)注高層次需求，進(jìn)入新的循環(huán)。員工所處環(huán)境與人生階段不同，導(dǎo)致其需求不同，這要求企業(yè)在薪酬體制的構(gòu)成上豐富多元。但工商銀行現(xiàn)行的薪酬體制中基本只包含工資、獎(jiǎng)金等貨幣性薪酬，激勵(lì)作用會(huì)在員工需求變化過程中不斷降低，尤其是針對(duì)中層管理人員。

（四）薪酬過分依賴晉升

工商銀行員工薪酬依據(jù)級(jí)別發(fā)放，這勢必造成嚴(yán)重的官本位思想。員工更加注重如何快速晉升，而不是努力工作，在職位不足的情況下，投機(jī)現(xiàn)象比較嚴(yán)重。有能力的員工得不到相應(yīng)的工資報(bào)酬，會(huì)造成激勵(lì)效果較差的現(xiàn)象，激勵(lì)只是針對(duì)少數(shù)人，大多數(shù)人的積極性都被挫傷了。

（五）薪酬分配與崗位脫節(jié)

工商銀行薪酬制度設(shè)計(jì)主要是以人的行政級(jí)別為中心，收入和待遇主要取決于行政級(jí)別。不同部門相同級(jí)別的員工待遇都一樣，而在實(shí)際工作中，不同部門的工作性質(zhì)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不一樣的，薪酬上一定要差別對(duì)待。目前工商銀行薪酬分配忽略了崗位差異，普遍存在重晉升輕技能的思想，極大的挫傷了中層管理人員的工作積極性。

（六）薪酬水平缺乏外部競爭

工商銀行與國內(nèi)銀行相比，整體薪酬水平較高，但與外資銀行、其他股份制商業(yè)銀行相比，薪酬水平還有一定差距，同時(shí)內(nèi)部收入差距不明顯，高技能者報(bào)酬不足，低技能者報(bào)酬過高，薪酬水平缺乏外部競爭，這將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部了高水平人才的流失。

五、工商銀行中層管理人員薪酬體系設(shè)計(jì)

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)

工商銀行的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。主要包括公平性原則、競爭性原則、激勵(lì)性原則和經(jīng)濟(jì)性原則。薪酬體系設(shè)計(jì)的目的是充分發(fā)揮薪酬作用，對(duì)員工的勞動(dòng)和績效給予合理補(bǔ)償和激勵(lì)。使薪酬與崗位價(jià)值緊密結(jié)合；使薪酬與員工業(yè)績緊密結(jié)合；使薪酬與公司發(fā)展的短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合。

（二）薪酬體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

主要包括外部調(diào)研分析和內(nèi)部調(diào)研分析，外部調(diào)研分析包括：國家政策和法律最低工資以及同工同酬等法律規(guī)定、市場薪資調(diào)查、居民生活費(fèi)用、本地人才市場供需狀況、當(dāng)?shù)仄骄杖胨健⑸虝?huì)與工會(huì)的力量。內(nèi)部調(diào)研分析包括薪酬的系統(tǒng)性分析、現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r調(diào)研和薪酬結(jié)構(gòu)分析，薪酬的系統(tǒng)性分析包括企業(yè)的文化價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策、員工綜合狀況，現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r調(diào)研包括現(xiàn)有薪酬總額問題、薪酬支付能力、公司的薪酬滿意狀況，薪酬結(jié)構(gòu)分析包括現(xiàn)有各種薪酬形式的有效性、現(xiàn)有各種薪酬形式的比例、不同崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)比較。

（三）薪酬體系設(shè)計(jì)的考慮因素

薪酬體系設(shè)計(jì)要考慮的因素有很多，比如企業(yè)的特征，企業(yè)在不同的發(fā)展階段、行業(yè)特征的薪酬策略是不同的。還有公司的經(jīng)營政策和目標(biāo)，欲取得市場領(lǐng)先者的公司必然應(yīng)該是一流的薪資水平。第三，財(cái)務(wù)及成本上的考慮，公司利潤收益、現(xiàn)金流量等都是考慮公司支付能力的因素。第四是行政上的考慮，公司行政支持的服務(wù)能力決定了薪酬制度的執(zhí)行情況。第五是管理上的考慮，公司對(duì)薪酬的管理能力可以提高員工薪酬滿意度。第六是其他因素的考慮，比如公司的文化、價(jià)值觀、地域、人才市場的發(fā)育程度等。

（四）薪酬體系設(shè)計(jì)的基本流程

1.工作設(shè)計(jì)與分析

首先要進(jìn)行的工作是過系統(tǒng)的工作分析，明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任職資格。工商銀行分為營銷管理部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、綜合管理部門、支持保障部門、利潤中心和直屬機(jī)構(gòu)，每個(gè)部門下屬許多機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)的任務(wù)和作用不同，所以中層管理人員的職責(zé)也不同，要通過收集每個(gè)部門相關(guān)的工作職責(zé)、工作任務(wù)、任職資格要求、工作流程和工作環(huán)境等信息，進(jìn)行科學(xué)的整理和分析，為工商銀行建立高效合理的薪酬制度提供支撐。

2.崗位評(píng)價(jià)

工商銀行中層管理人員的崗位等級(jí)模糊不清，存在薪酬的內(nèi)部公平性問題，這時(shí)就需要對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)。根據(jù)工商銀行的實(shí)際情況，選取科學(xué)的評(píng)價(jià)要素，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)要素劃分層次，通過崗位評(píng)價(jià)委員對(duì)企業(yè)中層管理人員的崗位進(jìn)行測評(píng)，根據(jù)評(píng)價(jià)要素的打分結(jié)果，把不同的中層管理人員歸入不同的崗位等級(jí)，從158分至590以上，劃分為十一個(gè)崗位等級(jí)，不同的崗位等級(jí)與薪酬掛鉤，實(shí)行差別工資。

3.確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平

確定薪酬結(jié)構(gòu)主要是決定薪酬以何種具體形式發(fā)放，以及穩(wěn)定部分與可變部分的比例、短期薪酬與長期薪酬的組合、直接經(jīng)濟(jì)薪酬與間接經(jīng)濟(jì)薪酬的替代性等。對(duì)于工商銀行中層管理人員的策略應(yīng)該是基本工資+崗位津貼+獎(jiǎng)金 +附加工資，其中附加工資的具體內(nèi)容需要深入研究，比如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等。

要確定工商銀行的薪酬水平，主要依據(jù)崗位評(píng)價(jià)與工作價(jià)值分析、行業(yè)水準(zhǔn)和市場水平、薪酬調(diào)查資料、行業(yè)競爭激烈程度等。要注意同類工作的報(bào)酬不能完全相同，不同經(jīng)驗(yàn)及能力的中層薪酬不能一致，對(duì)于個(gè)別中層的突出成果應(yīng)通過獎(jiǎng)金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。工商銀行應(yīng)區(qū)別對(duì)待，采用混合薪酬策略，針對(duì)不同的部門、崗位和人才，采用差異薪酬策略。

4.薪酬體系的管理和控制

薪酬方案的實(shí)施是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，要進(jìn)行不斷的修正和完善。在實(shí)施前，要進(jìn)行針對(duì)薪酬方案的討論；薪酬方案確定后，要進(jìn)行宣傳和講解，使員工更新觀念、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；銀行領(lǐng)導(dǎo)和各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人要針對(duì)薪酬方案進(jìn)行詳細(xì)深入地強(qiáng)化培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；最重要的一步就是薪酬方案的試運(yùn)行，時(shí)間應(yīng)在三個(gè)月至半年，要不斷發(fā)現(xiàn)問題，以決定其改善和發(fā)展方向。

實(shí)施過程中的管理與控制極為關(guān)鍵，首先要對(duì)薪酬方案進(jìn)行控制，試運(yùn)行的結(jié)果如果很好，就要在全行范圍內(nèi)正式實(shí)行。其次是完善績效考核體系，要通過平衡記分卡和目標(biāo)管理法調(diào)整完善績效考核指標(biāo)體系，注重考核效率和結(jié)果的準(zhǔn)確性。第三，要對(duì)薪酬體系定期調(diào)整，應(yīng)關(guān)注行業(yè)和市場變化，考慮勞動(dòng)力供求和物價(jià)水平，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)及水平進(jìn)行定期調(diào)整。第四，要持續(xù)修改完善薪酬方案，建立相應(yīng)的申訴機(jī)制，聽取員工的意見，不斷引入新理念，做到與時(shí)俱進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（作者單位：石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

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