徐軍

當(dāng)前，農(nóng)信社的發(fā)展正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻。深入市場調(diào)研，了解市場發(fā)展的局面及其趨勢只是變革關(guān)鍵的第一步。如何在激烈的市場競爭中因需而變，以變革創(chuàng)新經(jīng)營策略，提高客戶服務(wù)水平，凸顯自身優(yōu)勢，激發(fā)內(nèi)生活力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展則至關(guān)重要。

農(nóng)信社流程銀行的建設(shè)不僅要從組織架構(gòu)上對當(dāng)前經(jīng)營管理體制進行變革，而且首要的是要做好思想觀念的轉(zhuǎn)變，樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念。

農(nóng)信社亟需構(gòu)建流程銀行

——體制機制改革的現(xiàn)實需要。流程銀行的建設(shè)涉及組織建構(gòu)和運作流程的巨大變革。組織架構(gòu)再造，將使農(nóng)信社徹底從原有的“塊塊”經(jīng)營管理模式，轉(zhuǎn)向“條條”經(jīng)營管理模式，有助于強化責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的激勵約束機制，實現(xiàn)精細化的業(yè)績評價和績效管理。這必然帶來業(yè)務(wù)流程、管理流程、決策流程的深刻變化，從根本上改變農(nóng)村信用社傳統(tǒng)粗放的運營模式。

——以客戶為中心服務(wù)創(chuàng)新的需要?！耙钥蛻魹橹行摹睒?gòu)建合理的流程，建立面向市場、客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系，可以使分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價值的營運流程重新設(shè)計和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程。不但能為客戶提供多樣化和差異化服務(wù)，而且能更好地提高內(nèi)部運營效率，最大限度地簡化流程和節(jié)省成本。

——有效管控風(fēng)險的需要。由于銀行業(yè)的開放和競爭，農(nóng)信社傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式容易造成風(fēng)險監(jiān)管虛化、風(fēng)險問責(zé)不落實等問題，從而導(dǎo)致風(fēng)險失控。而建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的“流程銀行”組織模式，通過財務(wù)、風(fēng)險、法律、合規(guī)、審計等業(yè)務(wù)條線多管齊下進行風(fēng)險管理，風(fēng)險透明度較高，風(fēng)險的度量比較一致，利于對風(fēng)險進行事前、事中的管理以及事后的處置，實行前中后臺的制約機制，能有效地規(guī)避操作風(fēng)險。

——提高整體競爭力的需要。隨著市場的深化和競爭的加劇，農(nóng)信社產(chǎn)品服務(wù)在金融競爭中的地位日益弱化，而建設(shè)“流程銀行”會進一步強化農(nóng)信社在產(chǎn)品服務(wù)方面的定價能力、風(fēng)險控制能力、成本優(yōu)化能力，會使農(nóng)信社逐步建立現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理體制，提升整體競爭力。

我們只有將原來“按部就班”的銀行文化轉(zhuǎn)變?yōu)?“客戶至上”的流程銀行文化，這樣才能真正實現(xiàn)農(nóng)信社經(jīng)營管理的嶄新格局。

農(nóng)信社流程銀行路徑

農(nóng)信社流程銀行的建設(shè)不僅要從組織架構(gòu)上對當(dāng)前經(jīng)營管理體制進行變革，而且首要的是要做好思想觀念的轉(zhuǎn)變，樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念。要以市場為導(dǎo)向，在制定戰(zhàn)略、細化客戶的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)客戶，設(shè)計提供個性化、綜合化、多樣化的服務(wù)和產(chǎn)品，有效滿足客戶不斷變化的金融需求。

——完善和優(yōu)化組織架構(gòu)體系。一是完善公司治理。要建立起有效制衡的法人治理機構(gòu)以及科學(xué)規(guī)范的運作機制，明確“三會一層”的定位、職能與分工，有效落實理事會、監(jiān)事會下設(shè)各專業(yè)委員會的作用；要合理設(shè)置股東結(jié)構(gòu)，嚴格控制單戶股東、法人及其關(guān)聯(lián)人股東持股比例，重點通過股權(quán)流轉(zhuǎn)、增資擴股優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，提高法人持股比例，力爭法人持股比例達到35%以上。

二是優(yōu)化組織架構(gòu)。要按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織架構(gòu)，根據(jù)結(jié)構(gòu)體系服務(wù)于業(yè)務(wù)流程的要求，按照“扁平化管理、前中后臺分離、垂直條線化管理、集中運營”的原則，對管理層次進行縱向壓縮，構(gòu)建精簡高效、職責(zé)清晰的組織架構(gòu)，合理設(shè)置部門、崗位，明確崗位職責(zé)，形成扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，提高運行效率。

——優(yōu)化業(yè)務(wù)與管理流程。一是梳理現(xiàn)有流程。要從滿足客戶需求為出發(fā)點對流程進行梳理和可行性評估，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程中存在的問題和缺陷，并依據(jù)評估結(jié)果對現(xiàn)有流程進行分類，確定保留流程、待優(yōu)化流程和需要再造的流程，為流程的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。

二是堅持四項原則。即流程差異化原則、減少非增值環(huán)節(jié)原則、效率與風(fēng)險兼顧原則、流程規(guī)范化的原則。要按照客戶便利、簡便快捷和高效利用系統(tǒng)資源的要求，對業(yè)務(wù)與管理流程進行梳理、整合和優(yōu)化，在流程中實現(xiàn)逐一識別、評估、管理相應(yīng)的風(fēng)險點，形成“一圖一書五庫”（流程圖、崗位說明書、內(nèi)外規(guī)庫、風(fēng)險點庫、違規(guī)事件庫、風(fēng)險案例庫）的完整流程體系。

三是建立流程持續(xù)優(yōu)化、維護責(zé)任機制。每個流程確定管理責(zé)任人，負責(zé)根據(jù)法規(guī)、行業(yè)規(guī)定等變化，流程的操作性、可行性等，對每個流程進行持續(xù)更新優(yōu)化、維護管理。

——創(chuàng)新優(yōu)化運營體系。一是構(gòu)建以客戶為中心的營銷體系。要針對目標(biāo)市場，細分客戶，建立客戶信息檔案，建立分層營銷、分層維護的營銷制度；要優(yōu)選營銷人員，充實前臺營銷隊伍，制定營銷人員等級管理辦法，實施動態(tài)考核管理，明確營銷人員進退機制。

二是建立以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品體系。要成立研發(fā)團隊，敏銳捕捉市場信息，創(chuàng)新金融產(chǎn)品。根據(jù)市場競爭需要，客戶需求，重點采取“模仿跟進，整合優(yōu)化、自主創(chuàng)新”策略，適時為客戶研發(fā)和推薦手續(xù)簡便、靈活、快捷的特色產(chǎn)品；同時持續(xù)完善產(chǎn)品體系，根據(jù)市場實際情況優(yōu)化信貸管理辦法，簡化貸款手續(xù)。

三是建立標(biāo)準化、差異化、定制化的服務(wù)體系。要優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程，建立標(biāo)準化、規(guī)范化的服務(wù)體系；全面推行柜員制、限時服務(wù)承諾制，設(shè)立“VIP”客戶專柜，提供“一站式”“差異化”“親情化”服務(wù)；實施超值服務(wù)，增設(shè)超值服務(wù)項目，為客戶提供金融業(yè)務(wù)指導(dǎo)和點對點的個性化金融服務(wù)；實行分級授權(quán)、動態(tài)管理，設(shè)計具有差異化的貸款審批權(quán)限；根據(jù)其信用級別、存款回籠率、利息貢獻度等，推行差別化管理，靈活調(diào)整貸款利率定價機制。

四是構(gòu)建多元化、多層次的渠道體系。要加快電話銀行、短信銀行、手機銀行等電子支付工具推廣，大力推廣涵蓋網(wǎng)上購物、投資理財、信用卡業(yè)務(wù)等強大功能的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)；積極開辦金融IC 卡、聯(lián)名卡、信用卡業(yè)務(wù)；對新建、改造的營業(yè)網(wǎng)點采取“1+1+1”（1臺取款機、1臺存取款一體機、1臺查詢機）設(shè)備匹配模式，提升網(wǎng)點服務(wù)功能，以滿足客戶對存取款、轉(zhuǎn)賬、查詢、補登存折等基本金融自助服務(wù)需求。

——建立行之有效的內(nèi)控機制。一是建章立制，制度先行。要堅持合規(guī)經(jīng)營，堅決摒棄人管人的惡習(xí)。根據(jù)工作需要合理設(shè)置執(zhí)業(yè)人員工作崗位，崗位設(shè)置上堅持業(yè)務(wù)分離原則，實現(xiàn)部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)化。明確每個崗位人員所在崗的工作內(nèi)容、工作職責(zé)，責(zé)任落實到人。各崗位之間職責(zé)分明，權(quán)限明確，建立起相互配合、內(nèi)外聯(lián)動、相互制約、層次清晰這樣一個良好的事前和事中內(nèi)部控制體系，有效地防范和控制風(fēng)險的發(fā)生。

二是構(gòu)建全面的風(fēng)險管理機制。要建立前臺業(yè)務(wù)部門、中臺管理部門和后臺支持保障部門“三道防線”機制。采取“人員管控+機器預(yù)防”的方式對事中業(yè)務(wù)處理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行實時控制和預(yù)警，建設(shè)以后督中心、風(fēng)險管理部門和審計部門為核心的事后監(jiān)督體系，建立起縱向報送與橫向傳送相結(jié)合的矩陣式風(fēng)險報告機制，將風(fēng)險損失限制在可控范圍內(nèi)。

——創(chuàng)新人力資源管理。一是要培養(yǎng)專業(yè)型人才隊伍。流程銀行的模塊化特征使得流程銀行如同一個團隊，它要求團隊成員成為專業(yè)型的人才。這樣的人才既可獨立作戰(zhàn)，高質(zhì)量地處理客戶的多元化和個性化的需求，又能有效地從團隊尋得支持和對團隊提供支持。為此，要以頻繁的培訓(xùn)來促進全體員工的知識更新，打造適應(yīng)“流程銀行”的責(zé)任心強、知識面廣、業(yè)務(wù)技能水平高的優(yōu)秀人才。

二是要建立科學(xué)的考評機制。不但要按照“德、能、勤、績、廉” 原則，建立科學(xué)有效的干部選拔制度；而且要打破“終身制、鐵飯碗制”，建立能上能下，能進能退的用工機制，疏通員工退出渠道；同時，要建立公平、科學(xué)的績效考核激勵機制，對員工的工作業(yè)績進行公平、科學(xué)的考核，并據(jù)此進行工資獎金的分配，使員工的報酬與其貢獻相匹配，激發(fā)和保護員工工作的積極性。

三是要塑造相適應(yīng)的企業(yè)文化。這是農(nóng)信社構(gòu)建流程銀行必不可少的重要支持條件。要使信用社每位員工逐步建立對信用社長遠可持續(xù)發(fā)展負責(zé)的責(zé)任文化，依靠獎罰分明的激勵機制和有凝聚力的企業(yè)文化提高員工對農(nóng)信事業(yè)的忠誠度。換言之，我們只有將原來“按部就班”的銀行文化轉(zhuǎn)變?yōu)?“客戶至上”的流程銀行文化，這樣才能真正實現(xiàn)農(nóng)信社經(jīng)營管理的嶄新格局。

（作者單位：四川省瀘縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社）