□文/張香美

（浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院浙商文化研究所 浙江·杭州）

家族企業(yè)一直是各國(guó)最活躍的經(jīng)濟(jì)成分，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，接近一半的企業(yè)是家族企業(yè)。目前，全國(guó)超過(guò)85%的企業(yè)屬于廣義家族企業(yè)，而浙江民營(yíng)企業(yè)中，家族式企業(yè)占比約在90%。2013年《福布斯》中文版發(fā)布的“中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”顯示，走向前臺(tái)接班的二代人數(shù)出現(xiàn)明顯飛躍，交接班進(jìn)入高發(fā)期。

一、家族企業(yè)傳承的要素

那么，家族企業(yè)代際傳承的內(nèi)容是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，人們首先想到的是財(cái)富、權(quán)利和職位。讓人迷惑的是，現(xiàn)實(shí)中有的企業(yè)在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)完成交接后，止步不前或經(jīng)營(yíng)不善甚至破產(chǎn)倒閉。那么，家族企業(yè)傳承的密碼在哪里？除了控制權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)外，還有哪些資源要素能使繼任者帶領(lǐng)家族企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)并實(shí)現(xiàn)超越？

一些知名企業(yè)家提出了自己對(duì)代際傳承的觀點(diǎn)，如浙江龍盛集團(tuán)創(chuàng)始人阮水龍認(rèn)為，除了權(quán)利和財(cái)富的傳承之外，更看重創(chuàng)業(yè)精神的傳承；寧波方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔認(rèn)為，企業(yè)交接班交接的其實(shí)是一種社會(huì)責(zé)任和事關(guān)振興中華民族的使命；溫州“虎牌”打火機(jī)創(chuàng)始人周大虎，認(rèn)為傳承的不僅僅是企業(yè)財(cái)富，更是企業(yè)的使命感和責(zé)任感；浙江新光集團(tuán)董事長(zhǎng)周曉光，認(rèn)為家族企業(yè)更多的是傳承一種責(zé)任、價(jià)值以及家族的精神。

另一方面，學(xué)者們也在積極探索。Lambrech（t 2005）在對(duì)10家家族企業(yè)19位成員進(jìn)行訪談后總結(jié)到，家族企業(yè)代際傳承是一個(gè)終身的連續(xù)性過(guò)程，在這期間創(chuàng)業(yè)家族必須為傳承過(guò)程培養(yǎng)一些軟件要素，其中排在首位的創(chuàng)業(yè)精神。Tan&Fock（2001）在對(duì)影響新加坡華人家族企業(yè)成長(zhǎng)和代際延續(xù)的關(guān)鍵因素進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)家精神，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和價(jià)值觀，是決定家族企業(yè)能否延續(xù)和成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。國(guó)際權(quán)威家族企業(yè)研究專(zhuān)家伊萬(wàn)蘭·茲伯格說(shuō)：“一切成功傳承的驅(qū)動(dòng)力就是對(duì)未來(lái)的愿景，這種愿景是激勵(lì)人心的，也是將企業(yè)傳遞給下一代所必需的。家族企業(yè)的延續(xù)需要將每一代企業(yè)接班人的個(gè)人夢(mèng)想凝結(jié)成一個(gè)共同的、集體的夢(mèng)想，這種共同的夢(mèng)想為所有權(quán)和管理權(quán)的有效傳遞提供了背景”。國(guó)內(nèi)學(xué)者朱素英（2006）率先對(duì)企業(yè)家精神的傳承進(jìn)行了探討，她認(rèn)為繼承人對(duì)企業(yè)家精神的繼承發(fā)展和創(chuàng)新是家族企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵。浙江大學(xué)竇軍生（2013）將傳承的要素分為目的性要素和工具性要素，并將企業(yè)家層面的工具性要素歸為精神和愿景、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系和人脈三大類(lèi)。中山大學(xué)儲(chǔ)小平教授（2011），構(gòu)建了家族企業(yè)傳承要素系統(tǒng)圖，圖中顯示家族企業(yè)傳承要素主要包括股份、愿景、權(quán)威、文化資本、社會(huì)資本、管理經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)、企業(yè)家精神與能力等要素。

聯(lián)系浙商企業(yè)家觀點(diǎn)，結(jié)合學(xué)者研究成果，我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者能傳承給子女的不僅是財(cái)富或權(quán)利，這只是接班人行動(dòng)的基礎(chǔ)；不僅是經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)是基于過(guò)去的，不一定適用于當(dāng)前以及未來(lái)；也不僅是關(guān)系和人脈，因?yàn)殛P(guān)系網(wǎng)絡(luò)往往會(huì)因?yàn)楹诵某蓡T的變化而變化。傳給接班人的核心內(nèi)容應(yīng)是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的精神，把企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久的使命。

二、建構(gòu)主義視角的家族企業(yè)傳承機(jī)理

那么，這些要素如何傳承就是我們要思考的問(wèn)題。建構(gòu)主義認(rèn)為，個(gè)體的知識(shí)既不是預(yù)先生成的也不是完全來(lái)自經(jīng)驗(yàn)，而是來(lái)自于主體與客體的相互活動(dòng)，他們更加關(guān)注學(xué)習(xí)者如何以原有的經(jīng)驗(yàn)、心理結(jié)構(gòu)和信念為基礎(chǔ)來(lái)建構(gòu)知識(shí)，更加強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的主觀性、社會(huì)性和情景性。按照該理論，對(duì)于家族企業(yè)傳承的工具性要素，精神也好，使命也罷，都要在真實(shí)情境中，落實(shí)到行動(dòng)中去才能習(xí)得，才能豐富。如何履行這個(gè)使命，也即如何實(shí)現(xiàn)傳承。要接班人在自身意愿和能力的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和環(huán)境機(jī)會(huì)去實(shí)踐。接班人接手企業(yè)后，必然要努力把企業(yè)推向一個(gè)發(fā)展階段，這期間需要新思維、新團(tuán)隊(duì)，內(nèi)外部對(duì)變革的支持和信任，這些都不是父輩可以簡(jiǎn)單直接傳遞的，只能靠接班人自己的實(shí)踐去獲取和積累。也就是說(shuō)，這些要素的傳承機(jī)制是真實(shí)環(huán)境中的實(shí)踐。如何實(shí)踐，既能讓繼任者習(xí)得這些資源要素，又能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展甚至超越以往？部分浙商家族企業(yè)走在了前面。

三、浙商家族企業(yè)的實(shí)踐

（一）相關(guān)創(chuàng)新。相關(guān)創(chuàng)新是指潛在接班人進(jìn)入家族企業(yè)以后，根據(jù)所在行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)發(fā)展階段等實(shí)際情況，結(jié)合自身特長(zhǎng)，在產(chǎn)品工藝、營(yíng)銷(xiāo)體系、人事制度等方面進(jìn)行革新，釋放企業(yè)生產(chǎn)力，證明自己的才干，為全面接手家族企業(yè)做好準(zhǔn)備。這種模式在浙商的傳承安排上是較為普遍的。

虞江波，新光集團(tuán)董事長(zhǎng)周曉光之子，16歲出國(guó)留學(xué)，而后考入英國(guó)帝國(guó)理工大學(xué)，獲得數(shù)學(xué)與應(yīng)用專(zhuān)業(yè)學(xué)士學(xué)位，并在倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院攻讀人力資源管理碩士。2008年畢業(yè)回國(guó)后進(jìn)入家族企業(yè)，在公司各部門(mén)輪崗，熟悉飾品的生產(chǎn)流程、產(chǎn)品、工藝以及銷(xiāo)售渠道。2010年虞江波創(chuàng)辦浙江淘趣網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，現(xiàn)已成為獲得天貓認(rèn)證的珠寶配飾類(lèi)目唯一金牌服務(wù)商，淘趣運(yùn)營(yíng)的新光飾品，成為天貓第一品牌，并創(chuàng)立新的“淘品牌”EVE。

2011年初，虞江波被任命為新光飾品總經(jīng)理，他著手轉(zhuǎn)變生產(chǎn)體系，在保留核心工藝的基礎(chǔ)上，將新光生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的部分業(yè)務(wù)外包。這樣的變革，使新光在沒(méi)有增加員工數(shù)量的情況下，產(chǎn)能增加了40%，新光飾品的銷(xiāo)量也保持了35%～40%的增長(zhǎng)。同年，他在杭州創(chuàng)辦了浙江網(wǎng)倉(cāng)科技有限公司，專(zhuān)注于電子商務(wù)數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)，不僅開(kāi)發(fā)了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，還在杭州建立了1萬(wàn)多平方米的倉(cāng)儲(chǔ)基地。該公司榮獲“2012全球十大電商服務(wù)商”稱(chēng)號(hào)。

母親周曉光表示“：如果從工作態(tài)度上來(lái)講，我給他打100分，從工作能力上，他的表現(xiàn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我的預(yù)期”，并準(zhǔn)備在五年后將董事長(zhǎng)職位交給虞江波，自己“退居二線”。

（二）共同創(chuàng)業(yè)。共同創(chuàng)業(yè)是指，潛在接班人以企業(yè)負(fù)責(zé)人的身份與一代浙商一起創(chuàng)立新的品牌，創(chuàng)設(shè)新的業(yè)務(wù)。在這個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，是以潛在接班人為主要負(fù)責(zé)人的，基于他的興趣、能力和目標(biāo)而活動(dòng)，父輩演繹的是支持者和指導(dǎo)者的角色。一起創(chuàng)業(yè)的過(guò)程就是一個(gè)指導(dǎo)過(guò)程、歷練過(guò)程和傳承過(guò)程。

方太的代際傳承被業(yè)界認(rèn)為是家族企業(yè)傳承的范本。茅理翔將他們父子的代際傳承過(guò)程歸結(jié)為三個(gè)三年，即帶三年、幫三年、看三年。其實(shí)在創(chuàng)業(yè)之初，茅忠群就對(duì)父親開(kāi)出條件：“第一，必須跳出以前，另外成立一個(gè)獨(dú)立的品牌；第二，另起爐灶。老員工不要，親戚不能進(jìn)入；第三，關(guān)于方太方向性的決策，要由自己說(shuō)了算?！?/p>

1994年茅忠群從上海交大碩士畢業(yè)后，應(yīng)父親的希望回家一起辦企業(yè)。當(dāng)時(shí)家族企業(yè)的產(chǎn)品是陷入虧損點(diǎn)火槍?！氨緛?lái)父親讓我回去共同把點(diǎn)火槍做好，但我回去后想想不對(duì)，點(diǎn)火槍本身市場(chǎng)很小，競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)含量也比較低，即使我加入未來(lái)空間也不是很大，所以我就想怎么能夠?qū)ふ乙粋€(gè)新的主業(yè)從頭開(kāi)始做。”茅忠群說(shuō)。

創(chuàng)業(yè)初期，父子在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上存在分歧，父親想做微波爐，兒子想做油煙機(jī)，最后市場(chǎng)調(diào)研和家庭會(huì)議認(rèn)可了茅忠群的想法，并將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)權(quán)交給茅忠群。茅忠群聯(lián)合高?？蒲辛α?，開(kāi)發(fā)了中國(guó)第一臺(tái)大圓弧流線型油煙機(jī)，一炮打響，使得方太在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。

3年后，父親將營(yíng)銷(xiāo)權(quán)交給茅忠群，隨即他實(shí)行營(yíng)銷(xiāo)體制改革。2002年后，父親將管理權(quán)徹底下放，兒子對(duì)公司管理進(jìn)行全面改革，招兵買(mǎi)馬，將現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念引進(jìn)企業(yè)。如今父親已是徹底的甩手掌柜，茅忠群已完全獨(dú)當(dāng)一面。

（三）獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。也有部分浙商二代，并不是一畢業(yè)就進(jìn)入家族企業(yè)，他們偏好根據(jù)自己的興趣和特長(zhǎng)在家族企業(yè)外部歷練一番后，如獨(dú)自創(chuàng)辦自己的公司，而后再響應(yīng)家族號(hào)召接管父輩企業(yè)。

俞蘠，是杭州野風(fēng)集團(tuán)有限公司創(chuàng)始人俞國(guó)生的兒子，1985年出生，2008年從加拿大多倫多大學(xué)畢業(yè)歸國(guó)后，并未直接進(jìn)入父親的企業(yè)，而是創(chuàng)辦了一家網(wǎng)絡(luò)游戲公司。截至目前，該公司年盈利額已達(dá)到數(shù)千萬(wàn)元。2010年響應(yīng)父親召喚接班野風(fēng)集團(tuán)。

俞國(guó)生則把企業(yè)交給兒子后就完全不管了，自己重新做投資公司。在接管野風(fēng)的三年中，俞蘠沒(méi)有拿過(guò)一宗土地，在獨(dú)立決策基礎(chǔ)上，他一直在做企業(yè)的內(nèi)部整合。他嘗試著從標(biāo)準(zhǔn)化和制度化角度去改變野風(fēng)，并建立一個(gè)完善的機(jī)制，讓野風(fēng)發(fā)展得更穩(wěn)健。盡管野風(fēng)房產(chǎn)的高層平均年齡四五十歲，很多都是與他父親一起創(chuàng)業(yè)的元老，但他公私分明，處理得當(dāng)。他還嘗試調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。俞蘠雖掌管野風(fēng)僅3年多，但發(fā)展思路清晰，經(jīng)驗(yàn)日益完善，野風(fēng)房產(chǎn)也完成穩(wěn)步過(guò)渡。

四、結(jié)語(yǔ)

代際傳承是一個(gè)系統(tǒng)工程，其中只有股份與權(quán)利的傳承是實(shí)在的，可以通過(guò)法律或企業(yè)內(nèi)部的行政命令來(lái)實(shí)現(xiàn)，其他要素都難以量化并精確地予以傳承。企業(yè)家觀點(diǎn)以及國(guó)內(nèi)外學(xué)者們的研究表明，企業(yè)家精神和使命、默會(huì)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系和人脈是影響家族企業(yè)傳承效果的關(guān)鍵隱性要素。建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，這些要素的習(xí)得要通過(guò)真實(shí)環(huán)境中的歷練與創(chuàng)新。同時(shí)，浙商家族企業(yè)的傳承案例以實(shí)踐證明接班人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能有效助力這些要素的傳承、更新甚至超越。這種在培養(yǎng)計(jì)劃中安排創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)類(lèi)的關(guān)鍵事件以促進(jìn)接班人成長(zhǎng)的傳承模式，為其他大量處在傳承困惑中的企業(yè)提供了一種新的借鑒和參考。

［1］Lambrecht J.Mul tigenerational Transition in Family Business：A New Explanatory Model［J］.family Business Review，2005.18.4.

［2］伊萬(wàn)·蘭茲伯格著.許玉林，付亞和等譯.家業(yè)永續(xù).家族企業(yè)如何成功地完成代際傳承［M］.北京：商務(wù)圖書(shū)館，2005.

［3］朱素英.家族企業(yè)繼任中的企業(yè)家精神傳承研究［D］.中山大學(xué)博士學(xué)位論文，2006.

［4］儲(chǔ)小平.家業(yè)長(zhǎng)青是“系統(tǒng)工程”［J］.北大商業(yè)評(píng)論，2011.5.