趙傳葆

【摘要】資本的生命就在于其流動(dòng)性。正確的資本運(yùn)作，是按企業(yè)生命周期和經(jīng)濟(jì)周期適時(shí)進(jìn)出，分享企業(yè)成長和經(jīng)濟(jì)增長的成果，從而實(shí)現(xiàn)資本的增值和避險(xiǎn)。本文以汽車4S店通過資本運(yùn)作合理配置資源，扭虧為盈的案例論證企業(yè)資本運(yùn)作對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性，這是企業(yè)防止被邊緣化，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的有效途徑。

【關(guān)鍵詞】資本運(yùn)作 改革 案例？

一、兩家4S店的經(jīng)營現(xiàn)狀

A、B兩家4S店系兩家股東共同投資的合資企業(yè)，成立于2004年，股權(quán)比例皆為72∶28。公司先后聘任五任總經(jīng)理，由于經(jīng)營管理不善，形成大量歷史遺留問題難以清理，兩家公司長期處于虧損狀態(tài)，已經(jīng)資不抵債。截至2013年2月28日，兩家公司的資產(chǎn)負(fù)債狀況分別如表1、表2所示。

可以看出，兩家公司負(fù)債過高，未分配利潤皆為負(fù)數(shù)，長期虧損，已經(jīng)資不抵債。

二、兩家公司虧損分析及扭虧方案

（一）虧損原因分析

1.主觀因素。品牌商務(wù)政策沒有充分利用，銷售價(jià)格及管控體系沒有健全并得到有效的執(zhí)行；維修折扣權(quán)限管理及促銷政策的管理沒有建立制度化保障體系；營銷隊(duì)伍建設(shè)，特別是核心人員的培訓(xùn)、考核及團(tuán)隊(duì)打造較弱；公司員工進(jìn)出制度管理及人力成本控制不足；當(dāng)面臨汽車市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，兩家公司缺乏針對(duì)性的應(yīng)對(duì)方案和整改措施。

2.客觀因素。汽車市場(chǎng)的增速放緩、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降；多年虧損導(dǎo)致資本金耗盡，僅靠負(fù)債經(jīng)營，年增加財(cái)務(wù)費(fèi)用200多萬元；加之當(dāng)?shù)劁N售不暢，兩家公司另建二網(wǎng)，都是兩地經(jīng)營，使人工成本及管理費(fèi)用進(jìn)一步增加。

（二）扭虧增盈方案

1.兩家店整體搬遷，由原兩店、兩地經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)閮傻暌坏亟?jīng)營，謀求兩店的管理職能共享。

2.兩家店中的一家轉(zhuǎn)讓100%股權(quán)（含土地廠房），變現(xiàn)資金用于彌補(bǔ)資本金虧空。同時(shí)，重新設(shè)立新公司承接汽車品牌經(jīng)營權(quán)（在不改變投資主體的情況下，主機(jī)廠同意變更品牌授權(quán)）。

3.強(qiáng)化運(yùn)營管控體系建設(shè)，爭(zhēng)取當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

（三）資本運(yùn)作前、后盈利分析

1. 人員數(shù)量及成本分析（按各自單獨(dú)管理模式）（金額單位：萬元）。A公司搬遷前人員合計(jì)105人，其中：售后部門54人；銷售部門17人；行政人事部17人；客服部4人；財(cái)務(wù)部7人；市場(chǎng)部2人；其他人員4人；年發(fā)生人力成本578.24萬元。搬遷后減少人員16人，其中售后部門4人；銷售部門1人；行政人事部7人；客服部2人；財(cái)務(wù)部2人。年人力成本下降65.68萬元。

B公司搬遷前人員合計(jì)87人，其中：售后部門36人；銷售部門20人；行政人事部15人；客服部3人；財(cái)務(wù)部6人；市場(chǎng)部1人；其他人員6人；年發(fā)生人力成本496.89萬元。搬遷后減少人員16人，其中售后部門7人；銷售部門4人；行政人事部5人；財(cái)務(wù)部2人。年人力成本下降77.64萬元。

以上人員編制含外包人員（洗車工，保潔，門衛(wèi)，食堂），月度工資績(jī)效測(cè)算參考2012年實(shí)際數(shù)，不含社保、公積金等。后勤部門保安可考慮統(tǒng)一分配夜間值班，進(jìn)一步減少人力成本。

可以看出，通過資本運(yùn)作，兩家公司合并經(jīng)營相比之前單獨(dú)經(jīng)營，可減少員工32人，降低人力成本143.32萬元/年。若通過兩品牌統(tǒng)一管理，還可減少13人，資源整合將降低人力成本近60萬元/年，共降低年人工成本超過200萬元。

2.費(fèi)用分析。A公司、B公司搬遷前總費(fèi)用分別為1 425.90萬元和1 137.51萬元，合計(jì)2 563.41萬元。按兩家公司搬遷新增房屋改造工程費(fèi)用800萬元計(jì)算，在相鄰的兩個(gè)4S店新址，我們比較了兩套方案，搬遷后費(fèi)用變動(dòng)如下。

搬遷方案1：A公司占用西展廳；B公司占用東展廳，則A公司費(fèi)用總額1 274.84萬元，B公司總費(fèi)用933.88萬元，合計(jì)2 208.72萬元，節(jié)省354.69萬元。

搬遷方案2： A公司占用東展廳；B公司占用西展廳，則A公司費(fèi)用總額1 143.39萬元，B公司總費(fèi)用1 065.33萬元，合計(jì)2 208.72萬元。同樣節(jié)省354.69萬元。

3.盈利能力分析。A公司整車銷售年度目標(biāo)1 587輛，其中：直銷1 200輛，批發(fā)387輛。公司年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入（含稅）29 578.97萬元，收入結(jié)構(gòu)為：整車直銷19 656萬元；整車批發(fā)6 339萬元；二手車交易600萬元；售中767.64萬元；售后維修及配件2 216.33萬元。

公司年實(shí)現(xiàn)銷售毛利1 324.69萬元，其中：整車-510.32萬元，二手車交易40萬元；售中441.93萬元；售后維修及配件886.41萬元。公司預(yù)計(jì)獲得主機(jī)廠各種返利466.67萬元。

考慮不同搬遷方案費(fèi)用差異，按照上述搬遷方案1，A公司年預(yù)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)利潤49.69萬元；按照搬遷方案2，A公司預(yù)計(jì)年實(shí)現(xiàn)利潤181.69萬元。

B公司整車銷售年目標(biāo)1 440輛，其中直銷1 008輛；批發(fā)432輛。公司年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入（含稅）13 894.50萬元，銷售毛利1 066.36萬元，主要是：整車毛利-92.97萬元；二手車交易15萬元；售中利潤454.76萬元；售后維修及配件463.28萬元。公司預(yù)計(jì)獲得主機(jī)廠各種返勵(lì)226.29萬元。

考慮不同搬遷方案費(fèi)用差異，按照上述搬遷方案1，B公司年預(yù)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)利潤132.48萬元；按照搬遷方案2，B公司預(yù)計(jì)年實(shí)現(xiàn)利潤1.04萬元。

由上可見，兩家公司通過整體搬遷，在沒有完善運(yùn)營管理體系和其他創(chuàng)利措施的前提下，兩家公司預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)年利潤近200萬元。兩家公司車輛銷售價(jià)格管控體系不完善，直銷比例較低，維修毛利率低于行業(yè)同品牌4%，只要推行銷售和維修管理體系和監(jiān)控措施，兩家公司按年銷售3 000輛，直銷率80%計(jì)算，單車?yán)麧櫶嵘?00萬～1 000萬元；全年銷售可增加120萬～240萬元利潤，維修收入按3 000萬元，按行業(yè)平均毛利率水平計(jì)算，全年維修毛利可增加120萬元，合計(jì)增加毛利240萬～360萬元。兩家公司年利潤應(yīng)在500萬元以上。

4.進(jìn)一步提升盈利的舉措。（1）開展主機(jī)廠大用戶采購。按300～500臺(tái)/年，廠家有3%～4%的獎(jiǎng)勵(lì)，單車新增利潤5 000～7 000元，可新增毛利約200萬元。（2）統(tǒng)一推出延保服務(wù)。按主機(jī)廠制定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由2年6萬千米延長到4年10萬千米，每車收費(fèi)4 000元，現(xiàn)僅按平均3 000元/車，如能做到新車銷售的10%推出延保服務(wù)，按年兩品牌銷售（直銷）2 000臺(tái)，則會(huì)增加60萬元的利潤。維修用戶按5%的比例推出延保服務(wù)，8 000個(gè)客戶，可以實(shí)現(xiàn)120萬元的利潤，該項(xiàng)措施合計(jì)產(chǎn)生利潤180萬元/年。（3）實(shí)施管理職能整合。對(duì)市場(chǎng)、大用戶開發(fā)、行政、人力資源、財(cái)務(wù)、客服進(jìn)行資源共享，全年可節(jié)省營銷及管理費(fèi)用50萬元左右。

以上三項(xiàng)措施將使兩家公司年新增利潤430萬元。

三、兩家公司整改后原地域客戶維系方案

（一）自建銷售二網(wǎng)及維修點(diǎn)模式

目前兩家公司維修收入100萬元/月，銷售車輛90臺(tái)/月，如丟掉原網(wǎng)點(diǎn)，則對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)、銷售及維修業(yè)績(jī)均有較大影響，但如果采取自建網(wǎng)點(diǎn)，則又會(huì)增加廠地租賃成本、管理及人員費(fèi)用，按目前兩家公司銷售車價(jià)測(cè)算會(huì)虧損。維修100萬元，按50%的維修毛利計(jì)算，也只有50萬元的毛利，減去場(chǎng)地租賃費(fèi)、人工及管理成本，則每年至少虧損50萬～100萬元。

（二）合作共建模式

以設(shè)施、配件、技術(shù)、管理、品牌影響力作為輸出要素，合作方提供場(chǎng)所、人員及資金，可以將品牌進(jìn)行原地區(qū)業(yè)務(wù)托管，既滿足了客戶的服務(wù)需求，又減少了運(yùn)營成本，同時(shí)通過輸出管理和質(zhì)量、技術(shù)控制，能確?？蛻舻木S系和提升用戶滿意度。我方收取管理費(fèi)及凈利潤分成，全年預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)利潤100萬元。同時(shí)還可解決搬遷后的人員分流及辦公和營業(yè)設(shè)施的再利用問題，減少搬遷損失。

通過上述優(yōu)化調(diào)整措施，兩家公司2013年下半年就實(shí)現(xiàn)了月平均利潤50萬元，2014年度將沖刺800萬～1 000萬元的盈利目標(biāo)。本文認(rèn)為，目前中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入中速增長期，市場(chǎng)和融資環(huán)境偏緊，企業(yè)經(jīng)營相對(duì)困難，可以通過資本、資產(chǎn)和資源重組改善自身的生存狀況，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。endprint