浙商食品集團(tuán)有限公司 鄭黎

一、研究概述

(一)研究意義

在市場經(jīng)濟(jì)體制改革的新階段，健全企業(yè)集團(tuán)資金管控體系，能夠有效提高風(fēng)險防范能力，對企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展和經(jīng)濟(jì)社會正常運轉(zhuǎn)有著重要的意義。資金管理與控制具有時間性、變動性、差異性和流動性等特點，給企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的實施帶來一定的難度。強(qiáng)化資金管理與控制，決策層能夠更好地制定經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立有效的風(fēng)險控制意識，建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的資金管理與控制體系。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理與控制，可以降本增效，有效地控制資金流向，通過資金流控制成本，獲取更大的收益。對于大型企業(yè)集團(tuán)來講，資金量巨大，有些企業(yè)集團(tuán)將自有資金存在銀行而去貸款，無法利用閑散的資金，利率差較大，無法規(guī)避應(yīng)有的財務(wù)風(fēng)險。資金管控是企業(yè)財務(wù)管理的核心，財務(wù)管理水平直接關(guān)系著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。資金是企業(yè)的生命之源，部分企業(yè)集團(tuán)因為資金管控失當(dāng)，造成資金鏈斷裂，后果極其嚴(yán)重。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管控，對于企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略、完成企業(yè)使命、加強(qiáng)財務(wù)管理具有十分重要的現(xiàn)實意義。

(二)相關(guān)概念

企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高級的組織形式，它一般建立在一個或者是多個具有投資中心功能、而且實力強(qiáng)大的大型企業(yè)基礎(chǔ)上的，并將其作為核心，并將多個在技術(shù)、資產(chǎn)或者資本等方面具有密切聯(lián)系的企業(yè)或者單位作為集團(tuán)公司的外圍層，依靠商務(wù)協(xié)作、人事安排或者是產(chǎn)權(quán)控制等手段所實現(xiàn)的具有多個層次、比較穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)通過自身所具備的生產(chǎn)、管理、資金以及銷售等各個方面的優(yōu)勢地位，實現(xiàn)對其他公司成員的控制，保證整個集團(tuán)按照總的目標(biāo)和戰(zhàn)略運行。

企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制是指通過多種資金管理手段，逐步降低財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率和水平。資金管理一般以會計核算和監(jiān)督為基礎(chǔ)，通過建立健全內(nèi)部控制體系，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，積極參與資本運營，構(gòu)建科學(xué)合理的資金管理平臺，提高資金管理的科學(xué)化水平。企業(yè)集團(tuán)資金管控的主要目標(biāo)為資金管理要安全，預(yù)算控制要有力，成本管理要高效，資金信息傳遞要及時，資金風(fēng)險預(yù)警要可靠，財務(wù)人員要充足。

二、資金管控模式的選擇

(一)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式將企業(yè)集團(tuán)資金集中于資金管理部門進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和控制，各子公司不允許開設(shè)資金結(jié)算往來賬戶。優(yōu)點是企業(yè)集團(tuán)可以直接監(jiān)督控制子公司的資金收付，缺點是子公司的生產(chǎn)經(jīng)營受到限制，無自主選擇權(quán)。

(二)結(jié)算中心模式

該模式是設(shè)立集中結(jié)算中心，一般在集團(tuán)總部財務(wù)部內(nèi)，獨立運行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司在結(jié)算中心開立子賬戶，總部財務(wù)部就可隨時了解子公司的財務(wù)狀況，加強(qiáng)對子公司的資金使用情況的監(jiān)督。結(jié)算中心模式貸款管理相對薄弱，子公司的資金本位利益思想嚴(yán)重，影響整體資金管理政策的落實。

(三)內(nèi)部銀行模式

該模式下各子公司與企業(yè)集團(tuán)之間是借貸關(guān)系，內(nèi)部銀行既是管理者又是經(jīng)營者這樣雙重身份，這種管理模式現(xiàn)行準(zhǔn)則是不允許的，正逐步被財務(wù)公司模式取代。

(四)財務(wù)公司模式

該模式下財務(wù)公司為集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算機(jī)構(gòu)，其地位與子公司地位平級，屬于獨立核算的法人單位。財務(wù)公司無賬戶控制權(quán)，開戶單位與財務(wù)公司只是戰(zhàn)略合作關(guān)系，成員單位將閑散資金存入財務(wù)公司，財務(wù)公司也可優(yōu)惠的利率為成員單位提供貸款。缺點是財務(wù)公司無法對資金進(jìn)行監(jiān)控。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管控存在的主要問題

(一)資金管控制度缺乏

缺乏資金管控方面的制度約束，企業(yè)集團(tuán)無法對資金的使用過程進(jìn)行全過程的監(jiān)督控制，對績效評價沒有力度。由于《公司法》對單獨核算的規(guī)定，部分企業(yè)集團(tuán)為規(guī)避上級主管部門的審核，所屬公司資金的管理不納入集團(tuán)資金管理中心進(jìn)行管理，形成了制度漏洞。部分企業(yè)集團(tuán)對子公司的資金收支、利潤分配、投資情況信息掌握不全，控制、監(jiān)督、審計制度不健全，事前控制不嚴(yán)格、事后審計走過場，內(nèi)部控制制度形不成有效的監(jiān)督機(jī)制，極易產(chǎn)生資金管控風(fēng)險，給企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來風(fēng)險。

(二)內(nèi)部控制執(zhí)行不力

企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面已經(jīng)取得了顯著成績，但是再好的制度和約束，如果監(jiān)督執(zhí)行不到位，很容易造成大的損失。企業(yè)集團(tuán)下屬多家子公司和分公司，對于他們的內(nèi)部控制往往形同虛設(shè)，在資金管控方面，有些子公司之間往來賬務(wù)和內(nèi)部交易往往不走帳，直接抵消，存在違規(guī)風(fēng)險。部分子公司現(xiàn)資金量較大，收入與支出入賬在一起，崗位設(shè)置不科學(xué)，一人多崗，信息溝通較為緩慢，形不成有效的傳遞與溝通。

(三)信息化觸角延伸不到位

隨著現(xiàn)代通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，資金管控也由原來的比率分析轉(zhuǎn)換為實時信息化監(jiān)控。已經(jīng)有越來越多的企業(yè)集團(tuán)建立了ERP資金管理平臺，ERP資金管理系統(tǒng)的使用解決了企業(yè)集團(tuán)資金管理的孤島問題，集合了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資金管理的方方面面，但是在一些基層所屬單位，會計信息化程度仍較低，無法實現(xiàn)實時上報財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)資金分析軟件仍較為落后，資金管理預(yù)警機(jī)制還未形成，資金管理水平有待提高。由于空間和時間的原因，企業(yè)集團(tuán)與所屬公司之間形成了“信息孤島”，只有充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和信息通訊技術(shù)，才能延伸資金管理的信息化觸角。

四、企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資金管控的措施

(一)完善相關(guān)法律和內(nèi)部制度

一是隨著我國改革的不斷深入，為適應(yīng)我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢，及時修補(bǔ)漏洞，規(guī)范集團(tuán)資金管理行為，要及時修訂《公司法》、《上市公司信息披露制度》、《證券法》等相關(guān)法律制度。二是完善集團(tuán)企業(yè)的的資金集中管理制度，統(tǒng)一的資金管理制度是整個資金管理的基礎(chǔ)，可以使會計核算口徑統(tǒng)一，提供真實、完整的會計信息，進(jìn)一步提高資金管理的質(zhì)量和效益。三是完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理制度，完善的制度是企業(yè)集團(tuán)管理的鋪路石，整個企業(yè)集團(tuán)涉及的資金量大，周轉(zhuǎn)速度快，一旦資金出現(xiàn)問題，對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營將產(chǎn)生極大影響。要完善企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金管理制度、投融資管理制度、利潤分配制度、現(xiàn)金股利制度和內(nèi)部控制制度。形成企業(yè)集團(tuán)一套整體的內(nèi)部制度體系，各母子分公司按照企業(yè)集團(tuán)資金管理要求合理制定本公司的制度體系。

(二)強(qiáng)化內(nèi)部控制，加強(qiáng)資金監(jiān)督

內(nèi)部控制制度是企業(yè)資金管理的核心，是企業(yè)發(fā)展的制度保障。從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展歷程來看，企業(yè)的管理工作都是從內(nèi)部控制這一基礎(chǔ)性工作開始的。從一些違規(guī)問題和破產(chǎn)企業(yè)來看，都是內(nèi)部控制先出了問題。決定企業(yè)興衰的是企業(yè)的資金流，在發(fā)達(dá)國家，破產(chǎn)的企業(yè)歸根到底不是由于賬面的虧損，而是企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全和完善，導(dǎo)致資金管控出現(xiàn)重大問題。為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，逐步提高企業(yè)風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，必須在公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)利制衡、崗位分工、風(fēng)險防范方面形成科學(xué)合理的制度規(guī)范。內(nèi)部控制制度的建設(shè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際和發(fā)展戰(zhàn)略，無法復(fù)制和克隆。在資金監(jiān)督管理過程中，要注重與公司治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合，與資金使用效率相結(jié)合，與資金審計相結(jié)合，逐步建立對子公司的約束與激勵機(jī)制。

(四)加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)

一是實施企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)資金管控的重要形式，企業(yè)集團(tuán)通過制定總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，所屬子公司和分公司應(yīng)進(jìn)一步分解預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)一步制定財務(wù)預(yù)算，與企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算相協(xié)調(diào)匹配。建立健全預(yù)算管理組織，建立預(yù)算管理委員會，及時調(diào)度和調(diào)控企業(yè)的資金收支和重大資本性支出。設(shè)立預(yù)算協(xié)調(diào)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)好資金流的使用，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行。二是實現(xiàn)資金管控的集約化管理，進(jìn)一步提高資金在集團(tuán)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)效率。企業(yè)集團(tuán)要通過應(yīng)用系統(tǒng)化的會計信息系統(tǒng)，逐步延伸資金管理與控制的觸角，對會計信息系統(tǒng)及時升級更新，采用加密手段，保證信息系統(tǒng)的安全。三是對企業(yè)集團(tuán)資金管控實現(xiàn)實時預(yù)警。對于預(yù)警條件的設(shè)置要合理、準(zhǔn)確，既能起到警示作用，又能隨時化解風(fēng)險。四是加強(qiáng)財務(wù)分析。將財務(wù)分析運用到企業(yè)集團(tuán)資金日常管理中，發(fā)揮其科學(xué)化管理作用，提升企業(yè)集團(tuán)資金管理控制水平，切實為企業(yè)管理層科學(xué)決策提供信息支持。

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