按2/3的比例模擬現實，小孩扮演各種角色，認識新事物，養(yǎng)成好習慣，基于這種模式的兒童職業(yè)體驗館自從2008年進入中國后，便開始迅速發(fā)展。目前，國內開業(yè)的兒童職業(yè)體驗館已經達到50多家，而正在籌建中的也有50家以上，這一新生業(yè)態(tài)看上去火熱一片。

然而，在兒童職業(yè)體驗館火速擴張的背后，卻蘊藏著巨大的風險：沒有一家能探索出有效的盈利模式，幾乎所有的兒童職業(yè)體驗館都過度依賴門票收入，但人流量和回頭客卻都不甚理想。業(yè)內沒有一家強勢品牌，但他們卻已經迫不及待地進行著連鎖加盟擴張。

兒童職業(yè)體驗館是舶來生意，1999年在墨西哥誕生的Kidzania是世界上第一家兒童職場體驗主題公園。2006年10月進入日本東京。公園內的設施僅為實物三分之二大小，足以“以假亂真”，令兒童身臨其境。結合日本的高科技元素和服務文化，在里面的體驗非常棒。長沙酷貝拉體驗館投資方總經理王樂帶著兒子去體驗之后，他兒子改變了之前不愛刷牙的習慣。這也使得王樂堅定了做兒童體驗館的信心，因為這對于孩子的成長確實有價值。

然而，兒童體驗館一來到中國來，便變了樣。

跟風模仿

國內兒童體驗館創(chuàng)新的地方并不多，體驗內容雷同，內容設計粗糙。場館都是商業(yè)綜合體的開發(fā)商投資，成本有限額，很少采購國外高科技設備，只能在國內找替代品，這樣會降低體驗效果。2008年，中國第一家兒童職業(yè)體驗館杭州DO都城開業(yè)，設有近60個職業(yè)體驗店，包括消防員、警察、教師、醫(yī)生等職業(yè)，而其后開業(yè)的大多數場館也都大同小異。

與國內缺少創(chuàng)新、缺少開發(fā)相比，國外針對兒童的業(yè)態(tài)花樣頻出。比如，日本第二代兒童體驗館加入了很多本國的歷史文化，美國也加入了歷史事件中角色的扮演。

外在的東西學得多，內在的東西卻沒能學來。對于場館的運營，國內場館整體來說要遜色很多。在國外成熟的營業(yè)構成中，門票收入占總體收入的40%，品牌植入占40%，衍生產品和周邊消費各占10%，而國內卻依然是以門票收入為主，占了八九成。

目前，國內兒童體驗館門票價格多在100元-300元之間，也有各種卡，如年卡、多次卡、暑期卡等，但卡的銷售并不理想；其次，品牌植入也并不多。

瘋狂邏輯

一些場館過度開發(fā)周邊學校的團體客源，把原本作為散客主力的學生全包括了。由于團體客源的門票低，因此陷入了場面熱鬧卻不賺錢的局面。

盡管如此，國內兒童體驗館開館的腳步并沒有放慢。2010年前3年才開了13家，去年開了22家，今年已經開館的已經有20多家了。雖然有一些項目一兩年就收回了成本，但多數項目要收回成本需要三五年，甚至有的收回成本無期，出現了關門歇業(yè)的情況。在北京近期就有兩個項目夭折了，一個是未開業(yè)就停掉了；另一個是開在朝陽公園內的小人國體驗項目，由于股東撤資導致經營不下去。小人國項目本身存在問題，明顯的缺陷是：要進去玩，需要先購買朝陽公園的門票。而該公園的主流消費群體與小人國的群體重合度并不高。此外，體驗內容也缺乏亮點。

回收成本比較快的項目，一個是政府投資的杭州DO都城，主體是杭州市青少年發(fā)展中心，另一個是與教育部門密切合作的重慶天才夢工場，由上海樂其投資管理有限公司旗下重慶樂其教育投資有限公司投資運營。

這兩個成功的項目，有一個共同特點就是場館作為校外素質教育基地，學校組織學生參加。據悉，重慶天才夢工場學校分春夏秋冬組織4次，這樣的高頻次的團體票形式給場館帶來可觀的收益。

體驗館對兒童成長有價值。這也促使一些地區(qū)團委及教育部門對此項目的重視，一些與教育、學校有關系的投資者也看中了其中的商機，紛紛開始效仿。

導流功能不足

兒童職業(yè)體驗館除了本身帶來經濟效益之外，還能承擔客流導入功能和資源整合功能。兒童業(yè)態(tài)在商業(yè)綜合體的地位不斷攀升，甚至成為一些新綜合體項目的“標配”。

孩子在家庭的影響力越來越大，為了抓住家長，商家不得不打孩子的主意。在商業(yè)地產商看來，一方面是滿足不同年齡段搭配的組合需求，另一方面它具有較高的跨界營銷價值，導入家長消費其他業(yè)態(tài)。正因如此，很多地產商開始投資興建兒童職業(yè)體驗館。

兒童職業(yè)體驗館有一個共同的難題：周一到周五怎么辦？孩子上課，家長要上班。只能延伸客戶群，向低齡兒童挖掘客戶。這導致原本針對3-15歲孩子的游戲，出現了營銷的低齡化，2歲多也成為潛在顧客。

在團體客源方面，除了跟本地學校，跟異地學校、旅行社合作搞團體是一個解決之道。

兒童職業(yè)體驗館人氣不高的另一方面是回頭客并不多。玩過一次之后，再來玩第二次的人不多。全靠新客戶，這給場館的運營帶來很大的壓力。很多場館注重新客戶的開發(fā)，還沒有意識到對老客戶的挖掘，應該建立相應的激勵制度和人員安排。此外，還要對產品進行多維度設計和微調，比如同一個職業(yè)可以承擔不同的職責，讓孩子每一次玩都有新體驗。

一些公司看中兒童職業(yè)體驗館火爆的商機，開發(fā)出連鎖加盟的模式。自己本身都沒有成功運營的經驗，便開始大面積招加盟商，有一些不負責任。

事實上，這個項目本身是可以做成連鎖的，問題的關鍵在于還沒有出現強勢品牌，盈利模式也不夠清晰，都處于創(chuàng)業(yè)摸索階段。

案例一：希樂城與政府合作降風險

天津希樂城走了一條不同的路：與政府合作，土地及場館建設由政府解決。產權屬于政府旗下公司，但與負責運營的希樂城管理公司簽訂長期合同。在收回投資成本之前，希樂城管理公司只能提取營業(yè)收入的10%作為運營經費；回收成本之后，營業(yè)收入和利潤按一定比例分享?！斑@是一個雙贏的方式，政府產權在手沒有風險，運營方沒有前期投放也沒有風險，還有10%的運營經費，沒有快速回收投資成本的壓力，可以專注于提高場館的運營能力?！?/p>

經營兒童職業(yè)體驗館有兩大難題：投入大，運營難。天津希樂城在這兩方面都有自己的探索，在商業(yè)模式的設計上可謂費盡心思：政府投資，專業(yè)公司運營，利潤共享。

天津希樂城5月份開門迎客，運營前兩個月，營業(yè)收入近600萬元。希樂城占地面積3.8萬平方米，場館面積2萬平方米，是單體較大規(guī)模的兒童體驗場館，位于天津西青區(qū)的中北鎮(zhèn)。

天津希樂城企業(yè)管理有限公司董事長劉海洋介紹：在運營方面，希望把希樂城打造成一個獨立的兒童Mall，讓兒童職業(yè)體驗館與周邊商業(yè)聯系起來。同時，針對職業(yè)體驗館本身也將進行新嘗試，打破一票制，實施分館收票。

劉海洋特別重視對會員的數據庫營銷，因此成立了會員部，專門負責與顧客溝通，未來這些數據庫的用武之地更多。希樂城數據庫已經累積了3萬多會員?！敖洺８脩魷贤?，我們發(fā)現一些問題。例如，現在場館都是半天一場，上下午開始，而且是通票，如果不趕到點來，過了點再買票進來肯定玩不完這些項目，這成為顧客消費的障礙?！贬槍@種情況，公司及時調整策略，籌備兩種票制，一種是通票，另一種是門票制，再根據每個體驗館額外收費。

按劉海洋的計算，如果把門票降低到20元，這會大大降低入館的門檻，而增加了客流，同時也方便顧客多次參與體驗，這樣就可以分批次體驗。此前由于一下子玩四五個小時，讓孩子的興趣一直保持興奮比較難。

由于希樂城打造的是兒童Mall，因此也預留有一些空間給合作商戶，有兒童的培訓機構及其他機構，降低門票可以相互導流量，增強客戶黏性。與商戶的合作主要是采取按營業(yè)額分成的方式進行。

此外，希樂城員工與會員溝通了解到，由于要一直陪同孩子來玩，一些家長由于自己沒有時間結果造成孩子也來不了。針對這種情況，希樂城將會推出全托式的業(yè)務模式。例如在假期，希樂城的員工上午到什么地方去接孩子，下午再送回去。“現在很多場館沒有做這個是怕孩子在游戲時出問題。其實，只要管理好就不會有問題了?！眲⒑Ｑ笳J為，要把它當做事業(yè)來做，需要沉下心來，仔細研究顧客群體的真實需求，并主動營銷。

案例二：哈樂城細分商業(yè)地產

地產商做兒童職業(yè)體驗館都是“醉翁之意不在酒”，意在其吸引人氣的作用。商業(yè)地產的核心是讓人停留并多次消費，兒童職業(yè)體驗館可以帶動家庭停留時間長，于是兒童職業(yè)體驗館便成為商業(yè)地產、城市綜合體項目吸引客流、帶動周邊商業(yè)消費、豐富業(yè)態(tài)的“工具”。

為了吸引客流而建一個體驗館，極有可能直接降低場館的體驗感覺，例如為了幫商場其他商戶吸引客流搞兒童職業(yè)體驗館的促銷，場館只是作為商業(yè)配套，體驗效果肯定大打折扣。

銀川趣立方職業(yè)體驗科技館，其效果就不理想。這家面積近萬平方米的場館位于中國穆斯林國際商貿城四層，單看近萬平方米并不小，但與110萬平方米總面積相比，這只是其中很小的一部分。項目位于郊區(qū)，商貿城以批發(fā)零售、商業(yè)為主，與以兒童家庭為單位的消費重合度不高，加上交通不方便，商業(yè)氣氛不濃，銀川兒童產業(yè)發(fā)展水平不高，效果并不佳。但也有例外，哈爾濱的哈樂城就屬于“無心插柳柳成蔭”。哈樂城是黑龍江盛恒基房地產開發(fā)集團特意為大型綜合商業(yè)項目打造的一個兒童職業(yè)體驗館，位于哈爾濱松北區(qū)，是集主題餐飲、特色購物、娛樂及酒店式公寓為一體的綜合商業(yè)項目?？偨浝韯⒁憬榻B：“我們當時投資此項目是希望為整個商業(yè)地產帶動人氣，創(chuàng)造商機，現在看來這個設想達到了。也許將來可以開創(chuàng)一個兒童教育商業(yè)地產的新型商業(yè)模式。”

劉毅總結，之所以成功，主要原因在于把兒童體驗項目定位于教育服務產業(yè)而非旅游娛樂產業(yè)，強調商業(yè)競爭中價格可以打折，但兒童體驗的教育服務質量不能打折。因此，哈樂城會主動協調好家長、孩子和兒童體驗輔導員三者的關系，調動兒童體驗輔導員的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造力、培養(yǎng)他們的職業(yè)自豪感。

缺少“內核” 難成模式

兒童職業(yè)體驗館屬于哪個行業(yè)？教育、文化創(chuàng)意、地產、娛樂、旅游、傳媒……很多經營者自己也說不清楚。作為一個新興行業(yè)，它有廣闊的空間，基于此能做的開發(fā)很多，但從哪方面定位直接決定了兒童體驗項目的商業(yè)模式。

中國益置建設開發(fā)集團董事長劉海洋認為，兒童職業(yè)體驗館是一個平臺，在上面可以做的事情很多，就像航空母艦一樣，可以裝載很多東西。

目前，中國兒體項目總體存在體驗價值缺失、品牌植入難、營收模式單一、重復購買率低、嘗鮮式消費、市場開發(fā)和人才培養(yǎng)等具體難題。

國內兒體項目缺少“內核”。在他看來，內核主要體現在以下幾個方面：一是獨特體驗缺失。體驗的內容同質化、普遍化，少了一些情節(jié)性的東西，對于兒童的感染力不夠，也就對兒童的吸引力不足。因此，要從項目的定位上來取舍體驗內容，例如主題是為了培養(yǎng)自信心的應該選擇哪些項目，與此無關的就要堅決砍掉；二是游戲玩法粗制濫造；三是任務分級體系沒有建立起來，場館內的職業(yè)種類也較為有限。而要保持新鮮度，可以考慮設計不同的任務內容；四是氣氛營造不夠，不能持續(xù)保持熱情度，好多是一場開場舞后就沒有下文；五是運營管理體系不完善。

一些場館的價格體系也很混亂。比如一開業(yè)就打折促銷，這就給家長一個印象，不打折不消費。另外，過度注重團客而忽視散客，強調周一至周五的營銷，從而忽略了節(jié)假日的促銷銷售。

兒童職業(yè)體驗館經營的關鍵在于商業(yè)模式的構建。他給出的建議是：在提高現有營收點上深挖，做好散客及回頭客的營銷工作；深度開發(fā)目標群體；提高場館內工種的轉化，與目標群體相同的異業(yè)合作；擴大市場的消費引領，比如開展4-5天的嘉年華主題日活動。

兒體項目賣的是什么？是感受。兒童如果感覺好，他自然還會想來，如果感受不好，那么這個產品就不成功。要做好感受，一方面要在硬件上投入資金購買高科技產品提高仿真度，同時還要加大輔導員的培訓，把服務標準化。