鄭志勇

對于大多數(shù)國企而言，人力資源管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化既是重點，也是難點。改革需要用過人的魄力、膽識和智慧去沖破阻撓、打破困局，不改革，就無法應(yīng)對時代挑戰(zhàn)和企業(yè)發(fā)展需要。近期，筆者為一家國有企業(yè)實施了績效管理項目，深感其中的不易。

這是一家國有獨資企業(yè)，在此以“A企業(yè)”代稱。其以鐵礦、銅硫、鉬鎢等為主導(dǎo)，集礦產(chǎn)資源勘探、采礦、選礦、加工及礦產(chǎn)品銷售為一體，現(xiàn)有員工兩千余人，下屬兩家子公司。由于該企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理智慧和合理的人員考評激勵機(jī)制，其企業(yè)績效管理一直處于停滯和落后狀態(tài)，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。

近年來，隨著市場機(jī)制的不斷滲透，A企業(yè)希望通過引進(jìn)科學(xué)且具有激勵性的績效管理模式，來提升自身的人力資源管理能力。但是，當(dāng)其千辛萬苦引入一套全新的績效管理機(jī)制后，在實施階段卻備受限制與阻礙，真可謂舉步維艱。主要表現(xiàn)在以下幾點：

員工對績效工作不理解，思想抵觸大。鑒于A企業(yè)員工有著國企職工的身份，工作比較穩(wěn)定，生存壓力較小，習(xí)慣安于現(xiàn)狀。由于不存在退出及淘汰機(jī)制的約束，相當(dāng)一部分員工頭腦中還保留著“平均主義”和“大鍋飯”思想。又由于員工在認(rèn)識上對績效管理存在誤區(qū)，錯誤地將績效管理等同于績效考核，因此，不少員工認(rèn)為，企業(yè)推行績效管理，就是要扣他們的錢、砸他們的飯碗，就是在搞下崗政策，從而對績效管理乃至企業(yè)變革存在一定的抵觸情緒和排斥心理。

高層支持力度小。由于對現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)識不足，企業(yè)各級管理人員對績效管理系統(tǒng)、績效

目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)等認(rèn)識不清。部分管理人員甚至把績效管理簡單地看成是填填考核表而已，致使其對績效管理的參與程度和支持力度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，績效管理流于形式，考核結(jié)果應(yīng)用單一。

人力資源管理基礎(chǔ)薄弱。許多管理者不清楚自己在績效管理中的職責(zé)，沒有在績效管理過程中充分發(fā)揮自己作為關(guān)鍵角色的作用，甚至阻礙了組織績效的持續(xù)改進(jìn)。A企業(yè)基本上無崗位說明書，在實踐操作的過程中，仍然存在崗位職責(zé)交叉和崗位與職責(zé)不匹配的現(xiàn)象。由于對員工的工作內(nèi)容難以界定，考核更顯得無從下手。

績效管理流程不夠完整，管理過程缺少溝通。長期以來，A企業(yè)的管理相對粗放，重技術(shù)、輕管理，重有形、輕無形。其管理者具有很強的事務(wù)管理能力，但幫助員工設(shè)立目標(biāo)，與員工進(jìn)行面談、溝通等績效管理技能對其來說仍是薄弱環(huán)節(jié)。很多員工甚至不清楚績效管理流程。

筆者在做了一系列調(diào)查訪問后，根據(jù)A企業(yè)的實際情況，重新調(diào)整了績效實施的思路：

動員公司一把手積極參與。由一把手主導(dǎo)績效管理工作，這一點極為重要。公司高層領(lǐng)導(dǎo)往往對企業(yè)文化有著重要影響，因此，當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，作為領(lǐng)導(dǎo)小組組長來推動績效管理工作的開展，也就意味著這是企業(yè)文化價值觀的導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使下屬明白，推行績效管理未必能讓所有的員工都滿意，但是會讓所有員工都受益，因為只有企業(yè)獲得發(fā)展，員工才能分享到企業(yè)效益的成果。

夯實群眾基礎(chǔ)，取得員工的廣泛認(rèn)同。員工之所以對績效管理產(chǎn)生反感，往往是由于在績效管理上存在誤區(qū)和偏差。因此，A企業(yè)在制訂和推進(jìn)績效方案過程中，必須做好發(fā)動引導(dǎo)與充分溝通，并通過各種渠道讓員工正確理解和認(rèn)識績效管理。通過宣講，讓員工從思想上認(rèn)同和接受績效管理。

管理人員先期掌握績效管理技能。在A企業(yè)中，大部分人力資源管理者不是科班出身，也沒有經(jīng)過系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)。對此，企業(yè)專門針對管理人員開展績效實操技能培訓(xùn)，彌補其在績效管理知識方面的欠缺，使之對績效管理產(chǎn)生系統(tǒng)的認(rèn)識，全面了解績效管理流程，掌握制作績效方案操作指導(dǎo)書的要領(lǐng)，確保做到對績效管理方案從“知道”到“掌握”，最后學(xué)會應(yīng)用。

績效管理分層級、分階段實施推廣?？冃Ч芾肀仨殹皬纳现料隆迸c“從下至上”緊密結(jié)合。根據(jù)A企業(yè)特點，績效管理按照三個階段、三個層面分別進(jìn)行：首先是在中層管理人員中進(jìn)行，其次是在一般管理人員和技術(shù)人員中推行，最后是在具體操作人員中進(jìn)行。之所以要逐層、逐步推行績效管理，一方面聽取不同層級員工的意見有利于化解阻力，有益于做出適度調(diào)整；另一方面，已推行績效管理的部門員工是企業(yè)內(nèi)部最好的義務(wù)宣傳員，他們與其他部門分享績效管理的心得體會時，更易于以親身經(jīng)歷消除對方的偏見和疑慮。

多獎少罰，讓員工感受到績效管理的益處?？冃Ч芾硎菫榱藥椭鷨T工成長，還是單純地為了獎優(yōu)懲劣？答案自然是前者。因此，企業(yè)在試行績效管理過程中，對員工最好多鼓勵少處罰，甚至不處罰。但是，對于那些績效行為較差的員工該如何處置？筆者認(rèn)為，可以針對其出現(xiàn)的問題提出具有建設(shè)性的指導(dǎo)意見，有條件的話，派優(yōu)秀的員工傳幫帶一個階段，使其個人能力獲得提升，工作得到改進(jìn)，這才是績效考核的最終目的。因此，各部門應(yīng)制訂出階段性的績效管理目標(biāo)，使員工能實實在在地看到發(fā)生在自己身上的改變，如此，更有助于增強全體員工的信心，保障績效管理工作的可持續(xù)進(jìn)行。

總結(jié)心得，達(dá)成共識，形成企業(yè)績效文化價值觀?？冃Ч芾黹_展得成功，從根本上講是企業(yè)文化上臺階的成功，因此，企業(yè)應(yīng)通過績效管理工作，提煉出具有良好導(dǎo)向作用的績效文化價值觀，以此增強員工的凝聚力和團(tuán)隊的向心力。

不可否認(rèn)，企業(yè)在實施績效管理過程中，必然要遇到許多困難和阻力，這就要求企業(yè)建立有效的反饋機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)問題、破解難題，全面把握實施過程，確保推進(jìn)效果，使績效管理能夠真正為實現(xiàn)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

責(zé)編/張曉莉endprint