歐海燕

思維模式在一定程度上體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)或個(gè)人的格局與高度。在互聯(lián)網(wǎng)天下的大背景下，對(duì)市場(chǎng)、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈乃至整個(gè)商業(yè)生態(tài)重新進(jìn)行審視的思考方式，值得管理者高度關(guān)注。

最近一年，隨著以小米公司為代表的一大批企業(yè)的迅速崛起，“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞也隨之躥紅，眾多傳統(tǒng)企業(yè)更是對(duì)其崇拜有加，幾乎言必稱“互聯(lián)網(wǎng)思維”。且不論這個(gè)定義模糊的詞匯是“假裁縫做新衣”也好，還是過(guò)度包裝炒作也罷，我們不得不承認(rèn)，在這個(gè)“思路決定出路”的時(shí)代，思維模式在一定程度上體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)或個(gè)人的格局與高度。在互聯(lián)網(wǎng)天下的大背景下，對(duì)市場(chǎng)、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈乃至整個(gè)商業(yè)生態(tài)重新進(jìn)行審視的思考方式，值得管理者高度關(guān)注。更重要的，是要掌握所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的奧妙，并能為己所用。

筆者認(rèn)為，沒(méi)有創(chuàng)新，就談不上什么互聯(lián)網(wǎng)思維。因此，對(duì)于人力資源管理者而言，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做企業(yè)績(jī)效管理，必須審時(shí)度勢(shì)，在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上引入新思維與管理技巧，并將其充分運(yùn)用到績(jī)效管理工作的相應(yīng)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高企業(yè)與員工的業(yè)績(jī)水平。

站在用戶角度制訂績(jī)效計(jì)劃

社會(huì)心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們親身參與某項(xiàng)決策的制訂過(guò)程時(shí)，他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持某種立場(chǎng)，即使遭受外部力量的干擾，也不會(huì)輕易改變這種立場(chǎng)。這種“堅(jiān)持”或“執(zhí)著”的產(chǎn)生，主要取決于兩種因素：一是人們參與決策過(guò)程程度的深淺，即是否參與這種態(tài)度形成的全過(guò)程，二是人們是否為自己所堅(jiān)持的立場(chǎng)進(jìn)行了公開(kāi)的表態(tài)，即是否做出正式的承諾。

在互聯(lián)網(wǎng)思維中，這種參與有一個(gè)十分重要的特征，就是“用戶體驗(yàn)”。借助網(wǎng)絡(luò)這個(gè)平臺(tái)，企業(yè)能夠與用戶全時(shí)空、零距離地進(jìn)行交流，隨時(shí)獲得用戶對(duì)于產(chǎn)品的反饋意見(jiàn)，從而及時(shí)地對(duì)產(chǎn)品和營(yíng)銷策略進(jìn)行調(diào)整和完善。

“用戶參與”的出現(xiàn)，主要得益于九零后新生代，這是因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)民群體主要由新生代構(gòu)成，他們有著強(qiáng)烈的自我意識(shí)，好惡分明，同時(shí)，他

們喜歡親身體驗(yàn)，重視參與某一過(guò)程的存在感，并樂(lè)于將自己的感受與他人分享。因此，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做產(chǎn)品或品牌規(guī)劃，除了要準(zhǔn)確“擊中”目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能的要求，更要清晰地洞察用戶的情感訴求，最好能在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌建設(shè)過(guò)程中，讓用戶廣泛地參與進(jìn)來(lái)。在這一點(diǎn)上，小米公司可謂做到極致——無(wú)論是手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)，還是營(yíng)銷、售后服務(wù)，用戶都可以全程參與。對(duì)于小米公司的成功秘訣，公司副總裁黎萬(wàn)強(qiáng)的答案非常值得玩味：第一是參與感，第二是參與感，第三還是參與感。難怪有人會(huì)發(fā)出這樣的感慨：“某種意義上，小米賣的不是手機(jī)，是參與感。”

言及此，互聯(lián)網(wǎng)思維與績(jī)效管理到底有何聯(lián)系？其實(shí)我們可以這樣理解：企業(yè)中的被考核者在一定意義上就是績(jī)效考核方案的用戶，如果被考核者有機(jī)會(huì)參與到績(jī)效考核方案的制訂過(guò)程，甚至是全程參與、親身體驗(yàn)，這將對(duì)績(jī)效考核方案的順利實(shí)施產(chǎn)生極大的推動(dòng)作用。

以績(jī)效管理的“績(jī)效計(jì)劃”環(huán)節(jié)為例，企業(yè)通過(guò)全員培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理是員工的權(quán)利，也是基本義務(wù)。在設(shè)定績(jī)效計(jì)劃之前，首先讓員工對(duì)所在崗位的工作進(jìn)行回顧與思考，對(duì)該崗位存在的價(jià)值、目的和主要工作職責(zé)了然于心，管理者可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化來(lái)調(diào)整員工的工作職責(zé)；其次，員工在明了自己工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門的工作目標(biāo)，再結(jié)合自身實(shí)際，草擬出個(gè)人績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)，該績(jī)效計(jì)劃不僅要明確個(gè)人的工作任務(wù)、目標(biāo)，還包括了主要的考核指標(biāo)、想要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、相應(yīng)的權(quán)重以及工作結(jié)果測(cè)量方法等；最后，由管理者對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)審核，對(duì)于那些目標(biāo)偏高、偏低或者細(xì)節(jié)不夠清晰的績(jī)效計(jì)劃，管理者在發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在后，積極幫助員工進(jìn)行分析，并提出對(duì)策，對(duì)不切實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整，使之切合員工的實(shí)際情況，幫助員工更好地勝任工作，改善并提升績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)更好的自我發(fā)展。

“用戶參與”的作用不可小視。員工參與設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃這一步驟，一方面可以有效地培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以使員工更了解并準(zhǔn)確定位自身、崗位和部門的目標(biāo)、績(jī)效。此外，堅(jiān)持各級(jí)管理者和員工共同參與績(jī)效計(jì)劃的制訂，還可以使各方在潛在利益等方面的分歧充分暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性的程序加以平衡和解決，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。

運(yùn)用簡(jiǎn)約思維提取績(jī)效考核指標(biāo)

“簡(jiǎn)約”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重要的商業(yè)邏輯之一，所謂“簡(jiǎn)約思維”，通俗而言，就是“一切從簡(jiǎn)”。過(guò)去，“簡(jiǎn)約”一詞多用于形容一個(gè)人的內(nèi)在修為，而今，它更多地用于表達(dá)企業(yè)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和提供服務(wù)上所展現(xiàn)的素養(yǎng)。概括起來(lái)，簡(jiǎn)約包含了三個(gè)要素：看起來(lái)簡(jiǎn)潔，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，用起來(lái)簡(jiǎn)化。

簡(jiǎn)約不等于簡(jiǎn)單，它要求企業(yè)或個(gè)人必須更加專注。唯有專注，才能把產(chǎn)品與服務(wù)做到極致，才更能產(chǎn)生爆發(fā)式的力量。但專注有時(shí)也意味著放棄——在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要成功就必須“有所為、有所不為”，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中做“減法”，將精力集中于一個(gè)或幾個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)，如此，品牌業(yè)績(jī)才有可能成倍增加。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)能用最短的時(shí)間找準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)并迅速把握之，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)，贏得主動(dòng)權(quán)，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的邏輯——效率與速度決定一切。

與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代追求簡(jiǎn)約的思維方式不同，在目前的績(jī)效管理實(shí)踐中，很多企業(yè)盲目追求績(jī)效考核指標(biāo)體系的全面和完整，希望在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)能夠面面俱到、無(wú)一遺漏。實(shí)際上，很多考核指標(biāo)之間存在一定的關(guān)聯(lián)性，甚至有所重疊。例如，雖然兩個(gè)考核指標(biāo)

的定義有所不同，但其內(nèi)涵和外延可能存在交叉或重合。因此，考核指標(biāo)力求面面俱到本身就很不合理，太多、太復(fù)雜的考核指標(biāo)只會(huì)增加績(jī)效管理工作的難度，使員工承擔(dān)不必要的心理負(fù)擔(dān)，干擾甚至打亂績(jī)效考核的重點(diǎn)導(dǎo)向。更甚者，如若考核指標(biāo)大部分為定性指標(biāo)而非定量指標(biāo)，就會(huì)因考核過(guò)程過(guò)于主觀而影響績(jī)效考核的公平性，從而引起員工對(duì)績(jī)效考核的不滿。

“二八定律”告訴我們：對(duì)事物總體結(jié)果起決定性作用的只是少量關(guān)鍵要素。因此，抓住普遍問(wèn)題中最關(guān)鍵的問(wèn)題進(jìn)行決策，把精力用在最見(jiàn)成效的地方，所謂“好鋼用在刀刃上”，就能達(dá)到綱舉目張的效果?！澳就袄碚摗币舱J(rèn)為，瓶頸因素往往起到?jīng)Q定性作用。因此，企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，只需抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局。endprint

績(jī)效考核指標(biāo)主要用于衡量企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，其目的是通過(guò)考核，將員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)的大方向。因此，檢驗(yàn)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)水準(zhǔn)的高低，關(guān)鍵要看考核指標(biāo)是否強(qiáng)化了企業(yè)所需的員工行為，即追求聚焦、有效、專注，而不在于其囊括的考核項(xiàng)目是否全面、完整。

采用迭代思維優(yōu)化績(jī)效考核體系

傳統(tǒng)企業(yè)推出一項(xiàng)產(chǎn)品，從調(diào)研到產(chǎn)品上市，需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，而且流程非常復(fù)雜；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多產(chǎn)品都具備迅速更迭的特性：不斷試錯(cuò)，不斷更新。

所謂“迭代”，就是不斷更替。企業(yè)只有具備迭代思維，新產(chǎn)品的調(diào)研、測(cè)試均在“粉絲”中進(jìn)行，以“粉絲”的關(guān)注度帶動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品和營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)快速迭代，如此，企業(yè)才能跟得上時(shí)代發(fā)展的速度。而這一切，歸根結(jié)底還是來(lái)源于用戶思維。

現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，一些在過(guò)去采用粗放管理的公司慢慢引入績(jī)效考核，希望能夠以此提高員工的工作積極性，提升管理層次。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)存在思維上的誤區(qū)，比如，有些初次引入績(jī)效管理的企業(yè)，在前期制定績(jī)效管理辦法時(shí)，就希望能夠一步到位，完全忽視了績(jī)效管理是一個(gè)不斷完善、不斷改進(jìn)的過(guò)程，甚至有不少企業(yè)在推行績(jī)效管理受挫后，轉(zhuǎn)而寄希望于向咨詢公司尋求一個(gè)一勞永逸的方案?？杀氖?，具有這種錯(cuò)誤思想的企業(yè)不在少數(shù)。

運(yùn)用迭代思維，這對(duì)于那些希望引入或重新設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著必須放下追求完美的過(guò)高期望，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，搭建起一套完善的績(jī)效管理體系，制訂切實(shí)可行的考核辦法，然后將方案在企業(yè)內(nèi)試行。

還應(yīng)注意，績(jī)效考核的重點(diǎn)不是一成不變的，它會(huì)因企業(yè)所處發(fā)展階段的不同、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整而發(fā)生改變。因此，企業(yè)需要及時(shí)了解自身發(fā)展動(dòng)態(tài)、戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，掌握隨之而來(lái)的績(jī)效方案漏洞，然后根據(jù)需要，將績(jī)效考核體系不斷優(yōu)化，逐步完善。

迭代思維的另外一個(gè)重要特征就是“快”。這一特征可充分用于績(jī)效管理的反饋環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，由于種種原因，各級(jí)管理者在績(jī)效反饋面前大多采取回避態(tài)度，對(duì)績(jī)效反饋避而不談，考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)結(jié)果常被束之高閣，使之淪為一場(chǎng)無(wú)意義的填表游戲。

難道真的可以直接忽視績(jī)效反饋環(huán)節(jié)或能拖就拖？答案是否定的。事實(shí)上，績(jī)效考評(píng)結(jié)束后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，員工的心情都不會(huì)平靜，許多員工會(huì)因?yàn)閾?dān)心考評(píng)結(jié)果于己不利而忐忑不安，在沒(méi)有得到明確答案之前，員工會(huì)背負(fù)沉重的心理負(fù)擔(dān)，從而降低工作積極性。因此，在績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，管理者一定要及時(shí)做好反饋面談準(zhǔn)備，盡快將考評(píng)結(jié)果反饋給員工，讓他們能在最短時(shí)間內(nèi)從績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的震蕩中平靜下來(lái)，讓績(jī)效考評(píng)起到促進(jìn)而非破壞性的作用。 責(zé)編/張曉莉endprint