楊晶

摘要：企業(yè)的競爭實際就是人才的競爭，中小企業(yè)由于在規(guī)模、資金等各方面不具備與大企業(yè)競爭的優(yōu)勢，因此人才就顯得尤為重要，必須在薪酬方面吸引人才，才能提升競爭力。

目前，除了某些大型的民營企業(yè)，諸如聯(lián)想集團，在薪酬管理方面已經(jīng)建立起一套比較科學(xué)的體系外，很多中小型的民營企業(yè)，在薪酬管理方面存在著很多的誤區(qū)，對薪酬管理在整個發(fā)展戰(zhàn)略中所起的重要性也不夠重視本文以公司為例，以現(xiàn)代薪酬理論結(jié)合當(dāng)前實際，分析了我國民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和在薪酬管理方面的產(chǎn)生的問題及原因，并就相應(yīng)對策進行探討。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；薪酬；績政；培訓(xùn)；招聘

一、薪酬的制定跟著感覺走

（一）公司在制定薪酬體系時，基本上是跟著感覺走

公司的應(yīng)發(fā)工資是由基本工資、加班工資、計件工資構(gòu)成。行政人員工資只發(fā)基本工資，不算加班工資。管理人員工資為固定工資。車間人員分計件工資和固定工資兩種。車間調(diào)度主任月工資為3000元，各分車間主管月工資1500-2500元。生產(chǎn)人員的工資有計件工資和計時工資兩種。由于該公司機加工車間的工作要求比較高，所以該車間為計件工資熟練工人每月工資可達到4000元。一般車間為計時工資，工資一般由600-1500不等。銷售人員工資為固定工資。不實行提成。月工資1000-2000元，每月可根據(jù)情況由部門經(jīng)理發(fā)獎金，一般不超1000元。公司老總并沒有對市場的一般薪酬水平進行過市場調(diào)查，對其他企業(yè)尤其是競爭性企業(yè)的薪酬水平往往知之不確；對市場一般薪酬水平把握常常若明若暗；對員工的工資和獎金的發(fā)放的多少，往往也是老總們“拍腦袋”的決策，而依據(jù)就是它們通過自己的眼睛對員工“盯”出來的結(jié)果。

這種原始的工作方法帶有很強的主觀性，違背了薪酬管理的公平原則，而且會提高企業(yè)的人力成本。例如：一個生產(chǎn)部主任工作勤勤懇懇、任勞任怨，處處體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用。無論職工工作態(tài)度如何，他總是默默無聞地從早忙到晚。在老總看來，他是一個好干部。但是，這個老總眼中的好干部因為它無法調(diào)動大家的干勁，利潤總是負增長。所以，制定員工的薪酬水平，不能用眼睛看，而要用各種科學(xué)的考核方法，在上述的例子中，我們可以用預(yù)算考核法。

（二）對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

從公司的員工的薪酬制度來看，該公司并沒有將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿。公司未來的主要發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)拓寬在第三世界國家的市場。該公司的戰(zhàn)略眼光是很遠大，但是在人力資源規(guī)劃上卻又缺少戰(zhàn)略性的思考。企業(yè)的老總根本沒有注意到，薪酬中幾乎沒有涉及對熟悉外語和外貿(mào)、從事研究與開發(fā)等高素質(zhì)人才的潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)。在遇到戰(zhàn)略發(fā)展瓶頸時，也很少從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸，以及如何運用競爭力的薪酬政策去拓展此瓶頸。

（三）忽視薪酬體系的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身得到滿足，它一般無須企業(yè)耗費多少經(jīng)濟資源，表現(xiàn)在挑戰(zhàn)性、成就感、興趣、自由度、文化等方面。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。公司的老總們所理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。對于民營企業(yè)的老總來說，追求利潤是最大的目標(biāo)，他們會覺得營造一個良好的企業(yè)文化氛圍是一種華而不實的舉動。但是當(dāng)員工每天上班的目的僅僅是“Just for money”，那么，一旦在薪酬方面員工不滿意的話，就很可能一走了之，給企業(yè)造成損失。

（四）為規(guī)避攀比沿用模糊薪酬

從上面公司各部門制定的薪酬制度我們可以看到，老總能及時給那些為企業(yè)作出超乎尋常貢獻的員工以激勵，但又擔(dān)心這會引致其他員工心理失衡。因此，有時不僅獎酬在一定程度上是模糊的，基本薪酬也有部分在一定程度上是模糊的。這在銷售人員的薪酬支付上是最為明顯的。

但是這種模糊薪酬機制也有它的弊端：

（1）薪酬，尤其是獎酬，不僅對當(dāng)事人是一種激勵，對其他員工亦是一種激勵。其本應(yīng)具有得對其他員工的激勵作用被忽略了。

（2）他侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化其激勵功能，人們在心理上的感受覺得薪酬的支付并非公平。

二、存在這些問題的深層次的原因

（一）特殊歷史條件決定公司的家族式的管理

公司是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。但是，企業(yè)發(fā)展壯大后，特別是當(dāng)業(yè)務(wù)逐漸拓展到海外后，無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使某位老總力排眾議，家族成員也會前方百計排擠之。因此，這樣就很難使員工和企業(yè)形成“命運共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展不出閃失。

（二）將薪酬視為企業(yè)的純支出

公司對廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。該公司的老總并沒有認識到，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標(biāo)志。員工的薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約了員工的培訓(xùn)費用，企業(yè)將吸納更多的素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

（三）現(xiàn)代管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，公司的管理者們憑借自身的“權(quán)威”，在非人力資本的影子發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，老板們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為出謀劃策。

三、優(yōu)化公司薪酬管理的策略

（一）逐步弱化家族式的薪酬管理體制

我們不可否認，在該公司資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段，家族式管理所起的作用。但是，創(chuàng)業(yè)成功之后，但公司的發(fā)展方向由國內(nèi)專向國外，產(chǎn)品要在國際市場競爭的時候，單是靠家族封閉式的管理式不夠的，因為業(yè)主們不可能具備足夠的知識和技能。在這個時候，公司應(yīng)及時弱化家族式的封閉經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展合理調(diào)整，只有這樣，公司這樣的家族式企業(yè)才能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。

（二）建立具有外部競爭性的薪酬政策

從公司的發(fā)展戰(zhàn)略看，應(yīng)是急需有外語和貿(mào)易經(jīng)驗的人才及管理人才。而爭奪這兩種人才的重要武器就是建立由競爭力的薪酬體系。企業(yè)要提高整體薪酬水平，勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配，是企業(yè)應(yīng)著重考慮的問題。重要程度不同的工作崗位，知識結(jié)構(gòu)、工作能力和市場供求關(guān)系不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，企業(yè)可根據(jù)以上因素分配人工成本。

（1）對于公司里的高級管理人員、高級技術(shù)人員、市場需求大于供應(yīng)的人員、企業(yè)急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜，其薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，甚至定位于高端水平；

（2）對于一般崗位人員，由于市場上的供應(yīng)大于需求，替代成本較低，可將這些人員的薪酬水平定位于市場平均水平，以保證企業(yè)對貢獻大的人員能夠提供具有市場競爭力的薪酬水平。

（3）為滿足企業(yè)對特殊人才引進的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪酬制度相沖突，可設(shè)置配套的特殊人才薪酬制度。如實行談判制，可根據(jù)市場價格通過雙方談判確定薪資標(biāo)準(zhǔn)。

（三）設(shè)置以績效為根本條件的薪酬結(jié)構(gòu)

公司沒有績效考核，薪酬基本是老總的“拍腦袋決策”，所以經(jīng)常有員工對此有抱怨。一個好的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)能反應(yīng)企業(yè)薪酬的導(dǎo)向，企業(yè)鼓勵員工何種行為，可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計來體現(xiàn)。薪酬應(yīng)兼具保健效應(yīng)和激勵效應(yīng)。

（1）設(shè)置績效工資，讓員工收入與工作業(yè)績掛鉤，通過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的激勵效應(yīng)；

（2）績效工資所占工資比例的設(shè)計，應(yīng)隨著崗位級別的升高，崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高；

（3）對知識工作者與體力工作者而言，企業(yè)薪酬的側(cè)重點應(yīng)根據(jù)企業(yè)對于人才的需求而有所不同，體力工作者應(yīng)相對側(cè)重于考核；而知識工作者則應(yīng)相對側(cè)重于激勵。

（四）將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

從公司的薪酬制度我們可以看到，該公司只注重企業(yè)的“外在薪酬”，而忽略了企業(yè)的“內(nèi)在薪酬”。將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是包括xx公司在內(nèi)的中小型民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

（1）組織培訓(xùn)，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的老總應(yīng)認識到培訓(xùn)對于員工以及企業(yè)的重要性，加大對于培訓(xùn)的投入。

（2）營造良好的民營企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。

（3）情感關(guān)注。公司的老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，使員工能夠更好的理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、總結(jié)

薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分。特別對我國民營企業(yè)，采用科學(xué)的薪酬管理方法，能夠更好的防止人才的流失，讓民營企業(yè)通過自身的優(yōu)化為社會諸多方面提供服務(wù)，同時成為我國國民經(jīng)濟的有力支柱。有效的薪酬管理，可以提高人力資源管理的質(zhì)量，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時，制定科學(xué)的薪酬管理方法，必須因地制宜，結(jié)合我國的國情和民營企業(yè)自身的情況，更要使民營企業(yè)在薪酬管理方面有結(jié)合自身特點的獨特創(chuàng)新。西方很多家族企業(yè)給我們做出了很好的榜樣，但是外國的薪酬管理方法，并不完全適合于中國的企業(yè)。民營企業(yè)要找到優(yōu)化薪酬管理的策略，還是要在學(xué)習(xí)先進的管理理念的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的發(fā)展過程中尋找出企業(yè)在薪酬管理方面的問題，從而對癥下藥。民營企業(yè)應(yīng)該認識到這是一個復(fù)雜而又艱難的過程，我們必須在一步步的摸索中前進下去。