王彩霞

有行業(yè)分析師冷靜指出，七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度仍顯保守，他們一直只將電子商務

當做實體店銷售的補充渠道，即去庫存的重要手段。

2013雙11七匹狼電商斬獲傲人戰(zhàn)績，僅天貓旗艦店的單店營業(yè)額即達到3200多萬元，加上分銷商業(yè)績，天貓總體營業(yè)額近8000萬元，加上淘寶總業(yè)績達到1.2億元，創(chuàng)下歷史新高，位列淘寶男裝品牌類目的第二位。

作為傳統(tǒng)品牌，七匹狼男裝早在2008年就觸網(wǎng)了，但早期發(fā)展并不順利，電商對線下經(jīng)銷商帶來的沖擊成為最大阻礙。隨著電商渠道巨大商機被認可，經(jīng)過步步規(guī)范與精心整合，七匹狼電商逐步穩(wěn)定發(fā)展了起來。到2013年年底，其線上業(yè)務已達3.5億元，約占總銷售額的7%，與同類品牌相比處于相當高的水平。

不可否認，七匹狼是一個探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的出色樣本，其電商的發(fā)展軌跡，對傳統(tǒng)品牌的借鑒意義非同小可。

圍堵剿殺變?yōu)橐騽堇麑?/p>

七匹狼2008年6月在淘寶開辦旗艦店，正式啟動電商業(yè)務。其實此前七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營，有許多小店在銷售七匹狼男裝，店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋，商品是滯銷的庫存。其時，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應的銷售效果，旗艦店一天最多營收不過千元。

最初，七匹狼先對未授權的店鋪施壓，強迫他們關閉。但是互聯(lián)網(wǎng)開店成本低，違規(guī)成本也低，線下渠道的管理秩序并不適用，關掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識到，與其圍堵剿殺，不如因勢利導為我所用。

從2010年開始，七匹狼將打壓變?yōu)檎邪病Ｍㄟ^談判，七匹狼給規(guī)模較大的店主授權，并按照線下經(jīng)銷制度管理他們，引導他們訂期貨。例如線下店員的培訓規(guī)則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上裝修，而線下經(jīng)銷商返點和激勵政策，也開始適用于線上。到2010年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。

隨后，七匹狼又完善規(guī)范一系列線上銷售制度：店面形象、經(jīng)營法則、推廣方法、品類結構等，線上分銷商紛紛照著標準進行改良。整合過程中，在品類、價格等方面，七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同：遵守共同準則，培養(yǎng)各自的側重點。

由于空間消費距離的限制，不同地區(qū)的線下店面可以有一定價格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的，一旦有分銷商使用低價款產(chǎn)品來引流，就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益，讓價格體系變得混亂。

為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經(jīng)銷商們進行品類與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮自己所長，分別側重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領域。比如，個別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營產(chǎn)品，提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇，而且它還會單獨享受公司對褲裝品類的返點，這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢。一定程度上，這些策略削弱了經(jīng)營的同質化程度，讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價格空間。

分析人士指出，B2C時代，七匹狼網(wǎng)絡渠道整合的最大意義，是線上經(jīng)銷商身份得到承認。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業(yè)務開始有序運行。

在2013年年底，七匹狼線上業(yè)務銷售額約有3.5億元，主要功能還是消化庫存，網(wǎng)店中90%的貨品是庫存。對七匹狼而言，電子商務是一個成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。

線上線下找出互補之道

當線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強烈起來。線上特價和折扣十分兇猛，許多引流款產(chǎn)品的價格甚至低于線下分銷商的進貨價。在市場環(huán)境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關掉線下實體店。另一方面，越來越多的經(jīng)銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。

在授權線下部分大經(jīng)銷商往線上發(fā)展的同時，為了保證所有線下經(jīng)銷商的利益，七匹狼在價格方面，實行線下和線上相對統(tǒng)一。

在品類上，線上經(jīng)銷商有更大的選擇余地：可以推網(wǎng)絡專供品，推其他不同型號；可以預售新貨，也可以賣線下庫存、可以推限量版產(chǎn)品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發(fā)了對線上渠道專供品，多為基本款，款式簡潔，少做或不做細節(jié)化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價引流時也不會給線下渠道帶來影響。

七匹狼還從2009年起就為線上消費者刻意創(chuàng)造一種收貨時的驚喜，推出自己的產(chǎn)品包裝盒，而且越做越精細，精確到剛好能把衣服固定住，為的是衣服在運送的過程中不發(fā)生褶皺，保證顧客收到衣服時是平整如新的。隨衣服贈送的禮品也是如此，盒子中間會有一個小隔斷，禮品正好能擱進去。根據(jù)衣服的大小和厚薄的程度，包裝盒分為大、中、小三種類型。盒子的重量甚至精確到克。此舉在做電商的傳統(tǒng)企業(yè)中鮮見。

為了使線上線下形成合力、從根本上消除兩者的利益沖突，七匹狼想做一個打通線上線下的交易平臺，對線上線下的資源統(tǒng)一調(diào)度。線下的產(chǎn)品、促銷信息可以在線上發(fā)布；線上分銷商的配貨，可以從線下調(diào)配。

目前，七匹狼電商主要用幾個專用的線上中轉中心進行配貨，再搭配使用全國各大重點區(qū)域的倉庫，前提是保證相應的線下分銷商的毛利。這個交易平臺的理想情況是，在所有倉庫之間可以調(diào)撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。

如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級為線下渠道的VIP客戶，就近到實體店享受退換貨服務，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實體店帶去麻煩，實則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。這是2012年雙11過后線上出現(xiàn)退換貨大潮，不少商家的無條件退換貨政策紛紛“失靈”，天貓廣受詬病之后七匹狼推出的聰明舉措。這一招讓諸多純電商企業(yè)徒喚奈何。

用戶權益在放大，體驗在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對接，為用戶進行無差別的服務，這才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會員在線下實體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個平臺使用，即所有的積分可以在所有渠道等價使用，獲得線上、線下一致的消費體驗。endprint

從賣庫存到賣新品，從簡單的官網(wǎng)到各大電商平臺旗艦店，從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線上供應商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個全渠道的O2O體系。

2013年上半年，七匹狼電子商務部門升級為獨立公司。它包含商品部、渠道部、運營部、市場部等，實行獨立核算。不僅要完成內(nèi)部的工作量，同時意味著可以向外去拓展業(yè)務。看似獨立而不失融合的架構，這使七匹狼O2O業(yè)務得到自主的空間和體系的支撐。但這種獨立并不意味著完全脫離集團公司。目前，七匹狼電商公司的每個部門都對接集團公司的一個部門。集團公司的相應部門也會設置專人與電商進行對接，由各部門總監(jiān)負責，電商總監(jiān)負責協(xié)調(diào)。電商根據(jù)流程提出需求，統(tǒng)一并入公司開發(fā)及生產(chǎn)流程。

C2B模式讓企業(yè)回歸服務角色

業(yè)內(nèi)資深人士認為，B2C的本質是具備大規(guī)模、流水線、標準化、低成本的工業(yè)化生產(chǎn)特點，但銷售的實現(xiàn)借助了新渠道，高庫存是它與生俱來的風險；O2O模式則是對傳統(tǒng)行業(yè)電子商務化問題的解決，更具整合性和立體化。但它們都不能夠徹底改變商業(yè)模式。

2013年7月，七匹狼為中國大運會代表隊贊助了一套定制服裝，并刻意在西服內(nèi)襯、男士領帶與女士絲巾上設計了中國元素的格紋。這一舉動的亮點是引出了“定制”概念。

早在2012年的中國國際時裝周，七匹狼便首次推出“名士高級定制”業(yè)務?？上?，當時周少雄只是將定制業(yè)務停留在“高檔”層面。按照他的說法，七匹狼是要把高級定制的理念貫徹到整個品牌系列當中，讓成衣系列整體提升一個形象和檔次。

這種高端定制，有別于工業(yè)化生產(chǎn)的、個性化設計甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應、平臺思維等互聯(lián)網(wǎng)特質，卻缺少“合理性價比的消費體驗”，更缺少規(guī)?；L的潛力。未來的定制與此不同，它會是相對大規(guī)模的定制。

所幸，七匹狼也具備了定制生產(chǎn)的技術條件。通過3D人體測量系統(tǒng)，七匹狼可以獲得顧客的人體數(shù)據(jù)，并根據(jù)客戶的喜好進行修改，確定電子訂單后，進行服裝設計、制版、生產(chǎn)。整個過程需時2～3天，定制生產(chǎn)的周期大大縮短了。

問題是，七匹狼已具備定制生產(chǎn)的技術及虛擬試衣系統(tǒng)，卻沒有C2B生產(chǎn)的模式。

業(yè)內(nèi)人士分析，C2B模式是消費者根據(jù)自身需求定制產(chǎn)品和價格，或主動參與產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和定價，產(chǎn)品、價格等彰顯消費者的個性化需求，生產(chǎn)企業(yè)進行定制化生產(chǎn)。其核心是消費者角色的變化，變?yōu)檎嬲臎Q策者，企業(yè)則徹底回歸服務角色。

未來，可能不會有單一的巨額訂單，各種訂單戶會被各種需求切割成小批量的定制，柔性制造則會大行其道。個性化定制并不是完全按需生產(chǎn)，一件襯衫可以分解為領口、袖子、版型等幾個模塊，讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費。用戶只需提供身高等體型信息，系統(tǒng)就會基于存儲的會員數(shù)據(jù)，自動生成適合用戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。后端與供應商銜接時，再把產(chǎn)品的數(shù)據(jù)發(fā)給供應商，供應商采用相應的原材料即可生產(chǎn)。

但是，業(yè)內(nèi)人士認為，用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個性化商品的退貨處理，都是C2B模式的難點所在。七匹狼這種大體量的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，供應鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉型成本。對于七匹狼來說，除了現(xiàn)有已采購的三維人體測量系統(tǒng)之外，要真正實現(xiàn)三維數(shù)字化，數(shù)據(jù)信息的采集和分析至關重要，這是一個漫長的系統(tǒng)工程。七匹狼的計劃是：在線下終端配備3D掃描儀，用以采集目標客戶群體的體型數(shù)據(jù)，以開發(fā)出更適合主要目標客戶群體的版型。

C2B是許多新興服裝企業(yè)的殺手锏。當C2B業(yè)務占到銷售份額的10%，企業(yè)能否將資源配置傾向于新業(yè)務模式，將是非常關鍵的選擇。因此，七匹狼轉型路徑尚不明朗。

內(nèi)外整合提高供應鏈運轉效率

2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計超過700億元。當時，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統(tǒng)預訂貨模式下，有的服裝企業(yè)季末庫存量甚至會達到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫。

高庫存根本原因是：服裝行業(yè)在過去幾年里，以粗放型加盟方式過度擴張，巨大的渠道規(guī)模再輔以預定貨模式，庫存問題不斷擴大。同時，服裝企業(yè)的供應鏈又不能快速地隨需而動，不能對市場趨勢做出快速反應。從終端零售商發(fā)現(xiàn)熱銷款，然后匯報到總代理加單，總代理再匯報到企業(yè)總部，企業(yè)再統(tǒng)計全國訂單量匯總到供應商下單生產(chǎn)，整個過程最少需要30～45天。

對服裝企業(yè)而言，需要盡可能扭轉期貨模式，提升供應鏈運轉效率。七匹狼也已經(jīng)感受到了這樣的變化?！霸谟唵卧絹碓絺€性化、小批量碎片化生產(chǎn)成為常態(tài)的現(xiàn)狀下，高效的供應鏈，代表了未來經(jīng)濟不斷發(fā)展的趨勢和潮流，同時也是企業(yè)提升核心創(chuàng)造力的源泉?！鼻酪?guī)模快速擴張后，周少雄認為只有加強后臺管理，不斷地發(fā)揮供應鏈管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風險。

“從成本控制方面來考慮的話，絕對成本一直都在上升。那么惟一能夠使我們提高競爭力的，肯定是相對成本的下降。所謂相對成本，就是整體的協(xié)作效率。”

七匹狼的供應鏈調(diào)整，體現(xiàn)在內(nèi)部與外部的協(xié)作整合。內(nèi)部供應鏈整合是對物流、信息流、資金流和業(yè)務流的整合，以追求低成本和高速度。通過物流實時跟蹤，讓生產(chǎn)、運輸、銷售與內(nèi)部之間實時整合，使七匹狼內(nèi)部的不同功能連接形成緊密無縫的流程。在外部，七匹狼則是針對客戶和供應商進行整合?？蛻粽现饕ㄆ髽I(yè)與主要客戶的溝通，企業(yè)為主要客戶建立快速的訂貨系統(tǒng)，跟進客戶，與之共享市場信息、銷售信息、需求信息、庫存信息及生產(chǎn)計劃信息等。供應商整合則是幫助供應商改善流程，參與選擇及管理。供應商參與七匹狼的采購和生產(chǎn)，參與產(chǎn)品設計。七匹狼的信息化系統(tǒng)力爭做到最大限度的開放，企業(yè)與主要供應商之間共享需求預測信息、生產(chǎn)計劃信息、生產(chǎn)能力信息和庫存信息等。

當經(jīng)銷商下單后，可以清楚地知道訂單狀態(tài)：運輸途中、總部審批中、工廠生產(chǎn)中……而供應商可以即時掌握原料供給和OEM產(chǎn)品的銷售情況，并可按照實現(xiàn)預設的補貨閾值與補貨條件進行及時補貨，保證供應鏈的高效與及時。

這樣上下游串在一起，以高效的信息流動，加快各環(huán)節(jié)決策速度，提升供應鏈反應靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來的1/2到1/3，也降低了高庫存帶來的資金積壓占用風險。但有人指出，雖然七匹狼供應鏈理清了內(nèi)外部的協(xié)調(diào)機制，但由于沒有C2B的模式支撐，響應速度的提升注定有限。

國內(nèi)商務休閑男裝行業(yè)中，七匹狼是最早實現(xiàn)上市的品牌。在賣方市場時代，它又最早推行專賣店營銷和代理商模式，開創(chuàng)了渠道營銷的先河。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，它又是相對成功的電商探索者。

但有行業(yè)分析師冷靜指出，七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度仍顯保守，力有不逮?！皬哪壳暗那闆r來看，未來電子商務將會是實體店銷售的重要補充渠道。”這是周少雄的觀點，潛臺詞可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。

目前，包括七匹狼在內(nèi)的多數(shù)中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環(huán)節(jié)利潤拿大頭。而互聯(lián)網(wǎng)思維是以用戶為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環(huán)節(jié)——他們致力于價值分配而不是價值創(chuàng)造，只會增加交易成本，增加企業(yè)為用戶創(chuàng)造價值的成本。

代理商機制是制約七匹狼發(fā)展的關鍵。而當七匹狼自身不具備足夠的開店資金和強大的物流系統(tǒng)，它也不能一下子擺脫賴以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產(chǎn)品的高價以滿足代理商，也就有了“三線品牌二線價格”的爭議。

不過，一位券商分析師稱，相比線上的高速發(fā)展，七匹狼實體店關店成潮規(guī)模萎縮，僅2013年上半年七匹狼凈關店就達152家?！傲舸娴牡陼鲆恍┱?，包括店面升級、搬遷等?！逼咂ダ潜硎緯€(wěn)步擴大直營店的占比，加強終端管控力度。目前七匹狼直營店占比不到20%。半年報顯示，上半年七匹狼渠道終端數(shù)量為3855家，其中直營終端462家。endprint