李蘭云 高 莉

一、引 言

近年來，在我國市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的推動下，內(nèi)部控制對于企業(yè)的健康發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。但由于我國對內(nèi)部控制的研究時間比較短，且不夠深入。所以國內(nèi)在內(nèi)部控制研究方面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實際，在借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗和研究成果的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新，勇于探索。雖然目前國內(nèi)企業(yè)在不斷提高對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識，但是因為成本投入的問題，很多企業(yè)仍然不會注意到內(nèi)部控制的作用，由此就迫切需要研究關(guān)于內(nèi)控成本投入對其綜合收益的影響問題。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制成本與效益的現(xiàn)狀

這些年來，我國的內(nèi)部控制制度在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上有了很大的提高和發(fā)展。但從內(nèi)部控制的成本投入對其綜合收益影響方面來講，國內(nèi)許多企業(yè)往往對內(nèi)控成本的投入很敏感，而對因內(nèi)控投入所獲得的預(yù)期效益不能準(zhǔn)確評估。這就導(dǎo)致企業(yè)不能充分認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性，往往因過分考慮成本投入而忽略了內(nèi)控給企業(yè)帶來的可觀效益。目前，國內(nèi)有很多企業(yè)因為內(nèi)控成本的投入不當(dāng)而使其遭受巨大的損失。

就拿萬福生科公司的財務(wù)造假案例來講，萬福生科在企業(yè)內(nèi)部建立兩套賬本出現(xiàn)問題，最終在2012年被湖南證監(jiān)局發(fā)現(xiàn)。事后，有關(guān)部門就對這次事件展開調(diào)查，并與2013年5月完成了此次事件的全程調(diào)查。有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，萬福生科在股票發(fā)行和披露信息方面存在違法違規(guī)現(xiàn)象。具體事項如下，萬福生科在2011年之前，即2008年，2009年，2010年這三年期間總計虛擬增加的銷售收入達(dá)到46000萬元，虛擬增加的營業(yè)利潤達(dá)到11298萬元；2011年后，根據(jù)其所披露的2011年年報和2012年半年報，其總計虛擬增加銷售收入達(dá)到44500萬元，虛擬增加的營業(yè)利潤達(dá)到10070萬元，而且故意不披露重大不生產(chǎn)事項。

萬福生科公司的實際控制人為董事長龔永福、董事楊榮華夫婦，二人合計持有59.98%的股份，但別的控股股東的持股比例都沒有超出5%，由此可以看出該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中。同時針對2012年半年度報表虛假記載以及重大遺漏的問題，該公司宣稱是因內(nèi)控制度沒有有效執(zhí)行。

這一事實不僅說明了中國的金融體制不完善，企業(yè)的基本內(nèi)部控制缺失、關(guān)鍵人員道德敗壞以及管理層凌駕于內(nèi)部控制之上；也說明了企業(yè)決策層以及內(nèi)部審計監(jiān)管不力，對重大投資監(jiān)控很不到位等現(xiàn)實問題。如上所述的種種問題基本上都和內(nèi)部控制有關(guān)。反過來講，如果萬福生科在事前能建立一個相對完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，公司有一套比較公平、公正、透明的能夠得到有效執(zhí)行的內(nèi)部控制制度，公司內(nèi)部的所有員工能夠互相監(jiān)督，那么該集團(tuán)內(nèi)部的高管們當(dāng)初也就不會那么囂張，那么無視法律的存在了。

許多案例表明內(nèi)控投入的不足很可能會致使企業(yè)承受巨大的損失。但是毫無疑問，內(nèi)控投入過多也會給企業(yè)帶來麻煩，例如會使內(nèi)控機(jī)制不靈活。所以目前亟待研究內(nèi)控成本投入與企業(yè)效益的平衡點。

三、企業(yè)內(nèi)部控制成本投入與綜合收益分析

企業(yè)在建立和實施內(nèi)部控制時，需要通過合理的成本——效益分析，才能找出內(nèi)部控制中成本與效益的均衡區(qū)域。內(nèi)部控制成本與效益間的關(guān)系可以簡單表述為：在一定的范圍內(nèi)，內(nèi)部控制的預(yù)期效益會隨著內(nèi)部控制投入成本的增加而增加，且其函數(shù)大致呈單調(diào)遞增走向，且其態(tài)勢為陡增。當(dāng)內(nèi)部控制成本增加到一定的量時，內(nèi)控效益就會逐漸減少，其函數(shù)就會轉(zhuǎn)為單調(diào)遞減趨勢，且其態(tài)勢為緩減。如圖1所示：

因內(nèi)部控制成本投入所帶來的效益無法有效評估，本文以研究企業(yè)內(nèi)控成本與綜合收益的關(guān)系來說明內(nèi)部控制的投入對企業(yè)綜合收益的影響。應(yīng)當(dāng)注意的是，本圖中的綜合收益包括的內(nèi)容很廣泛，例如不實施內(nèi)控時的主營業(yè)務(wù)收入、營業(yè)外收入、其他業(yè)務(wù)收入，因?qū)嵤﹥?nèi)控所帶來的額外效益等。所以在圖1的O點，即在內(nèi)控成本投入為0的情況下，綜合收益不至于降低為0。由此，我們知道在競爭環(huán)境良好，企業(yè)不存在潛在風(fēng)險的情況下，即使企業(yè)不投入內(nèi)控成本，企業(yè)的經(jīng)營活動也可以正常運行，由此也可以獲得可觀的綜合收益。如果企業(yè)所處的競爭環(huán)境惡劣，存在著潛在的風(fēng)險，那么，此時，投入適當(dāng)?shù)膬?nèi)控成本能使企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，從而給企業(yè)帶來更多的綜合收益。

假設(shè)內(nèi)部控制的成本投入是隨著時間推移進(jìn)行的。當(dāng)內(nèi)部控制的成本增加到上圖的A點前，內(nèi)控成本投入的效益不明顯。但隨著內(nèi)控成本的不斷增加，內(nèi)控效益也在不同程度地增加著，當(dāng)成本投入在[A,B]區(qū)間時，內(nèi)控效益顯著。在B點之后，繼續(xù)增加內(nèi)部控制成本投入，控制效益就開始呈下降趨勢，內(nèi)控成本投入的效果不明顯。在上圖中，B點為綜合收益最大值，此時的成本投入最合理。

需要關(guān)注的是企業(yè)的內(nèi)部控制的運行并不是一成不變的，而是一個持續(xù)變動的過程。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其內(nèi)部控制成本與效益的平衡關(guān)系也是不同的，只有對其進(jìn)行持續(xù)有效的分析和調(diào)整，才能使其達(dá)到預(yù)期的控制目標(biāo)。

四、達(dá)到企業(yè)內(nèi)部控制有效性的建議

（一）內(nèi)部控制體系的建立需符合成本效益原則

企業(yè)在決定建立內(nèi)部控制時，首先要通過對自身的潛在風(fēng)險進(jìn)行評估來決定內(nèi)部控制成本投入的多少。其次進(jìn)行內(nèi)部控制的設(shè)計，并且基于成本效益原則，對其進(jìn)行可行性分析。企業(yè)必須對自身實際情況具有全面的認(rèn)識分析，特別是對其關(guān)鍵點的控制設(shè)計。這樣不僅可以避免復(fù)雜的控制環(huán)節(jié)給企業(yè)造成的成本浪費，而且能使企業(yè)有限的資源花費在關(guān)鍵點上。然后，企業(yè)需要在確保實現(xiàn)最大化價值的情況下，盡可能減少內(nèi)部控制的建立成本。

（二）內(nèi)部控制的實施、反饋與評價

內(nèi)部控制的實施、反饋和評價是企業(yè)建立內(nèi)部控制體系后的后續(xù)活動。企業(yè)要想實現(xiàn)內(nèi)部控制成本與效益的均衡，并且有效實現(xiàn)其內(nèi)控目標(biāo)，不僅要建立內(nèi)部控制體系，而且要將已建好的內(nèi)控制度投入實施，并且得到有效執(zhí)行才有可能達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)通過以下幾方面來使內(nèi)部控制得到有效運行：

（1）建立有效的信息與溝通系統(tǒng)

一個完善的溝通信息系統(tǒng)將有利于提高內(nèi)部控制的效率和效果，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立良好的信息溝通系統(tǒng)，保證其橫向溝通及縱向溝通傳達(dá)順暢，鼓勵員工積極揭發(fā)那些違反內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定的行為；員工也需要主動及時地將內(nèi)部控制的執(zhí)行情況反饋給企業(yè)的管理層，以使企業(yè)內(nèi)部控制措施能夠及時糾正調(diào)整。企業(yè)通過培訓(xùn)可以讓所有員工都能認(rèn)識內(nèi)控的有關(guān)內(nèi)容，明白它們各自扮演的角色以及承擔(dān)的責(zé)任，以使員工更好的履行他們的職責(zé)。

（2）建立有效的內(nèi)部控制績效評價體系和激勵約束機(jī)制

目前，國內(nèi)關(guān)于建立內(nèi)控績效評價體系以及激勵約束機(jī)制的工作還處于探索階段，但是其指導(dǎo)理論以及其所要實現(xiàn)的目的是很明確的。內(nèi)部控制體系的績效主要是指內(nèi)控的實施是否有效，是否達(dá)到了其內(nèi)控目標(biāo)，是否實現(xiàn)了其預(yù)期效益。企業(yè)建立內(nèi)控績效評價體系是為了將各相關(guān)部門和全體職工執(zhí)行內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，并且有效實施激勵約束機(jī)制，從而更好地監(jiān)督內(nèi)部控制的運行情況，促進(jìn)內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。

（3）針對內(nèi)部控制過程實施專門的監(jiān)督檢查

企業(yè)需要給整個內(nèi)部控制的過程建立一個合適的監(jiān)督機(jī)制，以便找出內(nèi)部控制中存在的問題，有必要時對其進(jìn)行調(diào)整糾正。各級控制人員如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在問題后，需要立刻向上級報告，管理人員對所報告的問題進(jìn)行分析處理，并且使其存在的問題得到妥善的解決，從而能有效避免內(nèi)部控制脫離其內(nèi)控目標(biāo)。企業(yè)同樣要避免其內(nèi)部產(chǎn)生“人控制”的現(xiàn)象，確保其內(nèi)部審計的獨立性，保證內(nèi)部審計在其審計過程中對發(fā)現(xiàn)的違法違規(guī)事項提出審計建議，并且做出審計決定。

五、結(jié) 論

內(nèi)部控制對企業(yè)來說是必不可少的有力武器，無數(shù)企業(yè)成功與失敗的例子已經(jīng)足以證明內(nèi)控的重要性。然而，內(nèi)控成本不足，就會導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險不能被有效控制，企業(yè)的資源也不能有效利用，甚至?xí)档推髽I(yè)的收益。但對內(nèi)部控制過分的投入，會浪費企業(yè)的資源，會使企業(yè)缺乏活力；相關(guān)內(nèi)控人員對內(nèi)部控制的應(yīng)用不能做到具體問題具體分析，很可能因生搬硬套而錯失良機(jī)，同樣會降低企業(yè)的預(yù)期效益。所以，企業(yè)有必要權(quán)衡內(nèi)部控制的成本與效益，從企業(yè)自身出發(fā)，全面分析自身實際情況，確定合理的內(nèi)控成本投入，以達(dá)到最大的內(nèi)控效益。建立企業(yè)內(nèi)部控制體系是一個長期不斷持續(xù)的過程，只有不斷進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?nèi)控成本投入，才能獲得理想的收益。

［1］李連華，唐國平.《內(nèi)部控制效率：理論框架與測度評價》[J].《會計研究》，2012(5):16-21+93

［2］全國內(nèi)部控制編審委員會.企業(yè)內(nèi)部控制主要風(fēng)險點、關(guān)鍵控制點與案例解析[M].上海:立信會計出版社,2012

［3］孫一力，張巖（博士），王國君，韓敏，陳龍.企業(yè)內(nèi)部控制實施成本效益分析.財會月刊，2012（6下旬）：71-73

［4］梁麗.企業(yè)內(nèi)部控制研究.西南交通大學(xué)出版社,2009