王霖

石油企業(yè)人力資源管理工作要把促進員工把個人目標和企業(yè)的組織目標有效結合起來，實現企業(yè)與員工的共同成長。

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進方面，要力求組織與個人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求企業(yè)不僅要考慮企業(yè)組織的發(fā)展需要，更要考慮員工的發(fā)展需要，要讓員工個人的職業(yè)生涯在企業(yè)得以順利發(fā)展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果員工有職業(yè)發(fā)展的需求和實力，不能沒有機會實現，職業(yè)發(fā)展通道應該是暢通無阻的。伴隨著石油行業(yè)改革的深化，以前那種鐵飯碗的觀念早已經不適合油田的新形勢，必須使石油企業(yè)員工相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長，使員工對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境有正確的把握。因此，營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是石油企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是體現人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導致石油企業(yè)優(yōu)質人力資源短缺，數量不足或結構失衡，人才重復引進和人才外流，人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認為，一是應建立有關人力資源發(fā)展規(guī)劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應分析石油企業(yè)現有人才的不同特性，依據人才的特性來安排相應的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實現人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。石油企業(yè)作為人才密集度很高的場所，其組織成員具有更強的事業(yè)心和進取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機會去進修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標。四是應提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業(yè)、不同性質的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現象的發(fā)生。五是應提供相關的職業(yè)咨詢與指導。企業(yè)人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關的信息，比如企業(yè)的人才招聘計劃、特色建設規(guī)劃、專業(yè)建設規(guī)劃，以及年度的工作計劃、計劃、獎勵計劃，讓組織成員可以隨時掌握與個人發(fā)展的相關信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時，不但需要注意其可行性、科學性，而且還需要保持其長遠性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠實現石油企業(yè)人力資源管理的良性發(fā)展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力，還將有利于增強石油企業(yè)在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力，最終達到石油企業(yè)和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面，要做到科學高效、合理流動

石油企業(yè)用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理，強化崗位職責，實施競聘上崗，實現優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實現組織目標的同時，實現他們個人的愿望和價值。不僅是現代行政管理科學的管理模式之一，也是企業(yè)人力資源管理的方向。實行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破員工身份的終身制，做到科學設崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應社會主義市場經濟和石油企業(yè)特點的用人體制。在具體實施過程中，企業(yè)應在編制核定的基礎上，首先根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和工作需要科學合理地設置崗位，在設置崗位時要依據事業(yè)發(fā)展、隊伍建設、需求，以工作任務為依據設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責，明確員工的職務、應承擔的工作量、任務以及專業(yè)工作，并將所有內容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權重，列入員工與企業(yè)簽訂的聘任合同的內容，并作為每年對員工考核的參考。

建立內部人才市場，形成內部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統的安置，是有利于整個石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展的。石油企業(yè)應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取內部轉崗。內部消化的措施，還應鼓勵落聘人員轉變就業(yè)觀念，走出油田，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績效考核與薪酬激勵方面，要體現客觀、公正、公平、合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關，關系到工資檔次的評定，這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素：首先，要以石油企業(yè)各類人員的工作方式為依據，并結合其工作性質的特點，將各類人員按照工作方式、內容進行分類，在此基礎上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結合崗位管理，嚴格按照崗位的職責來設置考核標準；第三，兌現考核結果，通過考核結果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發(fā)放掛鉤的方式，達到提高員工積極性的效果。對上崗員工的考核，遵守“全面考核，多指標結合；職務與職責結合；工作與培訓結合；定性方法與定量方法結合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應用于實際的考核辦法是可供參考的。

四、要實施柔性人力資源管理，建立中國式石油企業(yè)人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點：首先需要領導的授權和全體職工的參與。傳統的剛性管理側重于領導的權威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領導的授權與員工參與管理是企業(yè)柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變員工的觀念，讓員工意識到自己也是組織的重要成員，認識到自己對組織的重要性，促進他們增強自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織設計的柔性化。傳統的石油企業(yè)組織結構形式有著金字塔式、直線式的層級結構。這種組織結構不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結構不同，柔性組織結構為扁平式組織，它的等級層次更少，動態(tài)性更強，能夠對變化的外部環(huán)境做出及時的響應，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內部成員提高自身綜合素質。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應性越強，越有利于柔性管理的實現。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度，它鼓勵組織學習和個體創(chuàng)新，為隨時可能到來的變革打下堅實基礎。四是管理制度的柔性化。時下工作環(huán)境日益復雜，員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，員工需要解決許多從未遇到過的問題，其中涉及到個人、家庭或社區(qū)等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴重影響員工的心理健康，以至于發(fā)生工作事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解員工的壓力。

長期以來，人們把人力資源管理的側重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上，對員工全方面的管理不到位，減弱了人力資源管理的效果。石油企業(yè)需要將員工視為人力資源管理的核心，堅持以人為本的理念，建立全面的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發(fā)機制，強化對員工進行管理和績效考核，從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界，實現人力資源管理的最優(yōu)化。

（作者單位：遼河石油勘探局興隆臺公用事業(yè)處）