洪文捷

摘 要：本文通過介紹質(zhì)量成本與六西格瑪質(zhì)量定義，分析六西格瑪成本與質(zhì)量成本的關(guān)系，從而探討基于六西格瑪?shù)馁|(zhì)量成本改善的過程，結(jié)合本人所在汽車零部件行業(yè)六西格瑪方法運(yùn)用的特點(diǎn)，分析了采用六西格瑪方法進(jìn)行質(zhì)量成本改善的思路及實(shí)施步驟，證實(shí)了通過六西格瑪方法改善質(zhì)量成本表現(xiàn)的可行性和必要性。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量成本 經(jīng)濟(jì)效益 六西格瑪管理方法

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）06（a）-0157-01

1 質(zhì)量成本涵義與質(zhì)量成本管理目標(biāo)

質(zhì)量成本指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費(fèi)用以及當(dāng)質(zhì)量發(fā)生不滿意時所遭受的損失之和。這就是說，質(zhì)量成本是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行的管理活動所支出的費(fèi)用和由于質(zhì)量損失所造成的損失費(fèi)用的總和。

從質(zhì)量成本的定義我們可以看出一定水平的質(zhì)量是建立在相應(yīng)的質(zhì)量成本基礎(chǔ)之上的，單純片面地追求產(chǎn)品的“高質(zhì)量”勢必造成高成本、高消耗，給組織的經(jīng)濟(jì)效益帶來影響。反之，盲目地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，降低質(zhì)量成本必將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量水平下降，最終影響組織的經(jīng)濟(jì)效益。因此，必須綜合考慮質(zhì)量成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，制定出合理的質(zhì)量特性，才能有利于組織經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，組織要獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益就必須處理好質(zhì)量成本與經(jīng)濟(jì)效益兩者的關(guān)系，確定最佳質(zhì)量成本。同時還要正確分配好質(zhì)量成本內(nèi)部各個部分的比例關(guān)系，只有這樣組織才能以最小的投入，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

針對質(zhì)量成本構(gòu)成要素，分別進(jìn)行根本原因驅(qū)動分析。通過消除導(dǎo)致質(zhì)量成本的根本原因，將無增值活動的成本和劣質(zhì)產(chǎn)品造成的浪費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?、顧客滿意度和市場份額，以及項目改進(jìn)方案所需資源的投入分析，預(yù)測、分析經(jīng)濟(jì)效益，評估凈收益，進(jìn)而根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要、按照改進(jìn)項目對顧客滿意度提高和財務(wù)績效改善的貢獻(xiàn)大小確定質(zhì)量改進(jìn)的優(yōu)先級和目標(biāo)。這便是質(zhì)量成本評估和分析的使命。

2 六西格瑪與質(zhì)量成本改進(jìn)

對6σ（SIGMA）質(zhì)量的理解僅僅就是3.4ppm，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認(rèn)為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。對于汽車零部件行業(yè)來說，質(zhì)量成本占銷售額百分比是重要的公司級管理目標(biāo)。質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成與否直接影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)濟(jì)效益表現(xiàn)。6σ水平對應(yīng)質(zhì)量成本率為銷售額1%。根據(jù)本人多年汽車零部件行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量成本率目標(biāo)普遍設(shè)立在4%至10%，本人曾任職的S公司質(zhì)量成本率目標(biāo)為6%?？梢?，如果企業(yè)采用六西格瑪方法，質(zhì)量控制達(dá)到6σ水平，則完全可以達(dá)到汽車零部件企業(yè)的質(zhì)量成本目標(biāo)。因此，六西格瑪方法是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本改善的重要方法和手段。

質(zhì)量成本模型為企業(yè)降本增效提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，指明了改進(jìn)方向。而六西格瑪方法則為改進(jìn)提供了技術(shù)基礎(chǔ)，指明了具體改進(jìn)方法。

對于汽車零部件行業(yè)來講，通用汽車公司QSB（Quality System Basic）質(zhì)量體系基礎(chǔ)是廣泛使用的現(xiàn)場質(zhì)量控制工具體系，其分為快速響應(yīng)、問題解決、風(fēng)險降低、不合品控制、分層審核、驗(yàn)證崗位、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、防錯等要素。QSB各要素中規(guī)定使用的質(zhì)量工具與六西格瑪各階段推薦使用的質(zhì)量工具大體一致，可以看作是六西格瑪方法根據(jù)汽車行業(yè)特點(diǎn)的再分類、再整合。

3 應(yīng)用案例分析

3.1 案例背景

S公司是中加合資企業(yè)，系通用汽車公司全球供應(yīng)商，主要為上海通用、韓國通用大宇、北美通用供應(yīng)自動變速箱中的傳動閥，系汽車行業(yè)一級供應(yīng)商。

在質(zhì)量成本控制方面，S公司采用了六西格瑪符合及非符合質(zhì)量成本模型對質(zhì)量成本進(jìn)行監(jiān)控。設(shè)立預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失效成本及外部失效成本四大一級科目。根據(jù)公司及所在汽車行業(yè)的具體情況，分別設(shè)立如下二級子科目。X年3月，因韓國通用大宇投訴的碰傷質(zhì)量問題導(dǎo)致當(dāng)月質(zhì)量成本率超過10%，出現(xiàn)了明顯異常，大大超出了6%的目標(biāo)，也導(dǎo)致了當(dāng)年截至3月質(zhì)量成本平均率超標(biāo)。

3.2 改善過程

從質(zhì)量成本評估分析開始，細(xì)化、完善了數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)。設(shè)立了外部分揀損失等三級細(xì)分科目。針對性的明細(xì)數(shù)據(jù)為指出質(zhì)量成本超標(biāo)的成因，提供了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。從案例定義及測量階段開始，從后續(xù)的分析及改進(jìn)階段提供了指導(dǎo)方向。

針對碰傷缺陷特性，結(jié)合汽車行業(yè)QSB中的適宜的分析工具，遞進(jìn)式地，采用了4D過程要素檢查法、魚骨圖多因素分析法、以及潛在失效模式的風(fēng)險管理法識別出了引起碰傷的根本原因及其潛在風(fēng)險。

按照QSB中對改進(jìn)措施的要求，從預(yù)防、預(yù)測、保護(hù)方面，有層次地采取了系統(tǒng)性改進(jìn)措施，以從根本上消除缺陷所引起的潛在風(fēng)險。

在重中之重的控制階段，首先，利用潛在失效模式中的改進(jìn)措施工具驗(yàn)證及重新評估了改進(jìn)措施完成后的相關(guān)風(fēng)險系數(shù)，為驗(yàn)證措施效果提供了風(fēng)險管理保障。其次，將經(jīng)驗(yàn)證的控制措施更新入了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)程，將措施進(jìn)行了常態(tài)化、制度化。最后，利用QSB中的分層審核，把對控制措施的檢查納入了公司管理層對現(xiàn)場的日常檢查機(jī)制。即鞏固了改進(jìn)效果的控制，也增強(qiáng)了管理層對改進(jìn)方法和效果的理解，可謂實(shí)現(xiàn)了控制和質(zhì)量意識宣傳的雙贏結(jié)果。

3.3 案例效果評價

通過六西格瑪方法的改善，不僅根本性地解決了碰傷質(zhì)量問題。也從質(zhì)量成本方面顯示了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的提高。

短期收益來看，解決了碰傷之具體的質(zhì)量問題，降低了外部失效成本，從改善前的質(zhì)量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新達(dá)到了質(zhì)量成本目標(biāo)。從長期收益來看，經(jīng)過在完成相關(guān)措施的驗(yàn)證后，根本解決的碰傷問題，使外部碰傷質(zhì)量重新達(dá)到了零缺陷，順利退出了通用汽車公司的受控發(fā)運(yùn)，恢復(fù)了正常供貨，大幅提升了有關(guān)零缺陷質(zhì)量的顧客滿意度。也就意味著，公司可以退出和取消由于受控發(fā)運(yùn)而實(shí)施內(nèi)部100%分揀，節(jié)約了大量內(nèi)部失效成本和鑒定成本，遏制了由于可能的長期受控發(fā)運(yùn)給企業(yè)帶來的每月約30萬加元的巨大損失。

參考文獻(xiàn)

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