李前

近十幾年來，中拉經(jīng)貿(mào)以年均30%以上的增速突飛猛進(jìn)。2013年，中拉經(jīng)貿(mào)總額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的2616億美元。官員們在不同場合表達(dá)了“力爭在10年內(nèi)推動中拉貿(mào)易規(guī)模達(dá)5000億美元、對拉投資存量達(dá)到2500億美元”的目標(biāo)，同時能源資源、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、科技創(chuàng)新和信息技術(shù)是中拉合作的六大重點領(lǐng)域。目前拉美市場已經(jīng)成為中國企業(yè)非常看重的新興市場，進(jìn)入該市場較早的企業(yè)已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗。

海爾：用互聯(lián)網(wǎng)思維開拓拉美

海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)，到2013年已經(jīng)成為連續(xù)四年獲得全球白電第一的企業(yè)。海爾集團(tuán)電器產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理瞿迎春在2014年9月12～13日舉行的第八屆中國—拉美企業(yè)家高峰會上說，2014年海爾步入了30歲?！昂柺歉鴷r代在走，跟著時代的節(jié)奏踏著節(jié)拍。張瑞敏說沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！?/p>

瞿迎春認(rèn)為，張瑞敏在2000年就提出“不觸網(wǎng)就死亡”，這個網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，針對互聯(lián)網(wǎng)的特點，海爾做了三個方面的探索。

第一，互聯(lián)網(wǎng)的時代用戶和企業(yè)的距離不存在了，企業(yè)生產(chǎn)出來產(chǎn)品放在倉庫，通過大量的廣告和推銷手段實現(xiàn)銷售，如今這種模式已經(jīng)被顛覆。海爾針對這個變化，主要把過去大規(guī)模的制造變成了大規(guī)模的定制，所有的產(chǎn)品都必須先獲得用戶的訂單，才在工廠進(jìn)行生產(chǎn)。

這種模式也被海爾用在了拉美市場。瞿迎春說，在與拉美各國的合作方面，海爾最初也是靠中國國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪古巴，帶著電視和冰箱走出去。現(xiàn)在完全改變了這樣的狀況，轉(zhuǎn)變成根據(jù)不同的機(jī)構(gòu)和用戶需求，提供解決方案。比如一家一臺電腦，并不是簡單地將海爾的原有電腦往外推銷，而是根據(jù)實際需要來提供定制產(chǎn)品和服務(wù)。

第二，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求變化非?？?。針對這種情況，海爾整個集團(tuán)8萬多人的組織機(jī)構(gòu)，打破了原來的層層匯報架構(gòu)，由市場端和用戶端的員工進(jìn)行決策，同時鼓勵所有的員工把大企業(yè)化小，進(jìn)行小微的創(chuàng)業(yè)。這樣就可以避免大企業(yè)流程長和層層匯報而耽誤市場決策。

例如，海爾在委內(nèi)瑞拉有三個85后員工組成的團(tuán)隊，他們提出了在這個區(qū)域?qū)⒁_(dá)成的目標(biāo)，并且拿出自己的商業(yè)計劃書來說服海爾集團(tuán)和風(fēng)投支持他們。在他們負(fù)責(zé)的區(qū)域里，擁有自己的用人權(quán)、決策權(quán)、用財權(quán)等，而不是有了訂單和合作的機(jī)會，才往國內(nèi)層層匯報，再由國內(nèi)總部決定應(yīng)該不應(yīng)該做。

第三，海爾打破了自身封閉的墻，擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代的開放平等、協(xié)作、分享的精神。由以往所有分工都發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，變成了現(xiàn)在全球的資源為我所用。海爾每個部門或者每個開辦公會議的地方，都是來自全球各個公司的員工共同來討論。這樣海爾可以與全球最優(yōu)秀的資源進(jìn)行合作，從而為用戶提供最優(yōu)秀的解決方案。

舉例來說，海爾在古巴的數(shù)字電視項目上作為總承包商，提供的是符合古巴標(biāo)準(zhǔn)的電視機(jī)和機(jī)頂盒。海爾和清華大學(xué)進(jìn)行了合作，因為清華大學(xué)擁有非常先進(jìn)的數(shù)字電視技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。同時，海爾與北京數(shù)字電視工程實驗室也展開了合作，由該實驗室來負(fù)責(zé)測試數(shù)字電視平臺的搭建?？梢哉f，同一個項目海爾整合了各方的優(yōu)勢資源。

三一重工：用創(chuàng)新優(yōu)勢贏得拉美市場

三一重工股份有限公司總裁向文波在第八屆中國—拉美企業(yè)家高峰會稱：“三一是中國最大，也是位居世界第五的工程裝備機(jī)械企業(yè)。三一很多產(chǎn)品在中國都是第一品牌，我們有能力滿足南美國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的需要。”

他表示，創(chuàng)新一直是三一的競爭優(yōu)勢，三一的發(fā)展一直依靠創(chuàng)新驅(qū)動。創(chuàng)新很重要，難度也大，投資的回報也更高。在國際化過程中間，三一全球每個地區(qū)的客戶對產(chǎn)品的要求是不一樣的，每個地區(qū)的法律法規(guī)對產(chǎn)品的要求也不一樣。每個國家的客戶購買力、消費水平也千差萬別。

“解決這個問題的辦法，唯一的渠道是創(chuàng)新。”向文波說，除了通過技術(shù)創(chuàng)新，去滿足客戶對產(chǎn)品的要求以外，還包括商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)文化的創(chuàng)新，甚至企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新。如果以一個中國的思維方式和文化，產(chǎn)品想放之四海去滿足客戶的需求那是不行的，必須創(chuàng)新來找到自己的盈利模式，找到有競爭力的產(chǎn)品。

中成集團(tuán)：借技術(shù)改造深入拉美農(nóng)業(yè)

可以說，中國成套設(shè)備進(jìn)出口（集團(tuán)）總公司是中國最早進(jìn)入拉美地區(qū)的企業(yè)之一。該集團(tuán)成立于1959年，之后在亞洲、非洲、拉丁美洲的100多個國家和地區(qū)組織實施了1400多個援助項目，其中在拉美地區(qū)12個國家援外項目17個。

中成（集團(tuán)）總公司總經(jīng)理顧海濤在第八屆中國—拉美企業(yè)家高峰會上介紹稱，從20世紀(jì)90年代中期到最近幾年，中成集團(tuán)在拉美地區(qū)主要利用中國政府的優(yōu)惠貸款和出口信貸，實施工程承包項目和國際貿(mào)易項目，其中在加勒比地區(qū)承接了5個工程項目。與此同時，中成集團(tuán)在南美地區(qū)和加勒比地區(qū)開展的國際貿(mào)易，這期間貿(mào)易額達(dá)到6億多美元。

值得一提的是，中成集團(tuán)在拉美承接了牙買加糖業(yè)項目。公開資料顯示，2011年8月，中成集團(tuán)以900萬美元的金額收購了牙買加政府3家國有糖廠。接手之初，該項目面臨人員不足、缺少檢修配件和物資等重重困難，但中成集團(tuán)頂住了壓力，用不到4個月的時間完成了牙買加需要6個月以上才能完成的工廠設(shè)備檢修工作。該糖業(yè)項目已于2012年初開榨。

顧海濤表示，目前該糖廠項目年產(chǎn)糖量達(dá)到13萬噸，直接雇傭當(dāng)?shù)?000多人就業(yè)。現(xiàn)在中成集團(tuán)正在對糖廠進(jìn)行工農(nóng)業(yè)技術(shù)改造，預(yù)計到2016年完成改革。