陳義東

摘 要：以重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）為例，對(duì)廣電機(jī)構(gòu)管理模式進(jìn)行研究，運(yùn)用AHP法構(gòu)建廣電機(jī)構(gòu)管理模式評(píng)價(jià)模型，認(rèn)為在三種管理模式中，綜合制最優(yōu)，頻道制次之，中心制為最末選擇。

關(guān)鍵詞：AHP法；中心制；頻道制；管理模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F290 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）27-0162-02

以央視2009年重組新聞中心，變中心制為頻道制為代表，全國(guó)廣電行業(yè)很多單位近幾年陸續(xù)啟動(dòng)了管理模式變革。究竟該采用中心制還是頻道制，現(xiàn)以重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）為例作初步探討。

一、重慶廣電管理模式變革情況

2004年，重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）成立之初，采用中心制的管理模式，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，組建了電視頻道運(yùn)營(yíng)中心、電視新聞中心、電視欄目中心、電視大型節(jié)目中心、數(shù)字業(yè)務(wù)中心、廣播電視劇制作中心等15個(gè)專(zhuān)業(yè)中心。其中，電視新聞中心負(fù)責(zé)全臺(tái)新聞?lì)惞?jié)目的采集制作，電視欄目中心負(fù)責(zé)打造所有自辦欄目，電視大型節(jié)目中心負(fù)責(zé)文藝晚會(huì)、體育賽事、專(zhuān)題片的生產(chǎn)，廣播廣告經(jīng)營(yíng)中心和電視廣告經(jīng)營(yíng)中心分別負(fù)責(zé)廣播、電視廣告的經(jīng)營(yíng)，數(shù)字業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)全臺(tái)數(shù)字電視節(jié)目的制作，廣播電視劇制作中心負(fù)責(zé)電視劇的攝制等。中心制的管理模式，整合了全臺(tái)節(jié)目、人力、廣告、技術(shù)、硬件等資源，全國(guó)已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)中，多數(shù)采用中心制為主的管理模式。

但中心制也存在責(zé)權(quán)利不匹配、運(yùn)行體制不統(tǒng)一、廣告經(jīng)營(yíng)和節(jié)目生產(chǎn)分離、頻率頻道效益和個(gè)人收益脫節(jié)、激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、資源保障不到位等問(wèn)題。2011年，重慶廣電啟動(dòng)頻率頻道運(yùn)營(yíng)責(zé)任制改革，變中心制為頻道制，以重慶衛(wèi)視、新聞?lì)l道、影視頻道、時(shí)尚·生活頻道等8個(gè)頻道（頻道群），重慶之聲等6套頻率為責(zé)任主體，確定宣傳管理、收視收聽(tīng)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收的任務(wù)指標(biāo)，按照“全成本核算、全口徑收入、年底算總賬”的原則實(shí)行年度目標(biāo)考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。改革大大激發(fā)頻率頻道和一線員工的創(chuàng)新活力，增大了效益，收效明顯。

然而，面對(duì)廣電行業(yè)日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中集中優(yōu)勢(shì)資源謀取一席之地，是各已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)不得不思考的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，應(yīng)該用好中心制和頻道制的優(yōu)勢(shì)，做好統(tǒng)分結(jié)合，在明確集團(tuán)各層次宣傳與經(jīng)營(yíng)責(zé)任的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一管理與分級(jí)核算相結(jié)合的人、財(cái)、物管理體制，既增強(qiáng)集團(tuán)的宏觀調(diào)控能力，又激發(fā)各頻率頻道的運(yùn)營(yíng)活力，本文稱(chēng)這為第三種管理模式，即“綜合制”。

二、廣電機(jī)構(gòu)管理模式評(píng)價(jià)模型

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱(chēng)AHP）是對(duì)定性問(wèn)題進(jìn)行定量分析的一種簡(jiǎn)便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。其主要有以下步驟：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型。選擇責(zé)權(quán)利匹配度、資源整合度、激勵(lì)機(jī)制、節(jié)目廣告聯(lián)動(dòng)等四項(xiàng)指標(biāo)，作為管理模式評(píng)價(jià)的指標(biāo)，即 A1：責(zé)權(quán)利匹配度越高越好；A2：資源整合度越高越好；A3：激勵(lì)機(jī)制越完善越好；A4：節(jié)目廣告聯(lián)動(dòng)越緊密越好。三個(gè)決策方案，B1：中心制；B2：頻道制；B3：綜合制。這樣即可得到廣電管理模式評(píng)價(jià)的遞階結(jié)構(gòu)層次圖（見(jiàn)圖1）。

2.構(gòu)造判斷矩陣。根據(jù)對(duì)20名業(yè)內(nèi)人士的調(diào)查結(jié)果，從圖1的第2層開(kāi)始，對(duì)于從屬于（或影響于）上一層每個(gè)因素的同一層諸因素，用成對(duì)比較法和九標(biāo)度法構(gòu)造成對(duì)比較矩陣，直到最下層。

3.計(jì)算每個(gè)成對(duì)比較矩陣的權(quán)向量并作一致性檢驗(yàn)。對(duì)每一個(gè)成對(duì)比較矩陣計(jì)算最大特征根λmax及對(duì)應(yīng)的Wi權(quán)重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性檢驗(yàn)。RI根據(jù)查表得到。當(dāng)CR<0.1時(shí)，一般認(rèn)為判斷矩陣具有滿(mǎn)意的一致性。經(jīng)計(jì)算，得到表1、表2。

三、結(jié)論

通過(guò)對(duì)三種管理模式的AHP分析，得出的排序?yàn)椋壕C合制>頻道制>中心制，即為應(yīng)對(duì)廣電行業(yè)日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)最理想的管理模式為綜合制。相比于中心制，頻道制有利于充分調(diào)動(dòng)積極性，提升競(jìng)爭(zhēng)力，且靈活性強(qiáng)。但其缺陷也顯而易見(jiàn)，頻道間各自為政，形不成系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，管理機(jī)構(gòu)重復(fù)等[1]。綜合制正是吸取了這兩種管理模式的長(zhǎng)處，統(tǒng)分結(jié)合，宣傳與經(jīng)營(yíng)兩分開(kāi)，既能推進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，又能做到有效管控，有利于切實(shí)把好導(dǎo)向，提高節(jié)目質(zhì)量，多出精品佳作，也是強(qiáng)化以宣傳為中心、改進(jìn)宣傳管理的有效管理模式。

值得注意的是，重慶廣電在進(jìn)行頻率頻道運(yùn)營(yíng)責(zé)任制改革時(shí)，并未全盤(pán)拋棄中心制，而是改革保留了電視運(yùn)營(yíng)中心、廣告經(jīng)營(yíng)中心等機(jī)構(gòu)，在電視運(yùn)營(yíng)中心下設(shè)節(jié)目購(gòu)銷(xiāo)中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的劇目外購(gòu)及管理；根據(jù)新媒體發(fā)展趨勢(shì)，增設(shè)了新媒體發(fā)展中心等中心制機(jī)構(gòu)。最近，還出臺(tái)了《電視節(jié)目跨部門(mén)（單位）選用主持人管理暫行辦法》，以便在頻道制的基礎(chǔ)上進(jìn)一步統(tǒng)籌使用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源，提升整體實(shí)力，這表明其改革實(shí)質(zhì)是變中心制為綜合制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 熊忠輝，周欣.透視中國(guó)電視傳媒組織變革——在中心制與頻道制之間[J].視聽(tīng)界，2007，（3）.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint

摘 要：以重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）為例，對(duì)廣電機(jī)構(gòu)管理模式進(jìn)行研究，運(yùn)用AHP法構(gòu)建廣電機(jī)構(gòu)管理模式評(píng)價(jià)模型，認(rèn)為在三種管理模式中，綜合制最優(yōu)，頻道制次之，中心制為最末選擇。

關(guān)鍵詞：AHP法；中心制；頻道制；管理模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F290 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）27-0162-02

以央視2009年重組新聞中心，變中心制為頻道制為代表，全國(guó)廣電行業(yè)很多單位近幾年陸續(xù)啟動(dòng)了管理模式變革。究竟該采用中心制還是頻道制，現(xiàn)以重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）為例作初步探討。

一、重慶廣電管理模式變革情況

2004年，重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）成立之初，采用中心制的管理模式，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，組建了電視頻道運(yùn)營(yíng)中心、電視新聞中心、電視欄目中心、電視大型節(jié)目中心、數(shù)字業(yè)務(wù)中心、廣播電視劇制作中心等15個(gè)專(zhuān)業(yè)中心。其中，電視新聞中心負(fù)責(zé)全臺(tái)新聞?lì)惞?jié)目的采集制作，電視欄目中心負(fù)責(zé)打造所有自辦欄目，電視大型節(jié)目中心負(fù)責(zé)文藝晚會(huì)、體育賽事、專(zhuān)題片的生產(chǎn)，廣播廣告經(jīng)營(yíng)中心和電視廣告經(jīng)營(yíng)中心分別負(fù)責(zé)廣播、電視廣告的經(jīng)營(yíng)，數(shù)字業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)全臺(tái)數(shù)字電視節(jié)目的制作，廣播電視劇制作中心負(fù)責(zé)電視劇的攝制等。中心制的管理模式，整合了全臺(tái)節(jié)目、人力、廣告、技術(shù)、硬件等資源，全國(guó)已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)中，多數(shù)采用中心制為主的管理模式。

但中心制也存在責(zé)權(quán)利不匹配、運(yùn)行體制不統(tǒng)一、廣告經(jīng)營(yíng)和節(jié)目生產(chǎn)分離、頻率頻道效益和個(gè)人收益脫節(jié)、激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、資源保障不到位等問(wèn)題。2011年，重慶廣電啟動(dòng)頻率頻道運(yùn)營(yíng)責(zé)任制改革，變中心制為頻道制，以重慶衛(wèi)視、新聞?lì)l道、影視頻道、時(shí)尚·生活頻道等8個(gè)頻道（頻道群），重慶之聲等6套頻率為責(zé)任主體，確定宣傳管理、收視收聽(tīng)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收的任務(wù)指標(biāo)，按照“全成本核算、全口徑收入、年底算總賬”的原則實(shí)行年度目標(biāo)考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。改革大大激發(fā)頻率頻道和一線員工的創(chuàng)新活力，增大了效益，收效明顯。

然而，面對(duì)廣電行業(yè)日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中集中優(yōu)勢(shì)資源謀取一席之地，是各已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)不得不思考的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，應(yīng)該用好中心制和頻道制的優(yōu)勢(shì)，做好統(tǒng)分結(jié)合，在明確集團(tuán)各層次宣傳與經(jīng)營(yíng)責(zé)任的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一管理與分級(jí)核算相結(jié)合的人、財(cái)、物管理體制，既增強(qiáng)集團(tuán)的宏觀調(diào)控能力，又激發(fā)各頻率頻道的運(yùn)營(yíng)活力，本文稱(chēng)這為第三種管理模式，即“綜合制”。

二、廣電機(jī)構(gòu)管理模式評(píng)價(jià)模型

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱(chēng)AHP）是對(duì)定性問(wèn)題進(jìn)行定量分析的一種簡(jiǎn)便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。其主要有以下步驟：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型。選擇責(zé)權(quán)利匹配度、資源整合度、激勵(lì)機(jī)制、節(jié)目廣告聯(lián)動(dòng)等四項(xiàng)指標(biāo)，作為管理模式評(píng)價(jià)的指標(biāo)，即 A1：責(zé)權(quán)利匹配度越高越好；A2：資源整合度越高越好；A3：激勵(lì)機(jī)制越完善越好；A4：節(jié)目廣告聯(lián)動(dòng)越緊密越好。三個(gè)決策方案，B1：中心制；B2：頻道制；B3：綜合制。這樣即可得到廣電管理模式評(píng)價(jià)的遞階結(jié)構(gòu)層次圖（見(jiàn)圖1）。

2.構(gòu)造判斷矩陣。根據(jù)對(duì)20名業(yè)內(nèi)人士的調(diào)查結(jié)果，從圖1的第2層開(kāi)始，對(duì)于從屬于（或影響于）上一層每個(gè)因素的同一層諸因素，用成對(duì)比較法和九標(biāo)度法構(gòu)造成對(duì)比較矩陣，直到最下層。

3.計(jì)算每個(gè)成對(duì)比較矩陣的權(quán)向量并作一致性檢驗(yàn)。對(duì)每一個(gè)成對(duì)比較矩陣計(jì)算最大特征根λmax及對(duì)應(yīng)的Wi權(quán)重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性檢驗(yàn)。RI根據(jù)查表得到。當(dāng)CR<0.1時(shí)，一般認(rèn)為判斷矩陣具有滿(mǎn)意的一致性。經(jīng)計(jì)算，得到表1、表2。

三、結(jié)論

通過(guò)對(duì)三種管理模式的AHP分析，得出的排序?yàn)椋壕C合制>頻道制>中心制，即為應(yīng)對(duì)廣電行業(yè)日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)最理想的管理模式為綜合制。相比于中心制，頻道制有利于充分調(diào)動(dòng)積極性，提升競(jìng)爭(zhēng)力，且靈活性強(qiáng)。但其缺陷也顯而易見(jiàn)，頻道間各自為政，形不成系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，管理機(jī)構(gòu)重復(fù)等[1]。綜合制正是吸取了這兩種管理模式的長(zhǎng)處，統(tǒng)分結(jié)合，宣傳與經(jīng)營(yíng)兩分開(kāi)，既能推進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，又能做到有效管控，有利于切實(shí)把好導(dǎo)向，提高節(jié)目質(zhì)量，多出精品佳作，也是強(qiáng)化以宣傳為中心、改進(jìn)宣傳管理的有效管理模式。

值得注意的是，重慶廣電在進(jìn)行頻率頻道運(yùn)營(yíng)責(zé)任制改革時(shí)，并未全盤(pán)拋棄中心制，而是改革保留了電視運(yùn)營(yíng)中心、廣告經(jīng)營(yíng)中心等機(jī)構(gòu)，在電視運(yùn)營(yíng)中心下設(shè)節(jié)目購(gòu)銷(xiāo)中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的劇目外購(gòu)及管理；根據(jù)新媒體發(fā)展趨勢(shì)，增設(shè)了新媒體發(fā)展中心等中心制機(jī)構(gòu)。最近，還出臺(tái)了《電視節(jié)目跨部門(mén)（單位）選用主持人管理暫行辦法》，以便在頻道制的基礎(chǔ)上進(jìn)一步統(tǒng)籌使用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源，提升整體實(shí)力，這表明其改革實(shí)質(zhì)是變中心制為綜合制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 熊忠輝，周欣.透視中國(guó)電視傳媒組織變革——在中心制與頻道制之間[J].視聽(tīng)界，2007，（3）.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint

摘 要：以重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）為例，對(duì)廣電機(jī)構(gòu)管理模式進(jìn)行研究，運(yùn)用AHP法構(gòu)建廣電機(jī)構(gòu)管理模式評(píng)價(jià)模型，認(rèn)為在三種管理模式中，綜合制最優(yōu)，頻道制次之，中心制為最末選擇。

關(guān)鍵詞：AHP法；中心制；頻道制；管理模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F290 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）27-0162-02

以央視2009年重組新聞中心，變中心制為頻道制為代表，全國(guó)廣電行業(yè)很多單位近幾年陸續(xù)啟動(dòng)了管理模式變革。究竟該采用中心制還是頻道制，現(xiàn)以重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）為例作初步探討。

一、重慶廣電管理模式變革情況

2004年，重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）成立之初，采用中心制的管理模式，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，組建了電視頻道運(yùn)營(yíng)中心、電視新聞中心、電視欄目中心、電視大型節(jié)目中心、數(shù)字業(yè)務(wù)中心、廣播電視劇制作中心等15個(gè)專(zhuān)業(yè)中心。其中，電視新聞中心負(fù)責(zé)全臺(tái)新聞?lì)惞?jié)目的采集制作，電視欄目中心負(fù)責(zé)打造所有自辦欄目，電視大型節(jié)目中心負(fù)責(zé)文藝晚會(huì)、體育賽事、專(zhuān)題片的生產(chǎn)，廣播廣告經(jīng)營(yíng)中心和電視廣告經(jīng)營(yíng)中心分別負(fù)責(zé)廣播、電視廣告的經(jīng)營(yíng)，數(shù)字業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)全臺(tái)數(shù)字電視節(jié)目的制作，廣播電視劇制作中心負(fù)責(zé)電視劇的攝制等。中心制的管理模式，整合了全臺(tái)節(jié)目、人力、廣告、技術(shù)、硬件等資源，全國(guó)已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)中，多數(shù)采用中心制為主的管理模式。

但中心制也存在責(zé)權(quán)利不匹配、運(yùn)行體制不統(tǒng)一、廣告經(jīng)營(yíng)和節(jié)目生產(chǎn)分離、頻率頻道效益和個(gè)人收益脫節(jié)、激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、資源保障不到位等問(wèn)題。2011年，重慶廣電啟動(dòng)頻率頻道運(yùn)營(yíng)責(zé)任制改革，變中心制為頻道制，以重慶衛(wèi)視、新聞?lì)l道、影視頻道、時(shí)尚·生活頻道等8個(gè)頻道（頻道群），重慶之聲等6套頻率為責(zé)任主體，確定宣傳管理、收視收聽(tīng)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收的任務(wù)指標(biāo)，按照“全成本核算、全口徑收入、年底算總賬”的原則實(shí)行年度目標(biāo)考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。改革大大激發(fā)頻率頻道和一線員工的創(chuàng)新活力，增大了效益，收效明顯。

然而，面對(duì)廣電行業(yè)日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中集中優(yōu)勢(shì)資源謀取一席之地，是各已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)不得不思考的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，應(yīng)該用好中心制和頻道制的優(yōu)勢(shì)，做好統(tǒng)分結(jié)合，在明確集團(tuán)各層次宣傳與經(jīng)營(yíng)責(zé)任的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一管理與分級(jí)核算相結(jié)合的人、財(cái)、物管理體制，既增強(qiáng)集團(tuán)的宏觀調(diào)控能力，又激發(fā)各頻率頻道的運(yùn)營(yíng)活力，本文稱(chēng)這為第三種管理模式，即“綜合制”。

二、廣電機(jī)構(gòu)管理模式評(píng)價(jià)模型

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱(chēng)AHP）是對(duì)定性問(wèn)題進(jìn)行定量分析的一種簡(jiǎn)便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。其主要有以下步驟：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型。選擇責(zé)權(quán)利匹配度、資源整合度、激勵(lì)機(jī)制、節(jié)目廣告聯(lián)動(dòng)等四項(xiàng)指標(biāo)，作為管理模式評(píng)價(jià)的指標(biāo)，即 A1：責(zé)權(quán)利匹配度越高越好；A2：資源整合度越高越好；A3：激勵(lì)機(jī)制越完善越好；A4：節(jié)目廣告聯(lián)動(dòng)越緊密越好。三個(gè)決策方案，B1：中心制；B2：頻道制；B3：綜合制。這樣即可得到廣電管理模式評(píng)價(jià)的遞階結(jié)構(gòu)層次圖（見(jiàn)圖1）。

2.構(gòu)造判斷矩陣。根據(jù)對(duì)20名業(yè)內(nèi)人士的調(diào)查結(jié)果，從圖1的第2層開(kāi)始，對(duì)于從屬于（或影響于）上一層每個(gè)因素的同一層諸因素，用成對(duì)比較法和九標(biāo)度法構(gòu)造成對(duì)比較矩陣，直到最下層。

3.計(jì)算每個(gè)成對(duì)比較矩陣的權(quán)向量并作一致性檢驗(yàn)。對(duì)每一個(gè)成對(duì)比較矩陣計(jì)算最大特征根λmax及對(duì)應(yīng)的Wi權(quán)重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性檢驗(yàn)。RI根據(jù)查表得到。當(dāng)CR<0.1時(shí)，一般認(rèn)為判斷矩陣具有滿(mǎn)意的一致性。經(jīng)計(jì)算，得到表1、表2。

三、結(jié)論

通過(guò)對(duì)三種管理模式的AHP分析，得出的排序?yàn)椋壕C合制>頻道制>中心制，即為應(yīng)對(duì)廣電行業(yè)日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的廣電機(jī)構(gòu)最理想的管理模式為綜合制。相比于中心制，頻道制有利于充分調(diào)動(dòng)積極性，提升競(jìng)爭(zhēng)力，且靈活性強(qiáng)。但其缺陷也顯而易見(jiàn)，頻道間各自為政，形不成系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，管理機(jī)構(gòu)重復(fù)等[1]。綜合制正是吸取了這兩種管理模式的長(zhǎng)處，統(tǒng)分結(jié)合，宣傳與經(jīng)營(yíng)兩分開(kāi)，既能推進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，又能做到有效管控，有利于切實(shí)把好導(dǎo)向，提高節(jié)目質(zhì)量，多出精品佳作，也是強(qiáng)化以宣傳為中心、改進(jìn)宣傳管理的有效管理模式。

值得注意的是，重慶廣電在進(jìn)行頻率頻道運(yùn)營(yíng)責(zé)任制改革時(shí)，并未全盤(pán)拋棄中心制，而是改革保留了電視運(yùn)營(yíng)中心、廣告經(jīng)營(yíng)中心等機(jī)構(gòu)，在電視運(yùn)營(yíng)中心下設(shè)節(jié)目購(gòu)銷(xiāo)中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的劇目外購(gòu)及管理；根據(jù)新媒體發(fā)展趨勢(shì)，增設(shè)了新媒體發(fā)展中心等中心制機(jī)構(gòu)。最近，還出臺(tái)了《電視節(jié)目跨部門(mén)（單位）選用主持人管理暫行辦法》，以便在頻道制的基礎(chǔ)上進(jìn)一步統(tǒng)籌使用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源，提升整體實(shí)力，這表明其改革實(shí)質(zhì)是變中心制為綜合制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 熊忠輝，周欣.透視中國(guó)電視傳媒組織變革——在中心制與頻道制之間[J].視聽(tīng)界，2007，（3）.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint