鄭志榮

摘 要：隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，薪酬設計與薪酬管理是一個企業(yè)人力資源管理的核心基礎，物流行業(yè)企業(yè)的薪酬管理也要遵循這一規(guī)律。隨著消費多樣化、生產(chǎn)柔性化、流通高效化時代的到來，社會和客戶對物流服務的要求越來越高。如何在有效控制的人工成本的前提下，解決關鍵人才與一般員工貢獻報酬，降低企業(yè)員工的流動率，特別是骨干員工的流動率，這是薪酬設計的關鍵所在。如何在物流企業(yè)成功經(jīng)營所需因素與每個員工個人之間架起一座橋梁，使員工分擔公司績效的各種風險，與員工結(jié)成利益共同體，使員工的心態(tài)從就業(yè)者變成參與者或者經(jīng)營成果的享受者，薪酬管理顯得尤為重要。物流企業(yè)薪酬管理有了一套的完善方案后，物流企業(yè)發(fā)展才有望上一個新的臺階。

關鍵詞：現(xiàn)代經(jīng)濟；物流企業(yè)；薪酬設計；薪酬管理

一、物流企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

（一）物流企業(yè)薪酬及薪酬管理的含義

物流企業(yè)薪酬是指物流企業(yè)員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務和福利。物流企業(yè)薪酬的實質(zhì)是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構、薪酬構成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結(jié)構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構、薪酬構成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。

（二）國內(nèi)外物流企業(yè)薪酬管理情況概述

縱觀國內(nèi)外所有大小的物流企業(yè)，毫于疑問的發(fā)現(xiàn)，薪酬問題制約著大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展。 發(fā)達國家的物流企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中一個必不可少的部分，而我國物流企業(yè)長期以來一直將薪酬管理或者企業(yè)內(nèi)部收人分配問題當成是一個獨立的系統(tǒng)。這種差異，再加上我國企業(yè)人力資源系統(tǒng)發(fā)育不成熟，造成我國物流企業(yè)薪酬管理問題比較突出，導致人力資源重置成本的增加。人才的競爭是一個物流企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，它的核心在于人事制度的競爭，所以制定一套適應市場需要與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的薪酬體系勢在必行。

二、目前物流企業(yè)薪酬存在的問題

（一）薪酬管理設計缺乏戰(zhàn)略性思考

薪酬管理應該站在戰(zhàn)略性角度上去思考。很多物流企業(yè)管理者在實踐一開始就開始關心細節(jié)，反復討論薪酬成本，差異性等。很少有物流企業(yè)管理者在薪酬設計時會真正思考“新的薪酬設計可以使我們達到什么樣的目的？”、“它是否可以幫助我們達到組織戰(zhàn)略目的？”、“它是否能認可員工的貢獻？”這無疑讓薪酬設計落入到技術層面，而非戰(zhàn)略層面，操作起來過于復雜。

（二）薪酬體系設計脫離崗位職責

目前很多物流企業(yè)的薪酬體系與崗位的貢獻/價值沒有聯(lián)系上，推行等級工資制，一味地與行政級別，資歷掛鉤，缺乏對勞、技能、能力差別的定量分析，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發(fā)揮。很多有貢獻的員工由于升職名額有限，往往遲遲得不到升職的機會。這樣，在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異，但卻拿著幾乎相同的報酬。這樣不規(guī)范不科學的薪酬制度使員工薪酬的各種項目核算缺乏的科學依據(jù)和辦法，員工很難通過薪酬制度來了解自己的大概收入情況，從而使得薪酬不但不具有競爭和激勵性，更甚者會導致員工的流失，造成招才、留才困難的局面。

（三）薪酬體系內(nèi)部制度不統(tǒng)一

很多物流企業(yè)在薪酬改革過程中的不同時期會有不同的薪酬制度，這些制度往往都是為了解決眼前的問題，如提高基礎員工工資、增加銷售人員福利等。但這些制度并非全盤考慮，常與整個公司的薪酬體系制度脫鉤，長年累積下來會直接導致公司薪酬體系混亂，導向制度分散化。

（四）盲目的員工薪資保密

有的物流企業(yè)執(zhí)行的是嚴格的薪資保密政策，員工會簽署薪資保密協(xié)議，并規(guī)定員工之間禁止討論薪資的收入。但是，這種盲目的員工薪資保密不僅會讓企業(yè)員工之間互相猜疑，更不能讓企業(yè)的薪酬體系達到激勵的效果。

（五）績效考核體系與薪酬管理脫節(jié)

職位的價值、員工的技能或能力的高低以及外部勞動力市場的薪酬水平可決定一個員工基本薪酬的靜態(tài)公平性，而將員工的實際貢獻與其應得的報酬聯(lián)系起來的動態(tài)公平性則需要績效考核來執(zhí)行。在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理要么考核體系不健全，只對部分人進行短期激勵；要么考核指標不合理，績效好的員工和績效不好的員工在獎金分配這里成為最大的不公平。

（六）薪酬管理者忽視員工福利重要性

員工福利是一種間接薪酬形式的福利，在整個薪酬體系中具有越來越重要的作用。它一方面有利于企業(yè)吸引、保留及激勵員工，培養(yǎng)積極和諧的企業(yè)文化；另一方面，又可以滿足員工不同需要。國內(nèi)大部分企業(yè)對員工福利關心甚小，9成以上物流企業(yè)只有法定福利（五險一金）。而與之對比的國外企業(yè)在員工福利上卻是絞盡腦汁：包場看電影，家人體驗日，送生日禮物，出國旅游，靈活上班時間，帶薪年假等。這些看似不經(jīng)意的小動作，卻能極大的增強企業(yè)的核心凝聚力。

三、物流企業(yè)薪酬管理問題的對策探討

（一）建立較為合理的薪酬管理制度。制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量：（1）確定物流企業(yè)薪酬的原則與策略。（2）進行職位分析和職位評價 。（3）對市場薪酬調(diào)查。（4）確定薪酬水平（6）薪酬的實施與修正。

（二）以物流企業(yè)的崗位職責確定薪酬制度。

未來的薪酬體系，一定是要對勞動技能、勞動強度、責任、貢獻等多個因素的不同緯度分析，確定最后的崗位薪酬。根據(jù)崗位職責，通過崗位匹配的薪酬設計才能真正做到內(nèi)部公平性。

（三）增加物流企業(yè)薪酬的透明度。薪酬體系需對制度公開，員工應該知道企業(yè)鼓勵什么，反對什么，這樣才能使薪酬體系達到導向和溝通的作用。

（四）將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理的重中之重。員工在得到貨幣滿足的之后，更關注個人職業(yè)化生涯規(guī)劃。將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式，使得在物流企業(yè)內(nèi)部，不同職務、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效。

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