波·布朗森+阿什利·梅麗曼

在美國籃球聯盟里，相比單個隊員累計貢獻而言，良好的球隊合作能讓一支球隊一年之內多贏取6場比賽。在藥品銷售中，銷售團隊之間13%的業(yè)績差距來自于更好的團隊工作。但是團隊業(yè)績并不是自動大于個體的總和，它往往更糟。

當一群人組成一個團隊，為一個共同的目標努力時，人們認為會發(fā)生奇跡。但現在的公司團隊并不是這樣的。據預測，90%以上的知識工作者都在多個團隊效力，每個團隊都在爭奪他們的時間和精力。沒有一個項目能得到一個成員全部的投入。隨著技術輔助的“虛擬團隊”的增多，這些團隊的工作者們遍布全球，人們可能與其他團隊成員之間并沒有實質性的關系，他們甚至于從未謀面。

在對成千上萬的已經實施團隊工作的公司進行研究之后發(fā)現，我們并沒有確鑿的證據表明，它們在實行以團隊為基礎的管理結構以后，盈利會更多或效率會更高。

在團隊周圍，有一種“光環(huán)效應”。當大家都表現出色時，這是整個團隊的功勞。但是如果表現欠佳，就會歸咎于個人。因為人們認為，如果他沒有漏接球，或者沒有采用那項可疑的技術，一切都會不同。而團隊結構本身卻從來沒有受指責。

隊員的角色分配

在911之后，美國的情報部門意識到需要集中力量打擊恐怖主義。而條塊分割是情報部門長久以來約定俗成的規(guī)矩：“只有必要時才需要了解”，這就意味著即便是在同一個團隊中，人們對于相同信息的掌握程度也并不是完全相同的。

中央情報局的官員對于如何推進團隊作戰(zhàn)百思不得其解，于是向哈佛大學求助，并邀請理查德教授等研究員前來參觀“窺鏡項目”。這其實是一款軍事戰(zhàn)爭游戲，但這并不是為戰(zhàn)爭準備的，而是圍繞可能出現的恐怖襲擊準備的。

在每周的模擬訓練中，中情局都會組建兩支隊伍：紅隊和藍隊。每次，紅隊的任務就是要模仿恐怖分子的所思所想，花費整周時間來策劃進攻。藍隊則要仿照諜報專家和聯邦機構的執(zhí)法官員，想方設法識破紅隊的陰謀詭計，再將其繩之以法。為此，藍隊可以在小范圍內使用他們通常對付恐怖分子的實戰(zhàn)技術手段。

在窺鏡項目模擬的開始環(huán)節(jié)里，哈克曼和同事安妮塔立刻注意到了兩隊之間存在的差異。紅隊的成員均是來自情報部門以外的機構。鑒于大家以前都不曾相識，于是大家都通過談論自己的研究領域、專長以及相關工作來彼此熟識，并且還會談及各自的專長在哪些方面可能對任務有所幫助。

紅隊的自我介紹通常是這樣的：“我是化學家，我對怎樣用市面上的化學藥劑制造化學武器非常感興趣，我可以就制造爆炸裝置列出一份清單。”接下來，屋里的其他人就會隨即提出相應問題，以確定其知識水平的良莠不齊。

可當藍隊隊員初次相遇時，他們的自我介紹則是另一番景象：“我是聯邦調查員，為反間諜助理主管效力?！彼{隊隊員報上的都是各自的部門和抬頭，而不會涉及自己的專業(yè)特長，也不會談及各自的經驗會對整個小組做出怎樣的貢獻。

雙方在這方面表現出的差異性所導致的后果在整周之中不斷重復上演，據其中一位研究員介紹，因為紅方扮演的是攻方角色，所以可以自由選擇相應的戰(zhàn)略。他們在自我介紹時已說清楚了各自的經驗特長，因此在任務之初就可以迅速進入狀態(tài)。而藍方在自我介紹時，并未把各自的目標明確化。相反，藍方還固守著情報部門種種繁雜的規(guī)則，為應該使用哪一條情報規(guī)定而爭吵不休，而且也未能就各自所擅長的領域進行分工合作。

研究學者發(fā)現，兩隊在自我介紹時所體現的差異在第二周紅藍雙方全部換上新人之后仍繼續(xù)重復出現。最后，研究人員說服了中情局，使之對下一環(huán)節(jié)的模擬訓練能夠有所體驗。為了避免藍方重蹈覆轍，研究人員明確告知藍方每個隊員要詳細說明各自的特長和所掌握的情況。這支藍隊目前為止的表現最為突出，他們更多地利用了彼此的專業(yè)特長，而隊員們在具體遵循哪些程序方面的爭執(zhí)也顯得最少。

值得關注的是，僅僅是在自我介紹環(huán)節(jié)這一小小的改變就可以極大地影響到團隊的整個流程，但是這一現象絕非偶然。相反，這正與哈克曼所稱的“60/30/10定律”如出一轍。

通過對不同場景下的多個團隊進行研究后，無論是在飛機駕駛員座艙還是在交響樂團，哈克曼認為60%的團隊命運早在隊員尚未謀面時就已確定。還有30%的團隊命運在隊伍啟動之初就已確定，比如隊員之間如何見面，初步怎樣交換信息增進了解，如何劃分職責、細分任務等。大家需要就共同的行為準則和期望值達成共識。

有爭執(zhí)才能更和諧

我們在進行團隊合作的時候有個常見的誤區(qū)，是說團隊若想成功，隊員之間必須彼此成為朋友才行。有研究人員表示，這種說法并不完全正確，應該這樣說，團隊的表現優(yōu)劣可以決定隊員之間管理的質量好壞。

當團隊戰(zhàn)績出現問題時，會給隊員帶來負面影響，這種沮喪感也會影響到他人。當團隊表現出色時，內部即便有些小摩擦也并無大礙，隊員還會將成績歸功于團隊內部的彼此配合。

歷史上的一些偉大團隊，隊員間的彼此敵對也同樣舉世聞名。林肯的勁敵幕僚、曼哈頓計劃的天才們，以及水星號宇宙飛船上的宇航員們都是彼此的勁敵。

團隊中長期一團和氣的局面甚至要引起警惕。一個沒有爭論的團隊就意味著大家都不會將問題擺在桌面上公開討論。各個團隊成員的關注點在于確保團隊關系不受損，而不是要對團隊的目的負責。這就會出現集體的力量不及各自單獨力量的總和，因為大家都不愿去彼此冒犯。

團隊若想在壓力下更好地工作，個人需要非常果斷和自信，有人需要能夠挺身而出，大膽表述觀點。當團隊表現欠佳、意志力渙散時，需要有人能力挽狂瀾。

有觀點認為，并非團隊中的每個人都可以冠名為傳統(tǒng)意義上的團隊合作者。通過對78支歐美管弦樂隊的研究，哈克曼得出了與直覺完全相反的結論：樂隊的演出效果越好，其幕后的爭斗、競爭、不和諧就會越嚴重。

音樂家都是為了成為明星而走上音樂之路的，他們都是擊敗了數百名競爭者才得到如今的位置。但實際情況是，他們對樂隊最大的貢獻在于他們不得過于凸顯自己，而要與眾人整齊劃一。

從演出方面來看，他們不得與周圍的音樂家相比有出位之處，大家的演奏應該完全和諧統(tǒng)一，渾然一體，他們的肢體動作也需要完全整齊。

原本是以極高的期望值，壯志滿懷地開始了他們的音樂培訓，這些音樂家如今卻常常沮喪滿懷。管弦樂隊看似是例外情況，但是在現實中，所有的團隊都面臨著相似的問題。我們總是希望隊員個個都是精兵強將，全明星陣容，但是明星都不愿意隱沒在黑暗之中。

沒人喜歡“團隊合作”

阿格尼斯·斯特里貝克教授對9所不同大專院校的1824名學生進行了研究。她要求大家提供各自的專業(yè)和平均的GPA學分成績，大家都是來自不同的領域，但是大多都在攻讀某項研究生學位。斯特里貝克要求學生們閱讀大量的模擬工作介紹材料，并對自己畢業(yè)后感興趣從事的工作進行排序。

他發(fā)現，但凡廣告中提到有團隊合作精神的字樣，最優(yōu)秀的學生就會對此類工作不再感興趣，這種強迫大家從事寫作工作的想法讓他們望而生畏。在學生們看來，團隊的環(huán)境對個人而言不具有挑戰(zhàn)性，對個人成長、學習以及發(fā)展新的技能沒什么空間。他們都是在找尋能讓自己發(fā)光發(fā)熱的職位，覺得只有這樣才能對自己的未來負責。

為了在團隊中吸收進來一位明星，就必須說服他團隊的整體成績要勝過個人。但是，他也需要明確自己所做的那部分貢獻的確是自己個人的能力所為。

然而，當你的確納入了一名明星級成員時，問題還會繼續(xù)存在。我們是否該對明星另眼相看，給予他特殊照顧呢？這樣難道就不會影響到其他團隊成員的積極性嗎？

研究人員曾對美國職業(yè)籃球明星的待遇進行過研究，并將之與其他非著名球員的待遇進行比較。平均而言，如果有球員會獲得所謂的“不義之財”，這必定會對大家的表現產生負面影響。但是一旦明星待遇可以獲得保證，則不會影響到團隊的表現。從某種程度上來說，這是一種進一步的角色劃分：對各自的作用職責再度定位。那些板凳隊員自然希望自己能多多上場表現，但是他們也理解為何明星隊員會得到更多的薪酬。新手也不會因為自己收入較低或缺乏外界的認可而垂頭喪氣。他們了解這意味著自己應該多學習他人經驗，提升自己，以便贏得機遇。

有諸多的研究結果表明，明星的價值也并非只在于他們自身的表現，還在于他們可以對其他隊員產生表率作用。全世界過半數的物理論文是出自頂級的6%的物理學家之手，明星級的過敏癥專家可以將其他研究人員的研究效率提高35%。

在理想化的團隊概念中，每個人都是地位平等且不可替代的，正是這種平等性才驅使整個團隊不斷向前。但也有科學觀點認為，這種理想狀態(tài)其實是一種曲解。我們的目標并非是以理想狀態(tài)而存在，而是要表現出色。在真實世界中，隊員之間少有完全平等的情況出現，其實彼此之間也會磕磕碰碰。通過設置不同的層級關系，對彼此職責進行明確劃分，對于團隊表現而言，不失為一種可行之道。