張馨月+葉小松

相比那些用顛覆式創(chuàng)新一炮走紅的新興企業(yè)，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一時間并沒有辦法做到完全的顛覆式創(chuàng)新轉型。然而，這是否意味著這樣的企業(yè)只能固步自封，等待被互聯(lián)網(wǎng)的浪潮所吞噬呢？

今年初，筆者入住了云南某地的MZH酒店。與很多時下火爆的互聯(lián)網(wǎng)思維服務業(yè)企業(yè)不同，MZH酒店給人的感覺依舊是一家傳統(tǒng)型酒店，然而溫馨、體貼、周到的服務卻給人以全新的體驗。一次偶然的機會，筆者在與該酒店餐飲部經(jīng)理的交流中意識到，隱藏在產(chǎn)品和服務背后的內(nèi)部運營管理模式，才是MZH酒店在互聯(lián)網(wǎng)時代的核心競爭力。

方向1：餐飲部經(jīng)理為何成數(shù)據(jù)庫？

事實上，在對酒店經(jīng)營情況的了解中，我們發(fā)現(xiàn)餐飲部經(jīng)理不僅對酒店近幾個月的入住率數(shù)據(jù)了如指掌，同時對客人的性別比例、年齡比例、客源等客戶信息如數(shù)家珍。在問及為何餐飲部的經(jīng)理要如此了解客房部信息的時候，經(jīng)理解釋道：

“這些信息都是我必須要了解的，它們會幫助我做好餐飲的供應鏈管理，尤其是自助早餐。我們會根據(jù)客人的年齡、性別以及來源，預估客人喜好的口味、大概的食量等，用以決定每天固定供應的菜品和菜量。當然，這也會影響后廚的采購數(shù)量。比如，當我們發(fā)現(xiàn)云南本地的客人比較多時，就會增加米線的供給量，因為這是云南人最習慣的早餐。當江浙一帶的客人比較多時，就會減少辛辣食物的供給量。在酒店品牌定位、特色和過往經(jīng)驗的基礎上，更重要的還是關注實際情況的變化，及時調(diào)整，這樣才最大限度提升客戶的滿意度，同時降低成本和減少浪費。”

第一把金鑰匙——用客戶滿意驅動價值鏈條

一切源于滿足客戶需要。創(chuàng)造客戶滿意只需完成兩個步驟：理解客戶思維，采取相應行動。與很多“想當然”的服務提供模式截然不同，MZH餐飲部早餐服務提供了高“附加值”的差異化服務，即在提供標準化服務的同時，通過深度挖掘客戶需求，成功撬動客戶滿意度杠桿。在體驗地方特色美食的同時，又能不時回味家鄉(xiāng)的味道，試問出門在外的游人們內(nèi)心如何不溫暖？

基于客戶價值實現(xiàn)共贏。更值得稱贊的是，MZH酒店餐飲部不僅收獲了客戶滿意，自身也成了以客戶價值為中心的行動受益者。精準的客戶需求正在指導餐飲部的供應鏈管理，使資源的配置更加高效，既能減少食材的浪費，又可以釋放工作人員的效能，最終讓企業(yè)自身成為受益者。共贏的結果進一步推動了正向微循環(huán)的流動。

信息共享帶來價值認同。部門墻存在的重要原因之一，是部門間對價值貢獻度的認知差異?？傄詾樽约翰攀亲钣袃r值的部門。當各部門不能站在同一個高度、同一個頻道上溝通，部門間的障礙便悄然而生。在上述案例中，MZH酒店入住客人信息的共享，將客房部和餐飲部緊密聯(lián)系在一起，由于客房部提供的信息滿足了餐飲部提升自身滿意度的需要，餐飲部對客房部的價值認知不言而喻。

圍繞目標發(fā)揮數(shù)據(jù)價值。相比當下炒得火熱的大數(shù)據(jù)應用，MZH酒店餐飲部對數(shù)據(jù)的使用還遠達不到大數(shù)據(jù)的高度。然而，我們不難發(fā)現(xiàn)，圍繞客戶價值導向的數(shù)據(jù)分析，即便方法技術并不復雜，帶來的效果卻有目共睹。明確數(shù)據(jù)使用目標，讓既有數(shù)據(jù)說話，是有效發(fā)揮數(shù)據(jù)價值的前提。

方向2：餐飲部經(jīng)理也是總經(jīng)理

說起與筆者的偶遇，正是緣起餐飲部的經(jīng)理在夜晚巡邏。面對筆者的好奇，餐飲部經(jīng)理一語道破了筆者心中的困惑，同時也點出了MZH酒店破除“部門墻”魔咒的利器——輪值總經(jīng)理制。

“酒店要想做好，光靠單個部門發(fā)力肯定不行，更重要的是部門之間的互相理解和協(xié)同。在沒有當總經(jīng)理的體驗之前，我們總是站在自己部門的立場，思考問題肯定會有局限，對兄弟部門工作的認識也存在偏見。執(zhí)行‘輪值總經(jīng)理制之后，我們這些部門經(jīng)理都有機會體驗總經(jīng)理的角色，站在總經(jīng)理的高度看待和理解其它部門的問題，甚至還要去協(xié)調(diào)處理這些問題。這對改善部門之間的關系是非常有效的?！?/p>

第二把金鑰匙——制度設計激發(fā)團隊動能

打通看不見的結構邊界。和大多數(shù)酒店一樣，MZH的酒店結構并不會有太大的差異，各個部門均有明確的分工邊界。這些邊界的存在，一方面讓企業(yè)中個人的職責更加清晰，另一方面也在部門之間劃下一道看不見的鴻溝。MZH酒店用輪值制度在鴻溝上架起了一座橋梁，讓組織結構邊界不再成為部門協(xié)作的障礙。

讓部門不再唯指標是從?？冃Э己酥笜四軌虺尸F(xiàn)量化結果的完成程度，卻無法反映企業(yè)中不可直接度量的價值，比如，對兄弟部門的支持，對工作伙伴的幫助。而過分關注部門指標的完成，又會加劇對非量化價值的忽視。MZH酒店的餐飲部經(jīng)理在整個溝通過程中，從未提及他的“指標”，但他的所做所為卻展現(xiàn)出了作為企業(yè)主人的強烈責任感。

推開溝通的約哈里之窗。自我意識的放大在很大程度上影響了溝通的效果，如果盡可能擴大各個部門的“開放區(qū)”，就可以減少“盲目區(qū)”、“隱秘區(qū)”對團隊潛能發(fā)揮的限制。MZH酒店的輪值制提供了相對一致的認知頻道，讓各部門經(jīng)理換成總經(jīng)理的思維模式，站在總經(jīng)理的高度看待和處理問題。這恰恰是擴大“開放區(qū)”，降低部門間溝通成本的有效途徑。

方向3：個體通道要有制度保障

正當筆者感嘆輪值總經(jīng)理制的效果時，餐飲部經(jīng)理又指出了輪值總經(jīng)理制所代表的MZH酒店培養(yǎng)員工的導向。

“每天圍繞著自己部門那點事兒轉，不了解其它部門的工作情況，萬一將來突然被提拔到總經(jīng)理的位子上，肯定會手忙腳亂。以總經(jīng)理輪值制為例子，這讓我們有了提前‘熱身的機會，知道總經(jīng)理要怎么思考問題，每天都要面對和處理什么樣的情況。我覺得這樣既鍛煉了人，也讓大家覺得未來充滿了希望，即使不能在這里繼續(xù)發(fā)展，能力得到了實實在在的提升后，跳槽也肯定是‘人往高處走！”

第三把金鑰匙——讓個體成為企業(yè)發(fā)展的原動力

在企業(yè)對人才的需求格外迫切的今天，中層管理者卻經(jīng)常感到職業(yè)倦怠。當?shù)蛯哟蔚男枨笠呀?jīng)得到滿足，外部激勵的效果每況愈下時，不少領導者對此束手無策。然而，渴望成長、希望自己變得更好的動力種子，卻深深植根于每個人心中。

MZH酒店不僅激發(fā)了員工渴望成長的動能，還通過制度的支撐滿足了這樣的需求。MZH酒店讓員工看到了未來——向總經(jīng)理位置晉升的通道，同時讓中層管理者有機會體驗總經(jīng)理的角色。請不要小看這樣的動作，當很多領導者擅長為員工“畫餅”的時候，美夢何時能成真卻經(jīng)常在員工心中畫下一個大大的問號。

在實戰(zhàn)中選拔接班人。在實干中學習往往比抽離的培訓和指導更有效果，培養(yǎng)接班人的最好方式就是讓他“成為接班人”。在輪值的時候，總經(jīng)理可以在實際問題的處理過程中，全面觀察中層管理者綜合能力、個人潛力、內(nèi)在價值觀，甚至是判斷未來發(fā)展的空間。相比360度反饋等領導力測評工具而言，來自實踐中的證據(jù)無疑是人才選拔的更優(yōu)參考依據(jù)。

企業(yè)潛能的三要素包括：商業(yè)模式與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構與制度設計、個體和團隊的領導能力，這三要素構成“使能三角”。MZH酒店的三把金鑰匙恰好對應企業(yè)潛能的三要素，不僅讓要素背后的能量得到充分釋放，更讓能量在要素之間得到流轉，進而將最大限度地釋放企業(yè)的潛能。