鄧霞輝

今天，我給大家分享的是兆順這么多年跨越式發(fā)展的歷程和整個團隊管理的經(jīng)驗。我也不管別人說什么干貨濕貨，反正我講的都是兆順實實在在的經(jīng)歷。

兆順始創(chuàng)于2001年。

總結來看，公司歷程可以分為3個關鍵階段：

2001年至2004年，我從霸王公司出來自主創(chuàng)業(yè)，初期主攻的是熟悉的KA渠道，經(jīng)營霸王、花王、欖菊等多個商超品牌;

2005年至2008年，隨著終端品牌和化妝品專營店渠道的快速發(fā)展，兆順陸續(xù)接下卡姿蘭、凱芙蘭、自然堂、歐詩漫等多個優(yōu)質終端品牌，在大力完善團隊及整合資源的基礎上，我們在這一時期獲得高速發(fā)展;

2009年至今，兆順真正發(fā)展成為多渠道和多元化經(jīng)營的綜合貿易公司。穩(wěn)步前進的兆順更加注重深耕精作，追求核心競爭力提升。

歷經(jīng)十三載發(fā)展，我們的員工規(guī)模已超600人，代理品牌已囊括自然堂、歐詩漫、卡姿蘭、凱芙蘭、相宜本草、雅格麗白、愛麗、謎尚、蜜絲佛陀、菲詩小鋪、DHC、SKINFOOD、妮維雅、施華蔻、霸王等近30個;業(yè)務橫跨百貨、KA、專營店、專業(yè)線及自建直營店等多個渠道，覆蓋網(wǎng)點3000多家。

今年，我們的銷售額應該會成功突破3億元。

接下來，我將從渠道建設、團隊建設和員工績效考核等幾個具體方面來分享兆順的工作方法及思考。

關于分銷渠道，我上面已經(jīng)有說到，這里就再詳細談一談。

百貨渠道：我們在全省發(fā)展的專柜已經(jīng)超過120個，預計2014年，這一渠道能夠貢獻8000萬元的銷售額;

KA渠道：我們代理的品牌已成功進駐家樂福、華潤萬家、大潤發(fā)、家潤多、步步高、新一佳等8大KA系統(tǒng);

專營店渠道：全省合作客戶大概有1600家，按照每個客戶平均2家店來計算，合作網(wǎng)點預計超過3000家;

專業(yè)線渠道：是我們目前的一個“弱項”，正在考慮它的去留問題;

直營店渠道：我認為，這可能是代理商的下一步出路。像我們代理的愛麗、謎尚、菲詩小鋪、SKINFOOD等韓國品牌，非常適合發(fā)展直營的單品牌專賣店或韓品集合店。目前我們已經(jīng)開4家品牌店。

但無論發(fā)展哪個渠道，都要對最終的銷售目標負責。為此，我們每年都會想盡一切辦法，去配合廠家完成每個品牌的年度目標任務。

比較常規(guī)的，我們會將年度目標分解，按月度和季度進行考核，做到每月有規(guī)劃和總結。同時，我們會按照責任制，向每個團隊及員工細分各項指標，如出貨、回款、促銷、培訓、形象建設等。

值得一提的是，我們內部每年會舉辦3場推進銷售的重要會議：

1.年初業(yè)績啟動大會。根據(jù)年初制定的銷售指標，細分到品牌、區(qū)域、人員，并且簽訂年度指標責任狀，制定獎罰措施。此舉不但有利于提升全體員工的積極性，更有利于團隊提高全年工作的規(guī)劃性;

2.年中總結及業(yè)績啟動大會。對上半年的工作進行總結，認真分析存在的問題，以對下半年工作進行重新規(guī)劃和調整。同時，對優(yōu)秀團隊及個人進行嘉獎，開展各團隊士氣展示，增強內部競爭氛圍;

3.年終90天業(yè)績沖刺大比拼動員會。確立沖刺目標并將任務分解到每個團隊及個人，同時公布獎罰措施（旅游、現(xiàn)金、榮譽），全面提升團隊士氣及戰(zhàn)斗力。此舉對于全年任務的實現(xiàn)功不可沒。

所有工作和計劃的完成，歸根結底還是離不開人。就團隊建設而言，我們兆順主要從四個方面著手：

1.擴大團隊編制，完善團隊架構。平時，我們會采用多渠道、多元化招聘模式，擴大招聘面、提升人員質量。比如，與行業(yè)培訓學校簽訂就業(yè)協(xié)議，解決專業(yè)人才問題;加大與當?shù)厝瞬攀袌龅臏贤?，實現(xiàn)定期人才招聘。與此同時，我們會不斷完善內部團隊架構，尤其是設立清晰的中層管理梯隊，加強核心干部的提升，以此為公司管理層源源不斷地輸入新鮮血液。

2.通過有效的激勵制度引人留人。一是在內部設立“育才獎”，采用熟人推薦的方式引入人才。新員工正式入職起，給予推薦人50元/月的獎勵，整個獎勵為期兩年。這樣做，既可以培養(yǎng)老員工幫教能力，挖掘其團隊領導潛質，又能使新員工進入團隊后不覺得孤立，可以在熟人幫助下迅速融入團隊。二是設立“團隊建設獎”。年初，我們會按照各個團隊發(fā)展需要來編制人數(shù)，之后會按月考核人員指標，每月達成指標的管理者有現(xiàn)金獎勵。比如，品牌經(jīng)理負責的下一層級員工沒有流失，每月獎勵500元。以此來提升管理層的責任感，降低人員流失率。

3.創(chuàng)學習型企業(yè)，做知識型員工。每年，我們都會制定年度團隊及個人培訓計劃，每月有品牌團隊內訓，年中有公司封閉內訓。內部，我們公司設有培訓部，會從各品牌部挑選優(yōu)秀培訓講師，組建講師團，編寫系統(tǒng)的內訓課程和組織相關活動;外部，我們會與專業(yè)培訓機構合作，外聘專家老師開展精英培訓會。

4.快樂工作、快樂生活，創(chuàng)造快樂的企業(yè)文化。我們會按照月、季、年度評選和獎勵優(yōu)秀員工;我們會組織季度PK比賽等活動，達成目標即可獲得基金，在提升團隊戰(zhàn)斗力及凝聚力的同時，挖掘優(yōu)秀人才;我們會為各品牌團隊設立活動基金及獎勵，用于團隊建設、旅游、資助等開支;我們會在內部開展豐富多彩的員工活動，提高員工忠誠度，如組織登山、戶外拓展、化妝節(jié)、生日會、廚藝比拼、年會等活動。

在兆順整個發(fā)展過程中，團隊建設一直是重中之重，我覺得這才是我們企業(yè)的核心競爭力所在。關于團隊建設，我這么多年還有一個真實感受——大家千萬不要相信“空降兵”，企業(yè)未來的發(fā)展一定是靠現(xiàn)在的核心高層，我相信只有多年來跟著自己一起把市場做起來的人，才能真正地貼近市場、緊跟老板的步伐，全力以赴地把企業(yè)做大。

在員工績效考核部分，我們會嚴格按照指標實行責任制，每個區(qū)域或店面的任務按照回款、出貨、促銷三大指標全部落實并責任到人，按月分解目標。人力資源部與品牌部協(xié)同對當事人考核。

崗位或級別不同，關鍵考核指標所占比例也不同。比如，市場督導考核出貨70%、零售30%;區(qū)域經(jīng)理考核回款50%、出貨40%、促銷及終端管理10%;促銷員考核出貨30%、零售70%;培訓講師考核培訓70%、形象建設30%。

月度指標考核達成率100%且排名前茅，可獲得“月度優(yōu)秀員工”稱號，獎勵400元;連續(xù)三個月獲得月度優(yōu)秀員工，可參與“季度優(yōu)秀員工”評選，連續(xù)三個季度獲得季度優(yōu)秀員工，可參加“年度優(yōu)秀員工”和“風云人物”評選。之前提到的年中總結及業(yè)績啟動大會和年終業(yè)績沖刺會議，也是重要的員工考核節(jié)點。

總體而言，我們更傾向于“獎勵”，而非“處罰”。這是結合現(xiàn)在85后尤其是90后的自我表現(xiàn)欲強和自尊心強的個性特征設定的。

最后，我想再說兩點作為代理商的感受。首先是現(xiàn)在每年都會有很多品牌找到我們談合作，但不是說我們接多少個品牌，企業(yè)就能做大。大不代表強，但強一定會做大。所以，代理商一定要慎重考慮接新品牌。

再就是，關于代理商未來的變革。早三年前，談代理商要不要開店，我們很忌諱，但到今天，我認為，大家一定要在合適的時間做合適的事情。未來這個市場的競爭會更激烈，而有想法、有危機意識、仍然愿意去學習的代理商，一定能夠跟得上發(fā)展潮流。