李蔚

“如果銀行不改變，我們來改變銀行?！瘪R云將自己的豪言壯語(yǔ)在兩年間不斷兌現(xiàn)，緊隨其后，京東、蘇寧、唯品會(huì)等電商巨頭相繼將業(yè)務(wù)延伸至金融領(lǐng)域。眾多信息顯示，金融已然成為中國(guó)電商營(yíng)收增長(zhǎng)的新亮點(diǎn)。

隨著民營(yíng)銀行籌建工作的推進(jìn)，我國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)金融將進(jìn)入更高層次的銀行信貸層面。這也標(biāo)志著，打通了存、貸、匯、付的互聯(lián)網(wǎng)金融，將有無限的創(chuàng)新可能。

當(dāng)我們期待互聯(lián)網(wǎng)金融將推動(dòng)金融業(yè)進(jìn)入新時(shí)代時(shí)，也應(yīng)理性地看到，無論是先人一步的阿里，還是相繼而來的眾多電商巨頭，現(xiàn)有的金融業(yè)務(wù)還只是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的點(diǎn)狀組合，距離形成完整的金融服務(wù)結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)。

在日本，作為本土第一、全球第三大電商企業(yè)的樂天（Rakuten），早在10年前已將業(yè)務(wù)的觸角延伸至金融領(lǐng)域，并使其成為了集團(tuán)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。樂天的商業(yè)模式、服務(wù)架構(gòu)、產(chǎn)品創(chuàng)新，為中國(guó)電商的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)發(fā)展，提供了極具價(jià)值的范本。

樂天這家由三木谷浩史于1997年創(chuàng)辦的公司，2013年?duì)I業(yè)收入達(dá)到5185億日元。

這一切始于樂天市場(chǎng)——一家B2B2C的在線購(gòu)物網(wǎng)站。上線之初，樂天僅有13家入駐店鋪，經(jīng)過3年時(shí)間，到2000年，樂天已經(jīng)擁有超過1800家商鋪。并于同年，在JASDAQ股票交易所上市。到今天，樂天市場(chǎng)覆蓋了13個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并擁有41817家在線商鋪。

2000年左右，金融危機(jī)余波未平，在日本國(guó)內(nèi)，消費(fèi)者信心指數(shù)、居民可支配收入都直線下降并達(dá)到了歷史低點(diǎn)，零售業(yè)受到了嚴(yán)重沖擊，增長(zhǎng)受阻。低迷的日本經(jīng)濟(jì)，使剛剛成功上市的樂天遭遇了第一次挑戰(zhàn)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，樂天需要可以帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式。3年的在線零售，為樂天積累了大量會(huì)員及消費(fèi)數(shù)據(jù)，也讓樂天更近距離地了解用戶需求。三木谷浩史希望樂天可以“maximizing lifetime value of members”，即最大化會(huì)員的終身價(jià)值，并將“互聯(lián)網(wǎng)模式與會(huì)員制做聚合”設(shè)定為樂天未來的方向。這種轉(zhuǎn)變，也將樂天的發(fā)展帶入了全新的時(shí)代。

在行動(dòng)中，這一策略被拆解為，“獲取更多會(huì)員和為會(huì)員提供更豐富的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”。樂天首先于2000年12月完成對(duì)門戶及搜索引擎Infoseek的收購(gòu)，提前搶占入口。2003年前后，日本旅游市場(chǎng)發(fā)展迅速，當(dāng)年出境人數(shù)為1330萬人次，樂天也順勢(shì)推出了在線網(wǎng)站樂天旅游，隨后又與日本第二大航空公司全日空航空（ANA）合作成立樂天ANA旅行在線株式會(huì)社。

樂天的戰(zhàn)略需求不僅僅在國(guó)內(nèi)，更擴(kuò)展到海外市場(chǎng)。2004年樂天市場(chǎng)在臺(tái)灣地區(qū)上線，目前在臺(tái)灣的會(huì)員數(shù)量超過2000萬，此外樂天市場(chǎng)已經(jīng)在12個(gè)國(guó)家及地區(qū)上線。2012年樂天完成最大手筆的收購(gòu)，即以3.15億美元買下加拿大閱讀器公司Kobo的全部股權(quán)，三木谷浩史希望用以ePub電子書標(biāo)準(zhǔn)，在日本掀起讀書革命。同時(shí)也冀盼以Kobo目前在190個(gè)國(guó)家的900萬使用者來夯實(shí)樂天在海外市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

樂天試圖圍繞用戶需求提供全面的服務(wù)，以求最大力度地增強(qiáng)用戶對(duì)其平臺(tái)的黏性。2004～2010年期間，樂天先后將業(yè)務(wù)延伸至招聘、電子貨幣、信用卡、銀行、保險(xiǎn)、證券、通信、門戶等眾多領(lǐng)域，使樂天生態(tài)系統(tǒng)日臻完善，這一系統(tǒng)讓樂天保持著持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

眾多的業(yè)務(wù)并沒有使樂天的控制力和會(huì)員分散，反而通過這個(gè)平臺(tái)串聯(lián)起來，相互聯(lián)系得更加緊密。早在2002年，樂天就推出了樂天超級(jí)積分（super point），表面上看，樂天超級(jí)積分的原理與普通商家推行的積分制度無異，即用戶在任意一項(xiàng)服務(wù)中消費(fèi)100日元即可獲得1個(gè)超級(jí)積分，每個(gè)超級(jí)積分可在下次消費(fèi)時(shí)充抵1日元。用戶通過不斷消費(fèi)，不斷獲得積分，并形成再次消費(fèi)，從而保持粘性。而且超級(jí)積分可以在樂天所有業(yè)務(wù)中通用，無疑增加了這些積分的價(jià)值，這一策略也始終貫穿于所有新增業(yè)務(wù)。每一次服務(wù)范圍的擴(kuò)展，都為樂天增加會(huì)員獲取的途徑，而超級(jí)積分，讓會(huì)員可以用更低的成本享受樂天的服務(wù)。在這樣的循環(huán)中，樂天的會(huì)員數(shù)量與規(guī)模如滾雪球般擴(kuò)大。

依靠自行建立的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，樂天獲得了龐大的會(huì)員數(shù)量、豐富的可挖掘數(shù)據(jù)和充足的自由資金，這讓擁有近10年銀行從業(yè)背景的三木谷浩史，有機(jī)會(huì)回到了自己最為熟悉的金融業(yè)，而從樂天的財(cái)報(bào)上看，互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)已成為這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中重要的組成部分。2012年，樂天的金融業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)到1265億日元，在集團(tuán)營(yíng)收中占比31%；而到2013年，金融業(yè)務(wù)突破2000億日元，實(shí)現(xiàn)接近60%的增長(zhǎng)，在集團(tuán)營(yíng)收中占比提升至38%。

從2003到2005年，樂天在兩年間進(jìn)行了3次收購(gòu)，先后在證券及信用卡領(lǐng)域布局。2003年11月，樂天收購(gòu) DLJdirect SFG 證券公司（更名為樂天證券公司），與收購(gòu)其他業(yè)務(wù)的初衷相似，三木谷浩史希望讓樂天會(huì)員與證券公司已有會(huì)員間實(shí)現(xiàn)相互轉(zhuǎn)化，并通過金融服務(wù)擴(kuò)大集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍，增加集團(tuán)收益機(jī)會(huì)。

數(shù)據(jù)顯示，樂天市場(chǎng)將近70%的交易都是通過信用卡支付完成的。為把控這一重要的資金來源，樂天先后收購(gòu)Aozora 、Kokunai兩家信用卡公司，并于2005年推出了樂天信用卡。樂天信用卡是樂天金融業(yè)務(wù)的絕對(duì)核心，為了吸引用戶，樂天信用卡不但提供更低的使用成本，而且在合作商戶拓展及產(chǎn)品創(chuàng)新方面都下足了功夫。

樂天信用卡在日本擁有餐廳、網(wǎng)吧、駕校、旅行社等超過37萬家合作商戶，幾乎涵蓋生活的各個(gè)方面。用戶使用樂天信用卡在合作商戶消費(fèi)，同樣可以獲得超級(jí)積分。借助這樣的循環(huán)，吸引了大量信用卡用戶使用樂天的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，形成了如今眾多電商夢(mèng)寐以求的雙向O2O。

在創(chuàng)新方面，值得一提的是樂天EDY卡。EDY，其寓意為歐元E、美元D、日語(yǔ)Y之外的第四種電子貨幣。用戶申請(qǐng)EDY卡并與樂天ID綁定，便可在每次消費(fèi)中獲得樂天超級(jí)積分。樂天EDY卡完全免除年費(fèi)，并以超級(jí)積分及其他積點(diǎn)形式（如，ANA航空公司里程）吸引用戶高頻次使用。一方面，樂天信用卡的推廣從學(xué)生群體、年輕上班族開始，慢慢拓展到中年人，使電子貨幣這種形式慢慢被接受；另一方面，對(duì)于商戶而言，擁有超過9300萬會(huì)員的樂天，不僅可為它們帶來源源不斷的客群，而且還承擔(dān)大部分的POS導(dǎo)入費(fèi)用，極大地激發(fā)了商戶的合作意愿。

為打通整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，2009年2月樂天收購(gòu)了日本網(wǎng)絡(luò)銀行eBANKCorporation，2010年5月將其更名為樂天銀行，目前樂天銀行開戶數(shù)量已經(jīng)突破450萬，是日本最大的網(wǎng)絡(luò)銀行。銀行業(yè)務(wù)不僅為樂天帶來了充足的發(fā)展資金，而且也加強(qiáng)了樂天生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在銀行服務(wù)的推廣中，樂天生態(tài)系統(tǒng)再次發(fā)揮了重要作用，企業(yè)用戶、樂天市場(chǎng)商戶、樂天信用卡的合作商戶通過樂天銀行賬戶會(huì)有更快的結(jié)算速度。此外，使用樂天銀行賬戶付款，交易手續(xù)費(fèi)會(huì)更低，匯款的手續(xù)費(fèi)也低于其他銀行，并可以用超級(jí)積分支付銀行業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)。作為電子銀行，樂天雖然沒有自己的ATM機(jī)，但樂天的信用卡可在全國(guó)超過70000臺(tái)ATM機(jī)中取款。同時(shí)樂天銀行業(yè)務(wù)也與其他金融服務(wù)有效關(guān)聯(lián)，如用戶的資金可以更方便快捷地在樂天銀行及樂天證券的賬戶中移動(dòng)；在樂天拍賣中賣方如果使用樂天賬戶，可以更快獲得拍賣收益等。

證券、信用卡、銀行、保險(xiǎn)，樂天互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了會(huì)員全部的金融服務(wù)需求。

金融本質(zhì)是價(jià)值流通，互聯(lián)網(wǎng)的融入，并未使金融的本質(zhì)發(fā)生改變，只是通過信息技術(shù)的手段，讓金融形式更加多元化。通過審視樂天，我們也能清楚地看到，樂天的互聯(lián)網(wǎng)金融成功的背后也有清晰的制勝關(guān)鍵。

在眾多的解讀中，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心大多被定義為“以用戶為中心”。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶擁有完全的選擇權(quán)，可以自主選擇服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間以及渠道。這就使得企業(yè)必須擁有“比用戶更了解用戶”的能力。樂天在“最大化會(huì)員的終身價(jià)值”這一目標(biāo)的指引下，圍繞用戶需求進(jìn)行金融服務(wù)架構(gòu)。相較于傳統(tǒng)金融行業(yè)，樂天不但提供更低的成本，更便捷的基礎(chǔ)金融服務(wù)，而且也向有需求的用戶提供如在線證券知識(shí)講座、全球經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析等增值服務(wù)，極大地滿足了用戶個(gè)性化需求。

與傳統(tǒng)金融行業(yè)主要服務(wù)于金字塔頂端客戶不同，互聯(lián)網(wǎng)金融更加關(guān)注普通用戶的需求。樂天通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，不斷擴(kuò)充會(huì)員規(guī)模，在日本10個(gè)人中有7個(gè)人是樂天的會(huì)員。而龐大的會(huì)員數(shù)量，也成為樂天金融服務(wù)成長(zhǎng)的肥沃土壤。會(huì)員通過樂天銀行進(jìn)行存款，使用樂天信用卡進(jìn)行支付，在樂天證券購(gòu)買金融資產(chǎn)，最終呈現(xiàn)的結(jié)果就是樂天銀行450萬的開戶數(shù)量，樂天信用卡超過2萬億日元的年交易額，以及樂天證券日均30萬手交易。

互聯(lián)網(wǎng)金融帶來了融合與創(chuàng)新，通過互聯(lián)網(wǎng)與金融的深度結(jié)合，我們對(duì)金融服務(wù)的定義不斷被改寫。用戶行為也在因技術(shù)的飛躍而改變。正如《Bank3.0》中所說：未來銀行不再是你去的一個(gè)地方，而是你的一種行為。

樂天迎合“快消費(fèi)”需求的EDY信用卡，滿足用戶管理個(gè)人資產(chǎn)需求的金融橋（一種通過單一登陸樂天ID，實(shí)現(xiàn)了跨銀行、保險(xiǎn)、投資等多個(gè)賬戶的金融服務(wù)，并提供了整合的資產(chǎn)負(fù)債匯總，幫助客戶全面查看和管理金融資產(chǎn)），無不是基于用戶需求的產(chǎn)品創(chuàng)新。這些新型服務(wù)的推出，使樂天金融服務(wù)更具吸引力。

在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)2.0時(shí)代，建立一個(gè)高效、協(xié)同、健康的生態(tài)系統(tǒng)是企業(yè)的終極良方。樂天圍繞清晰的戰(zhàn)略，通過收購(gòu)?fù)瓿闪藦淖C券、信用卡、保險(xiǎn)到銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融布局，不但逐步構(gòu)建了完善的金融服務(wù)架構(gòu)，而且推動(dòng)了內(nèi)部業(yè)務(wù)的整合和創(chuàng)新。這些業(yè)務(wù)被樂天迅速融入進(jìn)自身生態(tài)系統(tǒng)，并以資源交互的形式與生態(tài)系統(tǒng)共同促進(jìn)，共同繁榮。

如果說亞馬遜的成功依靠的是規(guī)?；涂萍?，阿里的成功背后是中國(guó)巨大的零售基數(shù)，那么樂天的成功無疑是依靠整體的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

“謀一世者方能謀一時(shí)，謀全局者方能謀一域”，樂天從開始僅有13家商戶的購(gòu)物網(wǎng)站，到如今成為橫跨眾多領(lǐng)域的商業(yè)巨擘，這背后無疑是長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、清晰戰(zhàn)略、高效執(zhí)行綜合作用的結(jié)果。

在中國(guó)，寬松的金融政策、個(gè)體金融服務(wù)的需求、進(jìn)步的技術(shù)，綜合推動(dòng)著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展浪潮。小額貸款、在線理財(cái)、第三方支付、P2P貸款等多元化的服務(wù)喚醒了國(guó)人沉睡的金融需求。

而擺在我們面前的不僅有空前繁榮的市場(chǎng)，也有諸如網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)、信用體系不完善、金融人才缺乏等諸多瓶頸亟待突破。我們?cè)趯徱晿诽旖裉斓耐瑫r(shí)，也期待著中國(guó)電商企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融的明天。