吳勝濤

如今零售行業(yè)說得最多的是轉(zhuǎn)型模式，實(shí)際上轉(zhuǎn)型模式最根本的、最關(guān)鍵的還是人員的轉(zhuǎn)型，人員的動(dòng)力機(jī)制，不管是要整合，做電子商務(wù)，還是線上線下一體化等等，人從哪里來？這些是非常根本性的問題。

德勤最近幾年對(duì)所有的A股和零售業(yè)的上市公司做了一個(gè)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，就是連續(xù)幾年很多高管的平均收入是在呈上升趨勢(shì)的。還有一個(gè)現(xiàn)象就是零售行業(yè)高管的最高水平比上市公司平均收入水平差不多高10-15%。

據(jù)統(tǒng)計(jì)2012年的平均收入是74萬，A股平均是62.8萬，這里面反映出什么問題呢？這說明零售行業(yè)目前是充分競爭的。在我看來，一般來講，越充分競爭的行業(yè)，高管的市場(chǎng)競爭力就會(huì)比較高，因?yàn)槿瞬挪粩嗔鲃?dòng)，使得水漲船高。

另外，根據(jù)德勤的調(diào)研也可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的零售行業(yè)給高管和員工制定了長期激勵(lì)機(jī)制，目前我們看到一些代表性的企業(yè)，最近的三四年時(shí)間里都有不同程度的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。比如沃爾瑪有多種激勵(lì)計(jì)劃，例如其利潤分享計(jì)劃，把公司的一部分的收益可以分離出來給員工分享。而且，對(duì)于員工還有個(gè)股計(jì)劃，員工可以出錢按照折扣比例購買公司股票。另外還有耗損獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及福利計(jì)劃。其實(shí)這已經(jīng)是非常完整的組合計(jì)劃了。

在長期激勵(lì)機(jī)制方面走在前面的還有星巴克，在1992的時(shí)候星巴克就實(shí)行了兩個(gè)計(jì)劃，股票投資計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃。

股票投資計(jì)劃是給一些業(yè)績比較好的員工可以低于市場(chǎng)15%的折扣價(jià)格購買公司股票，他們稱之為八五折概念。股票期權(quán)計(jì)劃他們也叫咖啡豆計(jì)劃，他們是面向全體員工的，如果工作滿500小時(shí)，你就有資格去獲得公司一部分的期權(quán)。而星巴克在2008、2009年以后又增加了新的激勵(lì)計(jì)劃，比如說遞延股票期權(quán)計(jì)劃，比如要捆住你五年，或者每年不能解鎖20%，把時(shí)間拉長了。在2009年以后星巴克又加了一個(gè)計(jì)劃，除了時(shí)間的捆綁以外，還有一個(gè)業(yè)績的捆綁，如果你這個(gè)時(shí)間到了，可是業(yè)績沒有到，那也不能行權(quán)。這其實(shí)是非常行之有效的手段。因此，隨著公司不斷的發(fā)展，也需要不斷豐富企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

眾所周知，服裝連鎖行業(yè)是競爭非常激烈的行業(yè)，但是這個(gè)行業(yè)有一個(gè)最大的特點(diǎn)就是店長的作用是非常大的，我們做了一個(gè)分析，成熟的店長跟新的店長比業(yè)績可能是兩到三倍，所以說為了鼓勵(lì)店長長期保留在公司，專門設(shè)計(jì)了加盟店長的計(jì)劃，我們叫內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，這是非常創(chuàng)新的計(jì)劃。大概的機(jī)制就是如果在這個(gè)店業(yè)績非常好，三五年就鼓勵(lì)你回到老家創(chuàng)業(yè)，這也是這些店長的夢(mèng)想。公司怎么鼓勵(lì)呢？可以幫助你租店面或者進(jìn)貨，你自己出小部分，你擁有這個(gè)店的經(jīng)營權(quán)，還有剩余價(jià)值的所有權(quán)，逐漸他就會(huì)成為這個(gè)店的小股東，然后變成中等型的股東，就變成擁有者了，客戶非常希望用五年的時(shí)間給一百個(gè)打工妹回去自己家里創(chuàng)業(yè)，所以他覺得這是非常有趣的計(jì)劃，而且受到非常多的一線店長的歡迎。

如今我們談的更多的是行業(yè)整合，不管電商整合還是零售企業(yè)整合，但怎么對(duì)被并購企業(yè)的高管做人才保留，這其實(shí)是非常困難的事情。

因?yàn)楫吘谷思以谀抢锸且患抑?，他?huì)不會(huì)自己獨(dú)立門戶，所以這就有兩個(gè)要點(diǎn)：第一、對(duì)于被并購企業(yè)的高管，怎么讓他重新納入新的團(tuán)隊(duì)里面去，讓他跟你這個(gè)新的公司利益捆綁，尤其作為上市公司而言，可以給他一部分股權(quán)和政治權(quán)，和你現(xiàn)有高管的利益捆綁在一起。

第二、比較重要的骨干員工長期獎(jiǎng)金計(jì)劃，其實(shí)這個(gè)計(jì)劃在國外非常流行，比如說店長，供應(yīng)鏈的主管等等，為了使這些人不跑調(diào)，給他們講多干兩個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)你工資，這就需要我們的企業(yè)把你馬上要去并購的企業(yè)的骨干員工考慮一下，有一個(gè)保留計(jì)劃過來。所以這也是在并購的時(shí)候，經(jīng)常講的金色降落傘或是銀色降落傘，其實(shí)在國外這是非常通行的做法，所以在國內(nèi)也應(yīng)該制定類似的措施來促進(jìn)企業(yè)的長效發(fā)展。

另外，值得關(guān)注的是，如今一些企業(yè)的中高級(jí)管理人員都是80后，對(duì)他們的成長我們應(yīng)該關(guān)注起來，對(duì)于他們來說，這就需要一些非物質(zhì)的激勵(lì)，比如發(fā)展機(jī)會(huì)，還有安全感是非常重要的?？梢园l(fā)現(xiàn)，比如阿里巴巴或者騰訊，他們都對(duì)年輕員工在當(dāng)?shù)匕布腋懔朔浅：玫母＠?jì)劃，阿里巴巴有一個(gè)35億的計(jì)劃，騰訊也有貸款計(jì)劃，這些對(duì)于年輕員工的特殊計(jì)劃也是需要關(guān)注的，否則他們會(huì)焦慮。

舉一個(gè)非常典型的事例，叫結(jié)構(gòu)化的員工培養(yǎng)計(jì)劃，所謂結(jié)構(gòu)化的員工培養(yǎng)計(jì)劃，也是來源于我們德勤實(shí)際客戶的案例。前半年內(nèi)部輪崗，讓他在前臺(tái)后臺(tái)中臺(tái)都做一些工作，后邊是經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)，積累經(jīng)驗(yàn)之后他到后臺(tái)了解財(cái)務(wù)、了解市場(chǎng)、了解策劃的工作。第三個(gè)環(huán)節(jié)給他一些提升，給他一些領(lǐng)導(dǎo)力的提升。通過三階段有目的的培養(yǎng)計(jì)劃，出來之后開一個(gè)新店馬上就可以過去做一個(gè)店長，這就是結(jié)構(gòu)化的培養(yǎng)計(jì)劃。不是說把一個(gè)人扔到店里讓他自己發(fā)展，這是盲目的培養(yǎng)計(jì)劃。

無疑，不同企業(yè)對(duì)于骨干員工和高管最基層的店長店員的不同層次的激勵(lì)計(jì)劃，特別提到對(duì)于年輕的員工要特別關(guān)注他們的成長性，有不同的成長的方式。比如說怎么吸引他在本地安家，尤其是北上廣深的企業(yè)，還有他個(gè)人的發(fā)展，需要公司的協(xié)助更加快捷一點(diǎn)，這些是從激勵(lì)機(jī)制來講是很有幫助的。

來源：《商界》