謝輝

近兩年，曾經(jīng)屬于美國商業(yè)銀行第二陣營的富國銀行名聲大噪。這不僅僅是因?yàn)樵撱y行在次貸危機(jī)中收購了美聯(lián)銀行，與此同時(shí)在去年7月富國銀行成為全球市值最大的銀行。富國銀行于1852年在紐約成立，目前是一家多元化的金融集團(tuán)。富國銀行是美國最大規(guī)模的抵押貸款發(fā)放者和小微企業(yè)貸款發(fā)放者，擁有全美第一的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系，同時(shí)還是美國唯一一家擁有AAA評級的銀行。

經(jīng)營特點(diǎn)解析

經(jīng)營理念。富國銀行是全能型的以客戶為導(dǎo)向的銀行，始終堅(jiān)持以客戶為中心，滿足客戶在財(cái)務(wù)上的全部需求，幫助他們在財(cái)務(wù)上取得成功，與客戶共同成長。這一文化理念貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和服務(wù)中，成為富國銀行的核心理念和發(fā)展動力。從富國銀行百年發(fā)展歷史看，雖然全球經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)生變化，但是富國銀行沒有像美國其他大型銀行那樣大力發(fā)展一本萬利的投行業(yè)務(wù)，而是堅(jiān)守傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不僅如此，富國銀行沒有大舉進(jìn)行海外擴(kuò)張，而是堅(jiān)守本土市場。直至今天，富國銀行仍然堅(jiān)持其傳統(tǒng)的三條業(yè)務(wù)主線。

三大業(yè)務(wù)條線。富國銀行的業(yè)務(wù)條線幾經(jīng)調(diào)整，逐漸形成了以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行為主，財(cái)富管理為輔的三大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。社區(qū)銀行主要是為個(gè)人及年銷售額小于2000萬美元的小企業(yè)提供投融資、保險(xiǎn)、信托等全方位金融服務(wù)；批發(fā)銀行是為年銷售額超過2000萬美元的大中型企業(yè)提供包括投融資、投行、國際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、保險(xiǎn)、咨詢等金融服務(wù)；財(cái)富管理包括理財(cái)、經(jīng)紀(jì)和養(yǎng)老業(yè)務(wù)，為客戶提供包括財(cái)富管理、個(gè)人金融總體方案等服務(wù)。其中，社區(qū)銀行是富國銀行最主要的收入來源，2000年以來，社區(qū)銀行的收入占比一直保持在50%以上，部分年份高達(dá)70%。

小微企業(yè)業(yè)務(wù)是亮點(diǎn)。富國銀行擁有大量的網(wǎng)點(diǎn)，吸收和服務(wù)著眾多的小微企業(yè)客戶。該銀行將自己的零售網(wǎng)點(diǎn)稱為“商店”，并在店面設(shè)計(jì)上采用了許多零售和超市的概念，以此強(qiáng)調(diào)顧客和服務(wù)的重要性。成本方面，一家富國銀行的“商店”建設(shè)成本僅為傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的四分之一，可見其在網(wǎng)點(diǎn)成本控制、業(yè)務(wù)成本控制上也很獨(dú)到。單個(gè)小微企業(yè)金融產(chǎn)出少、人工網(wǎng)點(diǎn)分?jǐn)偝杀靖?，而提高定價(jià)又會將風(fēng)險(xiǎn)低的好客戶逆向淘汰。因此，通過交叉銷售降低成本和提高客戶貢獻(xiàn)度是小微企業(yè)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。富國銀行還采取了領(lǐng)先同業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)理念，20世紀(jì)90年代開始設(shè)計(jì)第一代信用評分卡，建立了成功的小微企業(yè)信用評分系統(tǒng)，這是成功的技術(shù)保障。

特立獨(dú)行的并購思路。雖然富國銀行將自身目標(biāo)定位于成為“全球范圍內(nèi)的主要金融機(jī)構(gòu)之一”，但其實(shí)際行動與花旗集團(tuán)、美國銀行、匯豐集團(tuán)等大型金融機(jī)構(gòu)的跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略形成鮮明對比，該銀行在并購上沒有表現(xiàn)出過度的的沖動。富國銀行的主要并購行為均在美國境內(nèi)完成，十分重視本土網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，而對國際化擴(kuò)張并不積極，偶爾進(jìn)行跨國并購也僅限于加拿大、波多黎各等周邊區(qū)域，而這種看似保守的發(fā)展戰(zhàn)略并未影響其發(fā)展。

審慎的風(fēng)險(xiǎn)觀念。富國銀行一向秉承謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)文化，較少參與高風(fēng)險(xiǎn)的金融衍生品交易，傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)也是采用科學(xué)化、數(shù)量化的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)來保證風(fēng)險(xiǎn)的可控性，嚴(yán)格執(zhí)行信貸標(biāo)準(zhǔn)，并注重貸款風(fēng)險(xiǎn)的分散化等。富國銀行的凈利息收入占比一直保持在50%以上。富國銀行很少提供低于信貸評分、資不抵債、可信度低甚至沒有證明的抵押貸款，不提供選擇性可調(diào)整利率貸款，基本上不參與高杠桿金融衍生業(yè)務(wù)。因此，富國銀行在次級房貸市場的退出策略有效隔離了次貸危機(jī)的侵襲，使富國銀行成功抵御此次危機(jī)。

渠道創(chuàng)新。富國銀行不僅成為全美物理網(wǎng)點(diǎn)最為發(fā)達(dá)的銀行，同樣擁有全美最發(fā)達(dá)的電子銀行系統(tǒng)，客戶50%以上的業(yè)務(wù)是通過電子渠道完成的。富國銀行電子服務(wù)渠道包括網(wǎng)上銀行、客戶服務(wù)中心及門戶網(wǎng)站。三個(gè)系統(tǒng)通過不同方式的鏈接，為客戶搭建了統(tǒng)一的、業(yè)務(wù)功能全面的營銷和服務(wù)受理平臺：網(wǎng)上銀行提供在線服務(wù)支持功能，主要定位在客戶賬戶和資產(chǎn)管理應(yīng)用上；客戶中心支持自動語音交互、電話、E-mail和信件等多渠道訪問，以客戶自助方式或銀行坐席人員完成客戶跨時(shí)間和地域的銷售和服務(wù)請求；門戶網(wǎng)站是富國銀行營銷和服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上的主要集中渠道。富國銀行的渠道特點(diǎn)是針對客戶個(gè)人需求定制化，同時(shí)重視互動性。便捷、個(gè)性化的電子渠道，大大提升了富國銀行的客戶滿意度；富國銀行還能充分利用各類網(wǎng)站，細(xì)分客戶群體，強(qiáng)化客戶服務(wù)體驗(yàn)。

對中國銀行業(yè)的啟示

一是銀行規(guī)模。富國銀行在近百年的時(shí)間里，不斷地調(diào)整自身業(yè)務(wù)，從一家區(qū)域性小銀行發(fā)展為全球有影響力的金融機(jī)構(gòu)。富國銀行的成長歷程伴隨著美國的利率市場化進(jìn)程，銀行的業(yè)務(wù)模式隨著外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化而調(diào)整。我國幾大商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模上一定處于全球前列，但業(yè)務(wù)開展和盈利模式方面高度同質(zhì)化。富國銀行的資產(chǎn)規(guī)模與我國這幾大銀行相比并不突出，但市值卻很大，說明好的銀行不一定就要做得最大。

我國目前處于利率市場化的過程之中，商業(yè)銀行的主要利潤點(diǎn)還是存貸利差，所以資產(chǎn)規(guī)模的粗放式擴(kuò)張是利潤增長的主要手段。隨著利率市場化進(jìn)程的深入，我國商業(yè)銀行也將面臨盈利模式的轉(zhuǎn)型，從主要依賴存貸利差變?yōu)槊總€(gè)銀行尋找自身有特色的利潤點(diǎn)，銀行的盈利模式將從如今同質(zhì)化變?yōu)槲磥淼亩鄻踊?。而富國銀行就是在利率市場化的過程中做出了獨(dú)特的定位，從而在市場中立足的。

二是利率市場化后，銀行存貸利差變化。富國銀行定位于社區(qū)銀行，服務(wù)的中小企業(yè)特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)較高，信息不對稱較嚴(yán)重，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)就較高，其存貸利差高于美國平均存貸利差。所以，富國銀行的資產(chǎn)規(guī)模并不必須是最大的就可以有良好的市場表現(xiàn)。

目前對于我國利率市場化后對商業(yè)銀行的影響的討論中，許多人認(rèn)為存貸利差將收窄，導(dǎo)致商業(yè)銀行利潤大幅下降。富國銀行的例子表明這種擔(dān)心是有解決辦法的。因?yàn)樵谑袌龌沫h(huán)境中，每個(gè)銀行可以自由選擇其市場定位。存貸利差主要由市場無風(fēng)險(xiǎn)利率和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)共同決定。如果一家銀行定位于風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)較低的市場，那么存貸利差收窄是必然趨勢。如果一家銀行定位于風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)較高的中小企業(yè)等市場，存貸利差是可能上升的。所以，我國商業(yè)銀行對于利率市場化不必談虎色變。

三是要以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。目前我國商業(yè)銀行在積極進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的探索創(chuàng)新，其中也有不少銀行提出了以客戶為中心的目標(biāo)，富國銀行正是我國商業(yè)銀行學(xué)習(xí)的樣板。

從內(nèi)部組織架構(gòu)上來看，我國商業(yè)銀行按照傳統(tǒng)的產(chǎn)品板塊進(jìn)行劃分，各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制仍然不暢通。加之我國大型商業(yè)銀行是兼有商業(yè)機(jī)構(gòu)和政府部門特點(diǎn)的國企，有時(shí)仍然對客戶的利益不夠重視，這對于我國商業(yè)銀行未來在全球金融市場上的地位十分不利。因?yàn)槲磥砣蚪鹑谝惑w化是大趨勢，中資銀行將和外資銀行正面交鋒，誰對客戶服務(wù)到位，誰就可以立于不敗之地。所以，以客戶為中心這個(gè)目標(biāo)落實(shí)需要緊迫性。

四是要堅(jiān)守正確的理念。富國銀行在成本方面的理念是節(jié)省，在風(fēng)險(xiǎn)方面的理念是保守，這兩點(diǎn)看起來屬于常識級別的理念，但真正做到是很難的。

富國銀行在風(fēng)險(xiǎn)方面一直偏向保守。在2004～2006年，各主要大銀行紛紛轉(zhuǎn)向盈利頗豐的CDS、CDO等復(fù)雜衍生品業(yè)務(wù)的時(shí)候，富國銀行卻耐得住寂寞。當(dāng)其他銀行每年賬面利潤增長超過自己時(shí)，富國銀行卻可以冷靜地分析形勢，堅(jiān)持不涉入自身看不懂的復(fù)雜衍生品，沒有使自己暫時(shí)掙得市場的眼球。在2008年次貸危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)期，其他主要競爭對手紛紛面臨破產(chǎn)的威脅，富國銀行即異軍突起，合并了美聯(lián)銀行，成功進(jìn)入美國商業(yè)銀行的第一陣營。

大道至簡，富國銀行在精英薈萃的金融圈中堅(jiān)守看起來很愚笨的理念，最終修成正果，真可謂大智若愚。（作者為中國社科院金融研究所博士）endprint