曾建中 黃輝

摘要：社區(qū)銀行是美國金融體系的重要組成部分。筆者通過實地考察與系統(tǒng)研究，詳細梳理了美國社區(qū)銀行演化歷程和發(fā)展模式，并歸納出它們的共同特點與成功經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)之上，重點考察了WELLS FARGO（富國銀行）成功發(fā)展經(jīng)驗，并借鑒WELLS FARGO的成功經(jīng)驗指導(dǎo)我國城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：社區(qū)銀行；城商行；轉(zhuǎn)型

據(jù)ICBA網(wǎng)站公布：截至2012年12月末，全美國的社區(qū)銀行已發(fā)展至7000多家，擁有50000多網(wǎng)點，占美國銀行機構(gòu)總數(shù)的97%，總資產(chǎn)占全美銀行資產(chǎn)總額的92%，是美國金融體系的重要組成部分。這些社區(qū)銀行是如何演化發(fā)展而來？它們的發(fā)展模式如何？有什么共同特點？對我國的城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型有何啟發(fā)？

一、美國社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式

從管制松緊的角度劃分，美國社區(qū)銀行的演化歷程大致可分為三個階段。第一階段為無管制的自由發(fā)展階段（1837～1929年），設(shè)立銀行不存在嚴格的進入壁壘，致使短期內(nèi)小規(guī)模的社區(qū)銀行得到快速發(fā)展；第二階段為嚴格管制時期（1930～1980年），為了應(yīng)對嚴重的世界經(jīng)濟危機，美國監(jiān)管當(dāng)局出臺了一系列限制政策，削弱了銀行業(yè)競爭，相應(yīng)地促進了實力較弱、規(guī)模較小、專門服務(wù)當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)銀行快速發(fā)展；第三階段為放松管制時期（1980年至今），隨著管制逐漸放松，給大銀行帶來了擴張良機，而中小銀行則面臨嚴峻考驗。實踐證明，美國社區(qū)銀行具有頑強的生命力，在新環(huán)境下進入了一個平穩(wěn)經(jīng)營的時期，并逐漸顯示出強勁的發(fā)展勢頭。從社區(qū)銀行的演化歷程和發(fā)展模式來看，主要有以下幾種：

（一）全能型社區(qū)銀行發(fā)展模式。WELLS FARGO（富國銀行）是全能型社區(qū)銀行發(fā)展模式的典型代表，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋社區(qū)銀行、投資和保險、抵押貸款、專門借款、公司貸款、個人貸款和房地產(chǎn)貸款等，是美國最大的抵押貸款和小企業(yè)貸款發(fā)放機構(gòu)，并且擁有美國最大的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系。自2001年以來，富國銀行逐步形成了以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行和富國理財為重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展模式，而社區(qū)銀行業(yè)務(wù)則處于龍頭業(yè)務(wù)地位。

（二）靈活高效型社區(qū)銀行發(fā)展模式。Preferred bank（保富銀行）是靈活高效型社區(qū)銀行發(fā)展模式的成功范例。保富銀行成立于1991年，其總資產(chǎn)約為20億美元，是加州歷史上初始投資規(guī)模最大的州特許銀行。保富銀行專注于最有吸引力的目標(biāo)市場，靈活經(jīng)營，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)，其經(jīng)營效率一直處于同業(yè)領(lǐng)先地位。

（三）專業(yè)型社區(qū)銀行發(fā)展模式。成立于1990年的Colorado Federal Savings Bank（科羅拉多州聯(lián)邦儲蓄銀行），是一家專門從事住宅抵押貸款的社區(qū)銀行，是專業(yè)型社區(qū)銀行發(fā)展模式的典型代表。盡管Colorado Federal Savings Bank的業(yè)務(wù)單一，但是贏利能力相當(dāng)強，其效益比例（efficiency ratio）曾經(jīng)一度高達744%，目前也保持在90%左右，其贏利性位居美國小銀行第二位。Colorado Federal Savings Bank的成功經(jīng)驗在于始終以住宅抵押貸款業(yè)務(wù)作為其業(yè)務(wù)發(fā)展方向，不斷總結(jié)積累住宅抵押貸款工作經(jīng)驗，能夠采取多種措施來規(guī)避不動產(chǎn)行業(yè)的波動性，使其保持在住宅抵押貸款領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

（四）創(chuàng)新型銀行發(fā)展模式。MBNA（美信銀行）是創(chuàng)新型銀行發(fā)展模式的典型代表。MBNA在被美國銀行收購前，是美國第二大信用卡提供商，其發(fā)展模式主要源于創(chuàng)新市場營銷模式——聯(lián)名卡戰(zhàn)略。一方面，美信銀行突破傳統(tǒng)的銀行單家發(fā)卡營銷模式，通過與社團、協(xié)會合作聯(lián)合發(fā)卡，簽訂排他性合作協(xié)議，有效拓展了信用卡發(fā)放范圍，發(fā)卡量和交易量快速提升。另一方面，美信銀行通過與金融機構(gòu)和信用合作社合作發(fā)卡途徑，將眾多區(qū)域銀行和社區(qū)銀行納入自己的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，獲得了15000家銀行分行及網(wǎng)點提供的服務(wù)，成功地解決了美信銀行本身沒有營業(yè)網(wǎng)點難題。

二、美國社區(qū)銀行共同特點與成功經(jīng)驗

縱觀美國社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式，我們可以看出，美國社區(qū)銀行與大中型銀行相比，有以下幾個明顯特點：（一）低廉的收費策略。美國社區(qū)銀行不僅提供了品種豐富的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)，而且收費通常很低甚至不收費。例如，美國社區(qū)銀行在支票賬戶、其他儲蓄等業(yè)務(wù)的收費上，平均比大型跨州銀行機構(gòu)低15%以上。（二）精準的目標(biāo)市場定位策略。與大銀行將目標(biāo)市場定位于大型集團客戶不同，美國社區(qū)銀行主要以周邊的家庭、企業(yè)和農(nóng)戶為服務(wù)群體。（三）在資金吸納與運用方面，美國社區(qū)銀行的資金來源地和投放地是在同一個地區(qū)，對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展貢獻較大，因而更能獲得地方政府和民眾的支持。（四）在客戶關(guān)系維護方面，美國社區(qū)銀行的中高層管理人員經(jīng)常主動與客戶直接接觸，員工與社區(qū)居民打成一片，廣泛融入社區(qū)內(nèi)各項事務(wù)，真正成為社區(qū)居民企業(yè)的銀行；而大銀行往往只是公事公辦。這一點筆者深有體會，在美國學(xué)習(xí)期間，TD-BANK的員工親自來教室給我們辦理銀行開戶和存款手續(xù)，并贈送該行的宣傳紀念品。由此可見，其服務(wù)極其周到。（五）在貸款審批方面，美國社區(qū)銀行具有地緣優(yōu)勢，對相關(guān)信息的獲取更為便捷、直接，一般會綜合考慮借款人的性格、品質(zhì)、家族歷史和個人可自由支配的開支等個性化因素，采取靈活高效的審批方式；而大銀行通常實行集中審貸，根據(jù)一些非個性化的材料，如信用記錄和財務(wù)數(shù)據(jù)等，做出是否批準貸款的判斷，這樣更易產(chǎn)生信息不對稱和道德風(fēng)險問題。

綜上所述，美國社區(qū)銀行成功發(fā)展經(jīng)驗主要有以下幾個方面，以WELLS FARGO（富國銀行）為例（筆者重點考察了該行）：

（一）找準市場定位，注重產(chǎn)品創(chuàng)新。富國銀行在市場定位方面不是一味地追求大企業(yè)、大客戶，而是以個人和小企業(yè)作為其主要服務(wù)對象，并根據(jù)市場變化以及個人和小企業(yè)客戶的需求，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，為個人和小企業(yè)客戶提供精細化的全方位服務(wù)。正是因為富國銀行致力于社區(qū)銀行的發(fā)展，使其個人和小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并在議價能力方面較其它機構(gòu)有明顯的優(yōu)勢。獨特的市場定位為富國銀行帶來了良好的經(jīng)營業(yè)績，自2001年以來，富國銀行平均凈息差高達486%，遠高于美國其他三大銀行。

（二）重視渠道建設(shè)，提供便捷服務(wù)。富國銀行十分注重銀行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建了十分完備的柜臺、電話、網(wǎng)絡(luò)和ATM等服務(wù)體系，擁有美國最好的網(wǎng)絡(luò)銀行，ATM網(wǎng)絡(luò)覆蓋面在美國排名第四，共有9000多家零售分行、12000臺自動柜員機。優(yōu)越、便捷的服務(wù)渠道，為富國銀行贏得了全美最大的存款市場份額。據(jù)統(tǒng)計，美國34%的家庭是富國銀行的客戶，富國銀行收入的60%來自社區(qū)銀行業(yè)務(wù)。

（三）實施聯(lián)動營銷戰(zhàn)略，延伸服務(wù)鏈條。一般來說，營銷一個新客戶的成本是維護和挖掘一個老客戶成本的兩倍以上。鑒于此，富國銀行在聯(lián)動營銷方面下功夫，借助自身客戶管理系統(tǒng)和先進的營銷手段，以現(xiàn)有客戶為目標(biāo)，充分挖掘現(xiàn)有客戶的上下游資源，強化公、私客戶的聯(lián)動營銷戰(zhàn)略，不斷延伸服務(wù)鏈條和范圍，達到控制營銷費用和降低營銷成本的目的，有效促進盈利水平保持較快增長。

（四）分散貸款，有效規(guī)避信貸風(fēng)險。富國銀行在信貸風(fēng)險規(guī)避方面始終堅持不把雞蛋放在一個籃子里的原則，采取多種措施貸款集中風(fēng)險。首先，堅持貸款投放行業(yè)的多樣性，避免行業(yè)貸款集中風(fēng)險；其次，堅持貸款投放區(qū)域的多樣性，避免將貸款集中于某一個或少數(shù)幾個區(qū)域；第三，在貸款客戶和貸款額度方面，堅持“廣而小”的原則，把廣大中小型企業(yè)和社區(qū)居民作為重點放貸群體，并專門成立了“企業(yè)通”和“小企業(yè)銀行”等機構(gòu)分別發(fā)放10萬美元以內(nèi)和100萬美元的貸款，堅持以發(fā)放小額貸款為主，避免過高的貸款集中度。

（五）遵循“以人為本，人才興行”原則。富國銀行十分尊重人才，并為優(yōu)秀人才的成長提供理想的工作環(huán)境，使他們?nèi)吮M其才，才盡其用。例如：富國銀行建立了人才儲備庫，并針對每個人才的特點和優(yōu)勢，量身定做設(shè)計業(yè)務(wù)；再如，在留住優(yōu)秀員工方面，富國銀行也是采取了十分寬容的措施，能為一個優(yōu)秀員工理想的城市開設(shè)辦事處來達到留住人才的情況并不是其它銀行都能做到的。

三、美國社區(qū)銀行發(fā)展模式對我國城商行轉(zhuǎn)型的啟示

從美國社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式來看，與我國城商行的發(fā)展有許多相似之處，其成功經(jīng)驗值得借鑒。

（一）堅持差異化、特色化發(fā)展戰(zhàn)略。美國社區(qū)銀行的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，小銀行應(yīng)該服務(wù)好小客戶，通過采取差異化營銷、特色化服務(wù)、精細化管理，提升小銀行的核心競爭力，才能獲得大發(fā)展。因此，城商行應(yīng)結(jié)合自身特色和比較優(yōu)勢，明確自己的差異化、特色化發(fā)展定位。從我國城商行的現(xiàn)狀來看，要堅持走“抓小放大，做大零售”的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面繼續(xù)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向小微企業(yè)，逐步退出大企業(yè)、大項目貸款。另一方面，將戰(zhàn)略重心由做大對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做大零售業(yè)務(wù)。從社區(qū)銀行和國內(nèi)先進城商行發(fā)展經(jīng)驗來看，零售業(yè)務(wù)才是小銀行的方向和競爭主戰(zhàn)場。目前，零售業(yè)務(wù)是中小銀行的短板。因此，城商行要盡快調(diào)整戰(zhàn)略重心，加強對ATM、網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行、手機銀行等渠道建設(shè)，充分利用客戶管理系統(tǒng)資源，采取公私聯(lián)動營銷方式，不斷提升零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的市場份額。

（二）采取靈活高效的運行機制。從社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗來看，地方銀行應(yīng)該發(fā)揮總部銀行、法人銀行決策鏈條短的比較優(yōu)勢，建立客戶資源管理系統(tǒng)，進一步密切和客戶的聯(lián)系，減少放貸過程中由于信息不對稱所造成的道德風(fēng)險和逆向選擇問題，控制經(jīng)營風(fēng)險。同時，利用客戶管理資源系統(tǒng)深挖客戶需求，通過綜合營銷、交叉營銷、鏈式營銷、聯(lián)動營銷等方式為客戶提供全方位服務(wù)，降低營銷成本，促進業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，相比大銀行，社區(qū)銀行的比較優(yōu)勢在于靈活高效。靈活高效是指管理鏈條短，手續(xù)簡化，辦事效率高。因此，小銀行要戰(zhàn)勝大銀行，必須充分發(fā)揮自己靈活高效的比較優(yōu)勢。有鑒于此，我國城商行目前要著手從以下方面凸顯靈活高效。一是建立健全客戶資源管理系統(tǒng)。盡快開發(fā)、完善全行客戶資源管理系統(tǒng)，并對客戶資源進行分類管理，充分收集客戶相關(guān)需求信息，有效整合客戶資源，最大限度挖掘客戶資源和滿足客戶需求。二是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。中小銀行要上下統(tǒng)一行動，每個員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)梳理流程，簡化手續(xù)，提高效率，并對流程創(chuàng)新開展情況進行評比，激勵全體員工提高效率。三是強化執(zhí)行力。簡化流程、完善

制度后，提高效率的關(guān)鍵在于執(zhí)行。因此，城商行要大力營

造執(zhí)行力文化建設(shè)，建立健全執(zhí)行力評價考核體系，不斷提升員工對政策的傳導(dǎo)力和執(zhí)行力。

（三）提升業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。社區(qū)銀行的經(jīng)驗告訴我們，小銀行的核心競爭力在于不斷創(chuàng)新。為此，城商行可以從以下幾個方面入手：第一，加快產(chǎn)品創(chuàng)新。針對目標(biāo)客戶的需求創(chuàng)新個性化和差異化的金融產(chǎn)品。為推動產(chǎn)品創(chuàng)新，可考慮建立創(chuàng)新重獎制度，營造全員創(chuàng)新的良好氛圍。同時加強產(chǎn)品創(chuàng)新人才的培養(yǎng)和制度的建設(shè)，提高產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。第二，提升資源整合能力。一方面加強內(nèi)部資源整合，通過創(chuàng)新總行各部門、分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線之間的聯(lián)動機制來提高運營效益。另一方面，加強外部資源整合。一是創(chuàng)新與同業(yè)和非銀行金融機構(gòu)的聯(lián)盟與合作，利用雙方優(yōu)勢，推動共同發(fā)展。二是加強客戶資源的整合，提升為客戶創(chuàng)造價值的能力。實現(xiàn)客戶資源共享。第三，創(chuàng)新風(fēng)險管控能力。逐步建立全程、量化、立體的全面風(fēng)險管理體系，加強風(fēng)險的識別、評估、預(yù)警能力，強化信貸風(fēng)險的貸前、貸中、貸后的管理，提升風(fēng)險精細化管理水平。

（四）構(gòu)建人本化激勵機制。美國社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，銀行不僅僅是為客戶服務(wù)、為股東服務(wù)，也要為社會服務(wù)、為員工服務(wù)。為此，一要建立科學(xué)的激勵機制，發(fā)揮激勵機制對全行資源配置和業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮棒作用。二要設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)，引導(dǎo)考核單位不斷提升價值創(chuàng)造能力和投入產(chǎn)出比效率。三要從以人為本的角度進行科學(xué)考核，以實現(xiàn)短期與長期、內(nèi)部與外部的多維平衡。

參考文獻：

[1] 陳正玉社區(qū)銀行的發(fā)展與借鑒，《中國金融》 201122

[2] 曾建中我國城商行發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的有效路徑，《銀行家 》201104

[3] 滕沖曾建中城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型路徑研究：基于十二五時期的分析視角，《中國金融出版社》 2012