王建斌，張麗芬

(1. 重慶師范大學(xué)政治學(xué)院，重慶，401331；2. 中國人民大學(xué)哲學(xué)院，北京，100872；3. 西南大學(xué)圖書館，重慶，400715)

行政層級(jí)制的行動(dòng)邏輯及倫理困境

王建斌1,2，張麗芬3

(1. 重慶師范大學(xué)政治學(xué)院，重慶，401331；2. 中國人民大學(xué)哲學(xué)院，北京，100872；3. 西南大學(xué)圖書館，重慶，400715)

行政層級(jí)制作為國內(nèi)外主要的組織形式，其以自上而下的控制體系、非人格化和專業(yè)化為其行動(dòng)的邏輯，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織“效率”的最大化。然而，由于自身組織結(jié)構(gòu)的特征，不可避免地產(chǎn)生了行政責(zé)任的沖突、信任的困境、效率與個(gè)人自由的沖突以及專業(yè)化引起的單向度等倫理問題。許多學(xué)者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以德行政，然而，我們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和理念的變革才是擺脫行政層級(jí)制倫理困境的根本，應(yīng)該使組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，組織理念由“控制”向“友愛”“合作”轉(zhuǎn)變，盡可能地實(shí)現(xiàn)崗位輪換，改變員工的“單向度”困境。

層級(jí)制；倫理；合作；單向度；網(wǎng)絡(luò)組織

行政層級(jí)制(hierarch organization)作為一種組織形式，以其高效性、紀(jì)律嚴(yán)明等特征而為大型企業(yè)、行政機(jī)構(gòu)所采用。然而，其非人性化、抑制創(chuàng)新、導(dǎo)致人格異化等弊端也屢遭管理界非議?？夏崴肌た寺蹇?Kenneth Cloke)認(rèn)為“管理時(shí)代正在最終走向終結(jié)。人們不再需要監(jiān)督者、代理父母、發(fā)難者、監(jiān)工、官員、紀(jì)律監(jiān)察人、官僚及鶴立雞群的執(zhí)行者”[1]。行政層級(jí)制將為一種新型的組織形式所代替，這是組織發(fā)展的一種重要趨勢(shì)。組織成員自由的實(shí)現(xiàn)問題、對(duì)上級(jí)的忠誠與對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的沖突、以及專業(yè)化所引起的人的“單向度”性，這些內(nèi)在倫理困境也是其難以長期存續(xù)，需要變革的原因之一。國內(nèi)外很多學(xué)者意識(shí)到行政層級(jí)制存在著內(nèi)在的倫理困境，企圖從道德的角度尋求解決途徑。然而，筆者認(rèn)為這些倫理困境并非由組織成員個(gè)體道德問題引起，而是其內(nèi)在的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)的邏輯所導(dǎo)致的，解決行政層級(jí)制的倫理困境必須從理念上實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的根本性變革。

一、行政層級(jí)制的行動(dòng)邏輯

自人類產(chǎn)生管理以來，行政層級(jí)制組織就以其高效性受到法約爾、韋伯等管理思想家的關(guān)注。行政層級(jí)制建立在“工具理性”基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)以“效率”為其行動(dòng)的邏輯。依據(jù)馬克斯·韋伯的分析，行政層級(jí)制主要有以下特征：①存在著固定而正式的管轄范圍；②存在著職務(wù)等級(jí)制和審級(jí)制；③以文牘為管理的基礎(chǔ)，并且職務(wù)領(lǐng)域和私人領(lǐng)域嚴(yán)格分開；④職務(wù)工作，至少是一切專業(yè)化的職務(wù)工作一般是以深入專業(yè)培訓(xùn)為前提的；⑤官員專職化；⑥遵循普遍規(guī)則的治理。[2]韋伯對(duì)行政層級(jí)制的歸納十分精辟，這一分析也被以后的大多數(shù)管理學(xué)家所認(rèn)可。從韋伯的分析可以窺視出行政層級(jí)制以“效率”為其行動(dòng)的邏輯。正如馬克斯·韋伯所言：“從純技術(shù)的角度說，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率；也是從這個(gè)角度來說，官僚體制是對(duì)人類實(shí)現(xiàn)必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚制不論在精確程度、穩(wěn)定性、紀(jì)律嚴(yán)格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。”[3]為了實(shí)現(xiàn)“效率”這一原則，它采用了專業(yè)化、非人格化、等級(jí)控制體系等組織設(shè)計(jì)的理念。行政層級(jí)制的行動(dòng)邏輯主要如下。

(一) 自上而下的控制體系

行政層級(jí)制采用了“自上而下”的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)，依據(jù)職能、職位進(jìn)行分層、分工，形成了“職務(wù)等級(jí)制和審級(jí)制”。各層級(jí)的員工在組織中地位不同，承擔(dān)的責(zé)任和獲取的報(bào)酬也不同。上級(jí)與下級(jí)的權(quán)力、地位以及獲得的報(bào)酬沿著“金字塔”的頂端到底端依次遞減，處于組織頂端的管理者具有決策權(quán)，而處于“金字塔”底端的員工相對(duì)權(quán)力較小，更多的是執(zhí)行上級(jí)的命令?！懊恳粋€(gè)人僅僅從一個(gè)其他人(也即他的上級(jí))那里接受命令并對(duì)他負(fù)責(zé)?！盵4]這一組織體系嚴(yán)格遵守了科學(xué)管理之父泰羅的“效率”原則，泰羅主張將“計(jì)劃職能”和“執(zhí)行職能”分開。高層級(jí)管理者的任務(wù)是對(duì)組織進(jìn)行計(jì)劃，而低層級(jí)員工的責(zé)任在于毫無任何考慮地執(zhí)行，正像搬生鐵的員工一樣，不需要任何思考，只需要遵循上級(jí)命令并且嚴(yán)格執(zhí)行即可。“對(duì)把搬運(yùn)生鐵作為經(jīng)常職業(yè)的人來說，最基本的要求是：愚蠢、冷漠，在體力上表現(xiàn)得更像一頭公牛，而不是任何別的動(dòng)物?！盵5]同樣，在行政層級(jí)制中，決策的權(quán)力處于組織的高層，而執(zhí)行則主要由低層展開。對(duì)于組織的高層，主要需要的是高瞻遠(yuǎn)矚、具有戰(zhàn)略性的決策能力，而對(duì)于組織低層而言，則需要毫無條件的執(zhí)行能力。

計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，是泰羅科學(xué)管理中的一條重要原則。行政層級(jí)制將這一原則徹底貫徹，它根據(jù)職能、職位分為不同的層級(jí)、不同的部門。這種分工形式促進(jìn)了部門之間的專業(yè)化，同時(shí)，利用自上而下的控制體系和嚴(yán)格的規(guī)章、制度，使得上級(jí)的決策能夠在下級(jí)得到有效而充分的執(zhí)行。相反，如果上級(jí)的命令沒有得到很好的貫徹，下級(jí)將受到嚴(yán)格的懲罰。這種嚴(yán)格的控制體系，其內(nèi)在的邏輯在于通過下級(jí)對(duì)上級(jí)的忠誠，并且毫無見地地執(zhí)行上級(jí)的命令，從而達(dá)到組織效率的提高。

(二) 非人格化

行政層級(jí)制建立在“非人格化”的基礎(chǔ)之上，用嚴(yán)格的規(guī)章、制度規(guī)范組織內(nèi)部人員的行為，打破了以往由于出生、身份而導(dǎo)致的員工地位、收入差距的不平等現(xiàn)象。它將“職務(wù)領(lǐng)域”和“私人領(lǐng)域”嚴(yán)格區(qū)分開來，管理者不需要太多地關(guān)注他們與員工、員工與員工之間的私人關(guān)系，用嚴(yán)格的規(guī)章、制度對(duì)員工實(shí)施外在的控制，使得組織運(yùn)行得井然有序即可?！胺侨烁窕毕擞捎诔錾?、身份等自然因素所帶來的地位的不平等。然而，由于組織依據(jù)職能、職位分為不同的等級(jí)、不同的部門，這種結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了新的地位和身份的差異，高層員工收入較高、擁有較高的權(quán)力，反之，低層員工地位較低，收入較少。當(dāng)然，這種地位、身份的差異具有兩面性。一方面造就了組織內(nèi)部員工新的不平等，另一方面也滿足了人內(nèi)心的欲望，一定程度上激勵(lì)著員工努力向更高的層級(jí)發(fā)展。正如斯坦福大學(xué)教授哈羅德·J·萊維特(Harold J. Leavitt)所言：“在層級(jí)組織中，員工可以爬升為部門經(jīng)理，下士可以升為中士，教區(qū)的神父會(huì)升為主教。層級(jí)組織是能夠給予我們成就感的地方。”[6]行政層級(jí)制正是利用了這種“非人格化”基礎(chǔ)上的等級(jí)差異，消除因出生、身份而產(chǎn)生的不平等的同時(shí)，激勵(lì)員工為了更多的收入、更高的地位而努力。

(三) 專業(yè)化

無論是古希臘時(shí)期的柏拉圖，還是近代經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密，都十分重視社會(huì)分工，認(rèn)為社會(huì)分工有利于專業(yè)化，可以提高工作的效率。行政層級(jí)制利用職能、職位將組織劃分為不同的等級(jí)和部門，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)所必須的日常工作，作為正式職責(zé)分配到每個(gè)工作崗位。通過規(guī)章、制度明確規(guī)定了每一崗位的職責(zé)、義務(wù)，雇傭受到專門訓(xùn)練的專家，并使每一個(gè)人有效地履行各自的職責(zé)。組織成員對(duì)所承擔(dān)的工作按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的訓(xùn)練，并且長期在所從事的領(lǐng)域內(nèi)專營。即使是技術(shù)不高明的員工，對(duì)所從事的工作進(jìn)行專項(xiàng)訓(xùn)練后也變得十分嫻熟，甚至成為本部門、本領(lǐng)域的專家，大大地提高了組織成員的工作效率。此外，同一職能、同一部門大量從事同一專業(yè)的人員集中起來，有利于在本領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新和專業(yè)突破。

行政層級(jí)制建立在工具理性的基礎(chǔ)上，其行動(dòng)的根本邏輯在于實(shí)現(xiàn)組織“效率”的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，它將組織分為自上而下的不同層級(jí)，用規(guī)章、制度對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的“外在控制”，低層級(jí)的員工需要服從或者忠誠于上級(jí)的安排?！胺侨烁窕鼻袛嗔巳伺c人之間建立在“情感”基礎(chǔ)上的信任機(jī)制，使得他們處于低信任狀態(tài)。盡管行政層級(jí)制是一種高效的組織形式，然而，隨著自由、民主、平等等現(xiàn)代政治理念的深入，它所呈現(xiàn)出的倫理困境也日益突出。近年來許多管理學(xué)家呼吁用新型的組織形式代替行政層級(jí)制，層級(jí)制所伴隨的倫理困境就是其中的重要原因之一。

二、行政層級(jí)制的倫理困境

行政層級(jí)制倫理主要指由于“自上而下”的組織結(jié)構(gòu)所引起的倫理關(guān)系及其道德行為。在行政層級(jí)制中，組織成員個(gè)體道德選擇行為存在著諸多道德悖論，然而，其產(chǎn)生的根源并非個(gè)體因素，而是由于行政層級(jí)制內(nèi)在的組織結(jié)構(gòu)所引起的。這種倫理的困境主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一) 行政責(zé)任的沖突

行政層級(jí)制依據(jù)職位、職能分為了不同的等級(jí)，低層級(jí)的員工依據(jù)組織的規(guī)章、制度要為上級(jí)負(fù)責(zé)，并且為下級(jí)的行為承擔(dān)責(zé)任。“遵守你所供職的組織的等級(jí)職責(zé)制度，即對(duì)組織的上級(jí)負(fù)責(zé)和為下級(jí)的行為承擔(dān)責(zé)任，這與法律責(zé)任一樣，都是最重要的客觀責(zé)任?！盵7]依據(jù)特里·L·庫珀(Terry L. Cooper)的觀點(diǎn)，行政責(zé)任可以分為相互聯(lián)系的兩個(gè)部分：客觀責(zé)任和主觀責(zé)任?？陀^責(zé)任主要表現(xiàn)為從上級(jí)那里接受指令，并嚴(yán)格服從、執(zhí)行上級(jí)的命令，并將信息系統(tǒng)地傳遞給上級(jí)，以供上級(jí)決策。主觀責(zé)任是客觀責(zé)任履行過程中的態(tài)度、信仰、價(jià)值觀，主要表現(xiàn)為下級(jí)對(duì)上級(jí)的忠誠。一般情況下，行政層級(jí)制中的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是一致的，正如系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德所認(rèn)為的那樣，上級(jí)的權(quán)威之所以被接受，主要原因在于“組織利益和個(gè)體利益相一致”。然而，組織利益和個(gè)體利益并非總是一致的，個(gè)體除了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)外，還有一個(gè)受“個(gè)人利益”支配的重要的目標(biāo)，即在“自上而下”的組織體系中獲取更高的地位。正如安東尼·唐斯所言，“在層級(jí)組織中，不同級(jí)別之間的權(quán)力、收入和聲望的變化范圍，要比任何同一級(jí)別內(nèi)可變化的范圍大得多”[8]，組織中每一成員都是“權(quán)力攀登者”。當(dāng)上級(jí)為了個(gè)人的晉升實(shí)現(xiàn)組織的短期利益而不顧組織長期利益時(shí)，甚至為了個(gè)人晉升而不顧組織利益時(shí)，下級(jí)員工對(duì)上級(jí)命令的服從、負(fù)責(zé)就陷入了兩難境地。下級(jí)究竟是嚴(yán)格的服從上級(jí)的命令，還是抵制上級(jí)為了個(gè)人利益而侵害組織利益的行為呢？如果下級(jí)此時(shí)違背上級(jí)的意志，是否會(huì)在個(gè)人道德選擇的自主性和行政責(zé)任要求之間產(chǎn)生沖突呢?從主觀責(zé)任的角度看，對(duì)上級(jí)的忠誠是行政層級(jí)制的要求之一，當(dāng)上級(jí)行為與組織利益不相符合時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)對(duì)組織的忠誠和對(duì)上級(jí)個(gè)人忠誠之間的沖突。

(二) 組織中信任的困境

信任是組織中團(tuán)隊(duì)合作的“潤滑劑”，是組織創(chuàng)新和提高效率的重要保障。行政層級(jí)制建立在“非人格化”基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)格的規(guī)章制度將人與人連接起來，大大地削弱了組織成員之間的“信任度”。正如弗朗西斯·福山(Francis Fukuyama)所言：“法規(guī)與信任的關(guān)系是成反比的：人們?cè)揭苑ㄒ?guī)來監(jiān)管其交往，他們之間的信任度就越低，反之亦然?！盵9]此外，行政層級(jí)制屬于“正式組織”，組織成員的關(guān)系是通過嚴(yán)格的規(guī)章、制度確立起來的，然而，它往往忽視了建立在人際關(guān)系基礎(chǔ)之上的“非正式組織”。梅奧在美國西方電氣公司的研究發(fā)現(xiàn)，組織成員的紐帶不僅僅是規(guī)章、制度，還存在著建立在“信任”基礎(chǔ)上的人際紐帶，這種“信任”紐帶使得“正式組織”之外形成了“非正式組織”?！肮芾韺颖仨氄J(rèn)識(shí)到這種現(xiàn)象，在考慮效率邏輯的同時(shí)，還要考慮工人們的情緒。這種看法導(dǎo)致了對(duì)于管理層的忠告，即把每個(gè)組織視為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)中的效率邏輯失敗了，因?yàn)樗鲆暳松鐣?huì)系統(tǒng)中的各種情緒和非邏輯的成分?！盵10](333)規(guī)章、制度一方面使得組織運(yùn)行有章可依，同時(shí)也摧毀了建立在情感基礎(chǔ)上的信任關(guān)系，人與人之間的關(guān)系通過冰冷的規(guī)章、制度、責(zé)任聯(lián)系起來，難以在組織內(nèi)部建立關(guān)系融洽、相互合作的團(tuán)隊(duì)。

(三) 效率與個(gè)體自由的沖突

行政層級(jí)制以“效率”為其行動(dòng)的邏輯，是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的基礎(chǔ)上，忽視了人在組織中的價(jià)值、尊嚴(yán)。它利用組織的規(guī)章、制度，以及上級(jí)的監(jiān)督等“外在控制”手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制，各層級(jí)員工都缺少自由。相對(duì)而言，處于組織越低層的員工，自由度越低。同時(shí)，“外在控制”相對(duì)于內(nèi)在的“自我控制”而言，員工是消極被動(dòng)的，工作的積極性比較低，嚴(yán)重地抑制了員工的創(chuàng)新精神。當(dāng)代管理大師彼得·德魯克認(rèn)為：“自我控制意味著更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)：想要有最好的表現(xiàn)，而不只是達(dá)標(biāo)而已，因此會(huì)制定更高的績效目標(biāo)和更宏偉的愿景?！盵11]此外，行政層級(jí)制以“效率”為行動(dòng)的邏輯。按照馬克斯?韋伯的觀點(diǎn)，是建立在“工具理性”的基礎(chǔ)上，將人作為了“手段”而非“目的”，組織的目標(biāo)是圍繞經(jīng)濟(jì)利益的最大化而展開的，然而，往往忽視了人在組織中的價(jià)值、尊嚴(yán)，人僅僅是組織實(shí)現(xiàn)其“效率”目標(biāo)的一個(gè)小小“齒輪”。當(dāng)代管理中，需要更多的知識(shí)型員工，讓他們享有充分的自由，價(jià)值和尊嚴(yán)得到認(rèn)可，而不是像泰勒時(shí)代一樣需要的員工僅僅是毫無思想的“施密特”。在嚴(yán)格控制之下的員工，缺乏自由，積極性、創(chuàng)造性受到很大的抑制。行政層級(jí)制設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)“秩序”，然而，秩序的實(shí)現(xiàn)是以犧牲員工的自由為條件的，顯然，是不符合倫理道德準(zhǔn)則的。

(四) 專業(yè)化引起的“單向度”困境

行政層級(jí)制依據(jù)職能、職位分為了不同的層級(jí)和部門，每個(gè)員工在各自的崗位上訓(xùn)練有素，并且長期從事特定的工作，逐步形成了專業(yè)化。然而，員工長期在某一崗位擔(dān)任一定的職務(wù)，必然會(huì)導(dǎo)致“隧道視野”，僅僅關(guān)注本層級(jí)、本部門的事務(wù)，不能綜觀組織的全局。長期以往，成員必然形成了一種機(jī)械性思維，生產(chǎn)部門只關(guān)心生產(chǎn)、銷售部門只關(guān)心銷售。會(huì)計(jì)部門只是進(jìn)行核算等等，組織成員將缺少宏觀思維，不利于組織的整體發(fā)展。從組織成員個(gè)人的角度來看，專業(yè)化不利于個(gè)體的多元化發(fā)展，組織成員僅僅從事某一領(lǐng)域的工作，導(dǎo)致技能單一，思維局限，成為了馬爾庫塞筆下的“單向度的人”。當(dāng)代美國、韓國的一些組織采取“輪崗制度”進(jìn)行工作擴(kuò)展，“人們采用工作擴(kuò)展來減少單調(diào)、提高技能水平和增強(qiáng)工人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的認(rèn)同感”[10](380)，使人不至于長期從事某一專業(yè)技術(shù)，而喪失其他方面的能力，導(dǎo)致人處于異化狀態(tài)。

專業(yè)化無疑有利于組織提高效率，然而，過份強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)的很容易推到極端的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)管理的地步。正如馬克斯·韋伯所言：“官僚體制還傾向于通過公務(wù)知識(shí)，進(jìn)一步提升其權(quán)力?！盵12]現(xiàn)代社會(huì)，管理人員從技術(shù)人員中分離，是社會(huì)分工的必然結(jié)果。管理人員和技術(shù)人員二分，一方面，行政管理人員從繁忙的日常事務(wù)中脫身出來，對(duì)組織進(jìn)行運(yùn)籌帷幄；另一方面，技術(shù)人員也可以專心致志從事科學(xué)研究工作和技術(shù)的提高。然而，技術(shù)人員從事管理工作，也即技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)管理的產(chǎn)生，盡管他們對(duì)專業(yè)技術(shù)了如指掌，然而，他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理能力，導(dǎo)致組織的混亂。同時(shí)，技術(shù)人員從事日益繁忙的管理工作，難以在專業(yè)技術(shù)方面持續(xù)突破，結(jié)果導(dǎo)致管理和技術(shù)的雙輸。

無論是行政責(zé)任的沖突、組織中信任的危機(jī)、效率和個(gè)體自由的悖論，還是專業(yè)化的單向度的倫理困境，都很難從管理人員和組織成員個(gè)體修養(yǎng)的角度進(jìn)行救贖，這些倫理困境無疑是由組織結(jié)構(gòu)自身所引起的。要擺脫倫理困境，只能通過變革組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。

三、行政層級(jí)制倫理困境的突破

很多學(xué)者都認(rèn)識(shí)到了行政層級(jí)制的倫理困境，并且提出了“以德行政”，希望提高行政人員的道德素質(zhì)來解決其倫理困境。然而，我們認(rèn)為行政層級(jí)制的自身的組織結(jié)構(gòu)不變革，就很難從根本上解決這一問題。從結(jié)構(gòu)變革的角度來看，國外學(xué)者提出了“扁平化組織”“網(wǎng)絡(luò)化組織”“自我管理團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)型組織”等作為行政層級(jí)制的替代組織。國內(nèi)學(xué)者也作出了一些有益的探索，例如，張康之教授就提出了“任務(wù)型組織”“合作制組織”等。但是，學(xué)者們總是從某一個(gè)角度進(jìn)行診斷，然后，提出有針對(duì)性的替代性組織。然而，這種診斷方式盡管有一定的道理，卻帶有很大的片面性。我們認(rèn)為通過道德教育解決其倫理困境治標(biāo)不治本，但同時(shí)，提出一種新型的組織形式似乎也是不切合實(shí)際的。在這里，我們并不希望提出一種新型的組織形式代替行政層級(jí)制，而僅僅希望在組織理念上提出一些有意義的見解。

(一) 改變“自上而下”的等級(jí)結(jié)構(gòu)，使得組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化

行政層級(jí)制依據(jù)職能、職位將組織按照“自上而下”的等級(jí)體系建立起來，這種劃分方式在結(jié)構(gòu)上造成了人際之間的“自上而下”的不平等，在組織中往往導(dǎo)致高層級(jí)的員工對(duì)低層級(jí)的員工的控制。這種控制既可能是“職能控制”，也可能是“技術(shù)控制”。前者由于職位的高低而具有對(duì)下屬控制的“合法權(quán)”，而后者是由于專業(yè)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，就像后現(xiàn)代主義思想家?？滤J(rèn)為的那樣，利用知識(shí)對(duì)人進(jìn)行控制，“權(quán)力就是知識(shí)，真理就是既定秩序認(rèn)可的知識(shí)——它們相互交織在一起，成為一個(gè)龐大的壓迫體系”[13](154)。這種“自上而下”的控制體系，導(dǎo)致了人際之間的不平等，低層級(jí)的員工沒有自由可言。

很多學(xué)者從價(jià)值理性的角度批判了“自上而下”的等級(jí)控制體系。價(jià)值理性和工具理性的根本區(qū)別，用康德術(shù)語來解釋，到底是將“人作為目的”還是“作為手段”，行政層級(jí)制顯然是“始終將人作為手段”而非“目的”。從社會(huì)歷史發(fā)展的角度來看，科學(xué)管理時(shí)代提出行政層級(jí)制的設(shè)想，主要是基于組織的“效率”，而非出于“人性”的考慮。而我們當(dāng)今時(shí)代，更多地是要考慮人的價(jià)值，不能為了組織的效率，而始終使人處于異化狀態(tài)，讓人喪失了人作為人的價(jià)值、尊嚴(yán)。行政層級(jí)制過分強(qiáng)調(diào)效率，使得人成為了實(shí)現(xiàn)效率的工具，顯然，不符合康德的“人是目的”的理念。我們必須優(yōu)化行政層級(jí)制，最關(guān)鍵是改變組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展。其核心理念是在組織中將“人作為目的”，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人員的平等，達(dá)到員工的自由，只有這樣才能提高員工的積極性和創(chuàng)造力。

從組織發(fā)展的角度來看，組織的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，可以避免層級(jí)制所引起的“行政責(zé)任的沖突”，不需要在“為組織負(fù)責(zé)”和“為上級(jí)負(fù)責(zé)”的價(jià)值沖突中作出選擇。扁平或者網(wǎng)絡(luò)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)和員工的地位是平等的，避免了由于組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的控制與被控制的關(guān)系。就像瑪麗·福列特所言，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間所擁有的權(quán)力是平等的?！捌降鹊臋?quán)力這一概念仍然可能得到發(fā)展，這是一種共同前進(jìn)的權(quán)力，一種積極合作而非強(qiáng)迫性質(zhì)的權(quán)力”[14]。員工不再追隨看得見的領(lǐng)導(dǎo)，而是追隨看不見的領(lǐng)導(dǎo)，也就是組織的愿景。組織愿景指的是組織目標(biāo)、組織的信念，所有員工圍繞此來展開工作，傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不復(fù)存在，只是任務(wù)的組織者、發(fā)動(dòng)者。領(lǐng)導(dǎo)不再凌駕于員工之上，他和員工之間是一起并肩前進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的平等關(guān)系。這樣就可以從根本上避免領(lǐng)導(dǎo)為了個(gè)人利益，而損壞組織利益，可以避免因員工服從領(lǐng)導(dǎo)所引起的“行政責(zé)任的沖突”?！邦I(lǐng)導(dǎo)”和員工都圍繞“共同愿景”而開展活動(dòng)，個(gè)人利益完全融合在組織利益中。此外，組織的網(wǎng)絡(luò)化、扁平化，一定程度上縮短了人與人之間的“權(quán)力距離”。荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德認(rèn)為“權(quán)力距離指數(shù)得分能夠告訴我們一個(gè)國家中人們之間的依賴關(guān)系”[15]。組織的網(wǎng)絡(luò)化、扁平化意味人與人之間的權(quán)力距離越來越小，人際之間越來越平等，從組織結(jié)構(gòu)上改變了行政層級(jí)制之間人倚賴人、人控制人的現(xiàn)象，員工更加自由，更加富有創(chuàng)造力。

(二) 實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值、理念的轉(zhuǎn)變，確立友愛、合作的組織氛圍

在行政層級(jí)制中，組織的運(yùn)行嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行，完全忽視了人的情感、友愛和親情，人與人之間僅僅是用規(guī)章、制度聯(lián)系起來的“冰冷的”關(guān)系。正如美國學(xué)者拉爾夫·P·赫梅爾所言，“社會(huì)性被貶低為僅僅是權(quán)力的函數(shù)：界定我們的關(guān)系的不再是親情友愛，而是交易。在極端情況下，社會(huì)性完全喪失了：社會(huì)解體，成為各自玩著不同語言游戲的小圈子?！盵13](163)事實(shí)上，工具理性始終是行政層級(jí)制的主要理念，這一理念建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的基礎(chǔ)上?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為人是追求經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物，只要給予物質(zhì)刺激，就努力工作。然而，梅奧在“霍桑實(shí)驗(yàn)”以后提出了“社會(huì)人”假設(shè)，人不僅僅是經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物，而且具有情感、友誼、愛的需要，而行政層級(jí)的設(shè)計(jì)理念根本無法滿足員工的情感和其他需求。正因?yàn)槿绱?，才出現(xiàn)了“非正式組織”尋求情感滿足，干擾著正式組織的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)代管理學(xué)，對(duì)人性的假設(shè)更加符合實(shí)際，正如埃德加·沙因所提出的“復(fù)雜人”假設(shè)[16]，認(rèn)為應(yīng)該從多維的角度來理解人性，需要關(guān)注人性中除了經(jīng)濟(jì)方面的因素，還包括情感、友誼等。

如何實(shí)現(xiàn)組織中員工的關(guān)愛、合作，最重要的是實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值理念的轉(zhuǎn)變，由原來“控制”理念向“合作”理念轉(zhuǎn)變。行政層級(jí)制通過嚴(yán)格的規(guī)章、制度實(shí)現(xiàn)對(duì)人的“控制”，很難滿足員工的歸屬感的需求。因此，在組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的情況下，培養(yǎng)員工之間的情感十分重要。扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織是與信任、合作息息相關(guān)的，否則，在缺少行政層級(jí)制“控制”的條件下，將成為一盤散沙，組織根本無法運(yùn)行。還有一個(gè)很重要的問題，我們必須引起重視。在一個(gè)僅僅存在著愿景，而無固定領(lǐng)導(dǎo)的組織中，如何實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)行？這就必須改變以往行政層級(jí)制那種依據(jù)職能、職位分工的組織運(yùn)行方式，而以“任務(wù)”為中心。在這種情況下，任何人都可以成為“領(lǐng)導(dǎo)”，只要他在這一“任務(wù)”中具有專業(yè)技能優(yōu)勢(shì)，他就可以擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的角色，當(dāng)這一任務(wù)完成，領(lǐng)導(dǎo)使命就終結(jié)。當(dāng)然，沒有固定領(lǐng)導(dǎo)并不意味著沒有“權(quán)威”，“權(quán)威”來自于員工對(duì)“任務(wù)團(tuán)隊(duì)”和“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”中專業(yè)技能擁有者的推崇。組織員工也不像行政層級(jí)制一樣，每個(gè)人為了在“自上而下”的組織中獲取一定的地位，成為權(quán)力的“攀爬者”，人際之間勾心斗角。組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化以后，人際之間相對(duì)平等，使得人際之間可能由原來的“控制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献鳌钡年P(guān)系。國內(nèi)張康之先生提出了“合作制”“任務(wù)型”組織，無疑是對(duì)組織由“控制”向“合作”發(fā)展態(tài)勢(shì)的描繪、預(yù)測(cè)。然而，最大的問題是，僅僅用“合作”以及“任務(wù)團(tuán)隊(duì)”很難描繪出替代型組織的“全貌”因此，筆者認(rèn)為提出一種新型的替代性組織并不是一件可取的事情，因?yàn)槊撾x情境的任何組織形式都是沒有意義的。然而，“友愛”“合作”的精神則是任何替代行政層級(jí)制的組織所必須擁有的。

(三) 發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織員工全面發(fā)展

行政層級(jí)制強(qiáng)調(diào)員工的專業(yè)化，使得員工在某一領(lǐng)域、或者是某一職位長期從事某項(xiàng)工作，達(dá)到熟練化，進(jìn)而提高組織的效率。然而，當(dāng)代社會(huì)的發(fā)展已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了綜合化，近年來，很多產(chǎn)品、專業(yè)技術(shù)、理念的創(chuàng)新無不發(fā)生在那些交叉的領(lǐng)域、交叉的學(xué)科中，對(duì)人的綜合性要求越來越高。而行政層級(jí)制過分地強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，盡管一定程度上提高了員工在這一領(lǐng)域的熟練程度，然而，最主要的是導(dǎo)致員工的“隧道視野”和專業(yè)技能的單一化，使得人處于異化狀態(tài)。人僅僅是從事著某項(xiàng)工作的“單向度人”，“異化”是人本質(zhì)的缺失，正如特里·伊格爾頓所言，身體已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了近乎抽象的生產(chǎn)工具，它無法體味自己的感情生活[17]。

行政層級(jí)制必須改變職能、職位引起的員工“單向度”的問題，實(shí)行“崗位輪換”制度，鼓勵(lì)員工在不同的崗位上發(fā)揮自身的特長。這樣員工的思維就不會(huì)局限在狹小的領(lǐng)域，而對(duì)整個(gè)組織具有“綜觀”的思維能力，這樣的員工才可能承擔(dān)起整體組織發(fā)展的重任。對(duì)員工個(gè)人而言，可以改變他們長期從事某一專業(yè)領(lǐng)域、某一工作而引起的“注意力”缺陷性。此外，“崗位輪換”與組織的網(wǎng)絡(luò)化、扁平化，追隨看不見的“領(lǐng)導(dǎo)”也即組織愿景是相一致的，崗位輪換使得任何人都可以在特定的領(lǐng)域發(fā)揮自身的特長和優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)人只要在組織任務(wù)完成過程中具有自身優(yōu)勢(shì)，就可以成為組織的“領(lǐng)導(dǎo)者”、組織者。“領(lǐng)導(dǎo)”和組織者不是固定不變的，而是隨著情境不斷變化的，改變了由于層級(jí)所引起的人與人之間的不平等關(guān)系。

行政層級(jí)制的倫理困境是國內(nèi)外很多學(xué)者關(guān)注的一個(gè)問題，然而，不可否認(rèn)是他們更多地將此歸結(jié)為一個(gè)單純的道德問題，寄希望于提高組織中管理者和員工的道德水準(zhǔn)來解決。筆者對(duì)這種觀點(diǎn)并不反對(duì)。然而，我們認(rèn)為解決行政層級(jí)制倫理困境的根本性措施在于組織結(jié)構(gòu)和理念的變革，使組織網(wǎng)絡(luò)化、扁平化，由“控制”向“友愛”“合作”理念轉(zhuǎn)變，同時(shí)，實(shí)行崗位輪換制度，改變員工的“隧道視野”和“單向度化”，促進(jìn)員工的全面發(fā)展。

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The action logic of the hierarchical organization and the ethical dilemma

WANG Jianbin1,2, ZHANG Lifen3
(1. School of Politics, Chongqing Normal University, Chongqing 401331, China; 2. School of Philosophy, Renmin University of China, Beijing 100872, China; 3. The Library, Southwest University, Chongqing 400715, China)

Administrative hierarchy is the main organizational form both at home and abroad, whose action logic consists in the top-down control system, impersonality and specialization, and whose main goal is to maximize the efficiency of the organization. However, the characteristics of such organization structure inevitably result in ethical problems including the conflict of administrative responsibility, the plight of trust, the conflict between efficiency and individual freedom, single dimension caused by specialization, and so on. Many scholars propose administration by morality. But we think that the essence lies in realizing organization structure and idea reform. That is to say, we should make the organization flat and networked, transform the idea of organization from control to love and cooperation, and implement job rotation to change the employee’s single-dimension dilemma.

hierarchical organization; ethic; cooperation; single-dimension; network organization

C93-05

A

1672-3104(2015)01?0140?06

[編輯: 顏關(guān)明]

2014?02?07；

2014?12?16

重慶市社科規(guī)劃項(xiàng)目(2013PYZZ11)；2013年重慶市教育委員會(huì)人文社科一般項(xiàng)目(13sksze03)；重慶市教育科學(xué)“十二五”規(guī)劃項(xiàng)目(2013-ZJ-051)

王建斌(1978?)，男，山西中陽人，中國人民大學(xué)哲學(xué)院博士研究生，重慶師范大學(xué)政治學(xué)院副教授，主要研究方向：組織文化，管理哲學(xué)