陳 琛

(浙江旅游職業(yè)學院 工商管理系,浙江 杭州 311231)

心理契約視角下星級酒店員工高離職率分析及對策研究
——以杭州A酒店為例

陳 琛

(浙江旅游職業(yè)學院 工商管理系,浙江 杭州 311231)

當前酒店業(yè)人力資源管理普遍面臨一個嚴峻問題,即酒店員工的高離職率。員工的大量流失必然帶來酒店運營成本增加及各項運營受阻,影響酒店業(yè)的競爭力和生產(chǎn)率。因此，如何將員工離職率控制在合理范圍,成為高星級酒店人力資源管理重中之重。文章以杭州A酒店為例,從心理契約的三維結(jié)構(gòu)模型出發(fā),探討不同類型員工離職有關(guān)組織責任方面的原因并有針對性地提出解決對策。

高星級酒店;離職率;心理契約

近年來隨著經(jīng)濟快速發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級,旅游業(yè)以其強大的帶動效應(yīng)在整個國民經(jīng)濟中的作用越來越凸顯。杭州作為著名的風景旅游城市,擁有眾多的人文景觀及自然旅游資源,每年吸引2 000多萬中外游客。2013年“十一”黃金周,杭州各景區(qū)共接待游客1 543.09萬人次,旅游總收入79.61億元人民幣,與上年黃金周相比分別增長0.28%和3.8%。①杭州市旅委:《品質(zhì)旅游歡度國慶,杭州旅游穩(wěn)中有升——杭州市“十一黃金周”假日旅游綜述》,2013-10-17,http://www.hangzhou.gov.cn/main/zwdt/bmdt/lm/T459867.shtml。旅游業(yè)的興起推動了酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展,競爭也日趨激烈。酒店屬于勞動密集型行業(yè),酒店業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭，對于高星級的酒店(四星級以上)而言更是如此。酒店人力資源管理效率關(guān)系著酒店運營的成敗，然而當前酒店業(yè)人力資源管理普遍面臨一個嚴峻問題,即酒店員工的高離職率。員工的大量流失導致酒店運營成本增加及各項運營受阻,影響其競爭力和生產(chǎn)率的提升。有效控制員工離職率,已成為高星級酒店人力資源管理的重點。本文基于心理契約視角,以杭州A酒店為例,探討員工流失的原因及對策。

一、A酒店人力資源現(xiàn)狀

本文以A酒店人力資源樣本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),結(jié)合酒店員工問卷調(diào)查與訪談結(jié)果,在實證中分析員工離職意圖,找出影響員工離職的因素,從而有針對性地提出解決對策。

A酒店是一家國際品牌涉外酒店,擁有322間客房。酒店地理位置優(yōu)越,交通便利。該酒店70%～80%住店客人是外賓,多為商務(wù)人士。酒店組織結(jié)構(gòu)為直線職能制,管理部門包括總經(jīng)辦、財務(wù)部、人力資源部和市場銷售部;一線部門包括前廳部、客房部、保安部、工程部和餐飲部。酒店員工按照職能層級又分為管理層和基層員工。管理層包括高層管理者(主要為公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理)、中層管理者(總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理、行政總廚等)。該酒店現(xiàn)有員工254人，按性別、年齡、學歷及部門等分類統(tǒng)計后，得到表1。

由表1可見,該酒店員工學歷偏低,以大專和高中學歷為主;員工以中青年為主,其中17歲～30歲中青年占43.31%;酒店員工工齡偏短,以在職1年～5年員工居多,比例高達68.11%;酒店人員占比最高的部門為客房部和餐飲部。

二、A酒店員工離職現(xiàn)狀分析

2014年1月,酒店總?cè)藬?shù)為283人,自1月至10月共招收新員工183人,離職137人(34人為當年進出)。離職類型:違紀開除1人,曠工開除1人,實習期滿37人,退休1人,合同期滿3人,辭職(正常離職)94人。酒店離職率高達35%。②離職率計算公式:離職率=[當期離職人數(shù)/(期初人數(shù)+當期新進總?cè)藬?shù))]×100%?；趯﹄x職報表統(tǒng)計調(diào)查及酒店管理者、員工深度訪談分析,發(fā)現(xiàn)酒店員工的流失有如下特征。

1.酒店員工的離職呈現(xiàn)年輕化趨勢。據(jù)統(tǒng)計45%的離職員工年齡集中于17歲～30歲。這些年輕員工由于家庭及自身因素,呈現(xiàn)出不穩(wěn)定的狀態(tài),離職率較高。相比之下40歲以上的員工(包括管理層及基層員工)對職業(yè)選擇更謹慎,不會頻繁跳槽。

2.基層員工離職率與學歷成正比。調(diào)查顯示,基層崗位大專(高職)學歷員工的流失率高于低學歷員工。由于受傳統(tǒng)觀念的影響,大學生就業(yè)心態(tài)存在偏差。目前企業(yè)為提高人員素質(zhì),儲備管理崗位人才,傾向招用高校應(yīng)屆畢業(yè)生,但調(diào)查顯示這部分高學歷人才工作1年～2年后65%選擇跳槽,呈現(xiàn)高離職率特征。

3.酒店員工離職部門呈現(xiàn)集中化特征。員工離職多集中于基層一線部門,管理部門流失率較低。離職率相對較高的部門主要為銷售部(43%)、餐飲部(41%)、前廳部(33%)、客房部(25%)。管理部門如財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦的離職率相對較低。

4.離職時間節(jié)點呈現(xiàn)階段性特征。通過對酒店員工離職報表統(tǒng)計分析,不同職能層級的員工,離職時間顯現(xiàn)不同特點。高層管理者在試用期或相同管理層級崗位工作3年～5年期間流失較多;中層管理者集中在某一特定崗位工作2年～3年左右,升職無望,選擇離職;基層員工由于其流轉(zhuǎn)較快,無明顯時間特征。從時間節(jié)點看,多數(shù)員工選擇在年底離職。③徐英、烏蘭敖登:《關(guān)于酒店員工高流失率原因規(guī)避與對策的思考》,《內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學學報(社會科學版)》2011年第2期,第100-102頁。

三、A酒店員工離職原因分析

酒店人才流失問題已經(jīng)成為制約酒店健康發(fā)展的絆腳石,而要解決這一問題首先要分析造成酒店高離職率的原因,才能對癥下藥,找到最佳解決方案。筆者對員工離職原因的分析基于兩個方面:一方面對已離職員工的離職調(diào)查表進行整理,另一方面對在職人員進行可能離職情形調(diào)查。酒店員工的離職原因類型復雜,有組織因素、外部因素及個人因素等,筆者主要基于心理契約三維結(jié)構(gòu)理論來探討員工離職有關(guān)組織責任方面的原因,同時對在職人員的調(diào)查訪談主要是設(shè)置了基于心理契約三維結(jié)構(gòu)模型調(diào)查問卷。

心理契約三維結(jié)構(gòu)是“朱曉妹、王重鳴(2005)有針對性地研究了我國員工的心理契約后發(fā)現(xiàn):物質(zhì)激勵、環(huán)境支持和發(fā)展機會構(gòu)成了組織責任的三個維度;物質(zhì)激勵主要是薪酬福利、績效工資及工作時間;環(huán)境支持主要是領(lǐng)導的支持、良好合作氛圍、信任尊重等企業(yè)提供的各種組織資源支持;發(fā)展機會是工作挑戰(zhàn)、晉升機會、目標方向、交流溝通等與個人發(fā)展內(nèi)容相關(guān)事項?！雹倮钤?《員工心理契約的結(jié)構(gòu)及相關(guān)因素研究》,首都師范大學2002年碩士學位論文,第28-41頁。②朱曉妹、王重鳴:《中國背景下知識型員工的心理契約結(jié)構(gòu)研究》,《科學研究》2005年第1期,第118-122頁。通過心理契約三維角度的研究,可全方位探索員工離職有關(guān)組織責任維度的原因。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果,員工離職原因從組織責任三維結(jié)構(gòu)角度分析主要集中于以下三個方面。

[4]趙鐵軍、惠懷海:《文化節(jié)的營銷策略研究——以慶陽香包文化節(jié)的營銷策略為例》,《隴東學院學報》2012年第4期。

(一)物質(zhì)激勵角度

1.酒店薪酬缺乏內(nèi)外部公平性,薪水較低,加薪相對困難。根據(jù)離職員工調(diào)查表統(tǒng)計,48%的員工因為薪酬不合理而選擇離職(見表2),可見,薪酬要素成為基層員工離職最主要原因。在可能離職情形調(diào)查時,52%的員工選擇了收入不合理這一因素(見表3)。在重新選擇工作影響因素調(diào)查中,收入亦是首要因素,高達52%(見表4)。同時通過訪談了解到,目前酒店行業(yè)相對于其他行業(yè)薪資偏低,缺失外部公平性,內(nèi)部在進行薪酬設(shè)計時,缺乏科學合理的薪酬機制,薪水層級差距不大。管理者尤其是高層員工的薪酬分配缺乏彈性,酒店的管理者在酒店運營中承擔了相對高的責任,但這一點并未在其薪酬中體現(xiàn)。不分明的薪水層級使得其承擔的邊際責任并未得到相應(yīng)回報。同時基層員工的薪水相對其他行業(yè)沒有競爭性且加薪也相當困難。綜上所述,薪酬是基層員工關(guān)注的第一要素。而A酒店從管理者到基層員工都無法在現(xiàn)有的薪酬機制中獲得與自身努力匹配的薪酬,進而引發(fā)了離職行為。

2.績效考核體系不完善,獎懲機制不健全嚴重

影響員工的積極性。酒店管理的薪酬分配方式僵化,沒有通過諸如分紅的方式將員工薪酬與酒店的績效掛鉤,管理者缺乏內(nèi)在激勵。同時,酒店目前對于員工尤其是一線基層員工的績效考核仍實行簡單粗糙的獎懲機制,罰多于獎。特別是經(jīng)濟處罰為主的懲罰機制,對薪酬本來就不高的酒店基層員工負面影響較大,容易引發(fā)員工的恐慌和反感。此外,員工的申訴機制也不健全,員工的合理訴求沒有辦法得到響應(yīng),這種單向的溝通渠道長此以往會影響員工對企業(yè)的信任。

3.工作性質(zhì)單一,工作強度大,加班加點多。酒店一線部門的員工,尤其是離職人員較多的餐飲部及客房部,主要是職業(yè)選擇不穩(wěn)定的年輕人,加之工作性質(zhì)比較單一,容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。同時其工作時間受外部影響大,經(jīng)常需要加班。調(diào)查顯示,82%餐飲及客房部的員工表達了對長時間加班的不滿。工作強度大,并且無合理的加班報酬或者調(diào)休制度。

(二)發(fā)展機會角度

酒店人力資源組織機制僵化,員工升職通道不完善,晉升困難。根據(jù)離職員工調(diào)查表統(tǒng)計,除薪酬外25%的員工離職由于看不到發(fā)展機會、工作無前途(見表2)。在可能離職情形調(diào)查時,28%的員工選擇了職業(yè)晉升發(fā)展這一因素。目前酒店未建立合理的人才選拔機制,尤其是對管理者的選擇過度偏好“空降兵”。酒店長期倚重這種機制,會使得員工的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展需求得不到滿足。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的優(yōu)秀人才很可能無法在組織內(nèi)找到合理的發(fā)展平臺,進而將目光投向外界,這實際上是對企業(yè)人力資源潛力的一種浪費。特別是隨著長江三角洲地區(qū)高星級酒店的發(fā)展,經(jīng)驗豐富的酒店中高層管理人才市場需求較大,轉(zhuǎn)向外界的員工很可能獲得更好的發(fā)展。而對于A企業(yè)來說,外來的和尚卻未必好念經(jīng)。新入職的管理者很可能無法快速融入企業(yè)或者受到下級排斥,工作無法開展,得不到有利資源支持,進而因為挫敗感而離開。若上述情形同時發(fā)生會造成企業(yè)優(yōu)秀管理層的缺位,給企業(yè)帶來雙重打擊。而對于企業(yè)的基層員工而言,由于長期面對簡單重復性工作,容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感,加之酒店晉升機制僵化,使得基層員工在同一崗位工作3—5年后仍無晉升前景,亦引發(fā)基層員工離職。

從環(huán)境支持角度看，員工離職原因主要體現(xiàn)在溝通機制不完善,缺乏領(lǐng)導關(guān)懷,員工缺乏精神激勵。據(jù)離職員工調(diào)查表統(tǒng)計,15%的員工離職原因選擇了酒店缺乏和諧工作氛圍和人際溝通。在可能離職情形調(diào)查時,12%的員工選擇了工作中缺乏尊重與認可,5%的員工選擇了與直接領(lǐng)導關(guān)系不和諧這兩個因素。同時通過對基層員工的訪談可知,現(xiàn)階段酒店管理層與員工之間缺少溝通,酒店對于基層員工管理僅限于各種制度考核,缺少人文關(guān)懷。上級的尊重、認可與信任是對員工最好的鞭策與激勵。員工長期缺乏這些正向激勵會導致歸屬感和認同感低下,對酒店的忠誠度也不高。

三、降低酒店員工離職率的對策

酒店員工的高離職率嚴重影響酒店的運營和可持續(xù)的發(fā)展,如何降低員工的離職率成為酒店管理者亟須解決的問題。員工離職的原因有組織因素、個人因素及外部因素,本文主要從心理契約的三維結(jié)構(gòu)角度分析組織責任有關(guān)因素。針對以上原因,應(yīng)從以下方面完善企業(yè)人力資源管理,使員工離職率控制在合理范圍內(nèi)。

(一)物質(zhì)激勵角度

1.完善企業(yè)的薪酬績效考核機制。定期進行市場薪酬調(diào)查,建立兼有外部競爭性和內(nèi)部公平性的浮動制薪酬體系,將薪酬與工作內(nèi)容、層級、工齡等因素掛鉤;同時配套建立完善的績效考核機制,完善獎懲措施,改變以往的重懲罰輕獎勵的狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上建立薪酬績效的申訴渠道,在員工不滿時給予其發(fā)聲的通道。

2.合理優(yōu)化一線部門的工作休息時間。酒店一線部門的員工,尤其是餐飲及客房部,遇旅游旺季員工需長時間連續(xù)加班,酒店對此需要關(guān)注,合理排班,同時在旺季雇用臨時工,以緩解員工心理和生理上的壓力。

(二)環(huán)境支持角度

酒店應(yīng)建立良好的溝通機制,加強管理層對于基層員工的關(guān)懷。注重營造和諧的企業(yè)文化氛圍,員工希望得到企業(yè)資源的支持,需要得到別人的尊重、認可,尤其是領(lǐng)導的關(guān)懷與認可。領(lǐng)導的認可反之促進員工對于企業(yè)的認可與忠誠。領(lǐng)導的關(guān)懷與問候,既可掌握員工的思想動態(tài),也可從一定程度上有效預(yù)防員工產(chǎn)生離職行為,緩解離職帶來的負面效果。

(三)發(fā)展機會角度

1.重視職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,尤其是管理層員工。了解員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,并將其與企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展目標相結(jié)合,尋找最佳切入點。同時應(yīng)在員工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計基礎(chǔ)上,為員工提供實質(zhì)性的培訓、輪崗及晉升機會,將其真正落到實處。*譚小莉:《基于心理契約視角的酒店核心員工高流失率研究》,《湖北科技學院學報》2013年第9期,第183-184頁。

2.完善企業(yè)的晉升通道。打破企業(yè)僵硬的晉升機制,建立合理的多通道發(fā)展路徑,為不同類型的員工設(shè)立不同的發(fā)展渠道,通過工作輪換、工作豐富化等人力資源管理手段，加快企業(yè)內(nèi)部人員的流動,尤其是對于高層職位的選拔,多著眼于內(nèi)部,通過內(nèi)部的競聘上崗降低中層管理者的離職率。

基于對酒店基層員工和管理者的離職原因的調(diào)查與分析,基層員工離職的主要原因是對薪酬及獎懲不滿(起薪低、加班報酬無保證、“懲”多于“獎”),工作單一并且強度大,缺乏企業(yè)歸屬感和領(lǐng)導認同感。基層員工在酒店的占比最高且流動性最大,要解決酒店高流動性問題首先要解決基層員工流動問題。高星級酒店應(yīng)從薪酬體系的完善著手,除了直接物質(zhì)獎勵外,管理者還要注重通過給予基層員工人文關(guān)懷來增加員工的認同感,并在適當時機通過培訓向員工提供部門輪換和晉升的機會。而對于主要關(guān)注其自身職業(yè)發(fā)展的管理層來說,要降低離職率就要建立科學合理的招聘和晉升機制,增加內(nèi)部晉升機會而不是過分倚重“外來的和尚”。

注：本文受浙江旅游職業(yè)學院院級行業(yè)重點課題(2014HYZD04)項目資助。

(責任編輯 陳漢輪)

Analysis and Countermeasure of the High Staff Leaving Rate inLuxury Hotels Based on the Perspective of Psychological Contract:Taking Hotel A in Hangzhou as an Example

CHEN Chen

(BusinessAdministrationDepartmentofTourismCollegeofZhejiang,Hangzhou,Zhejiang, 311231,china)

Nowadays human resource management in hotel industry is facing a severe problem, i.e. the high staff leaving rate. Losing large numbers of skilled staffs will undoubtedly increase hotels’ operation cost and prevent their smooth development, and hence affect their competitiveness and productivity. Therefore, it is the high priority for the managers of luxury hotels to manage the staff leaving rate at a reasonable level. This paper takes Hotel A in Hangzhou as an example to explore the management reasons of staff leaving and proposes several feasible solutions to this problem using a 3-dimensional model of psychological contract.

luxury hotel; high staff leaving rate; psychological contract

2014-11-10

陳琛,女,山西運城人,人力資源管理師,管理學碩士。

10.3969/j.issn.1671-2714.2015.01.009