李映輝

摘 要：面對激烈的競爭，要想求得生存、獲得發(fā)展必須重視企業(yè)管理，目前電力施工企業(yè)在走向市場化的經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，筆者認為應以項目管理為主線，提高風險意識，強化過程管控，向管理要效益，推進管理創(chuàng)新，才能適應新形勢下企業(yè)發(fā)展的需求。

關鍵詞：電力施工企業(yè)；經(jīng)營管理；分析與對策

一、企業(yè)經(jīng)營管理中存在問題

1、管理模式陳舊，經(jīng)營理念淡薄。長期以來電力施工企業(yè)片面追求高產(chǎn)值，忽略了對內(nèi)部經(jīng)營管理的提升，企業(yè)搶市場、抓生產(chǎn)，卻忽視了內(nèi)部經(jīng)營管理的重要性，陳舊的經(jīng)營管理模式和淡薄的經(jīng)營理念，已明顯不能滿足現(xiàn)代社會的快速發(fā)展需求。比如：只有年度產(chǎn)值考核目標，未有成本控制目標；只有項目完成時間考核，未有竣工決算完成時間的考核；只有《建設單位安全施工管理實施細則》等安全生產(chǎn)方面的管理制度，卻未建立完善與企業(yè)經(jīng)營管理的預算管理、資金管理和應收賬款回收管理等方面的制度。

2、項目管理粗放，約束激勵機制缺失。電力施工企業(yè)項目管理是重點，項目管理水平的高低直接決定企業(yè)的盈虧，而目前大部分電力施工企業(yè)未建立系統(tǒng)有效的業(yè)績考核體系，項目盈虧狀況未能與管理人員的收入有效的掛鉤，約束激勵機制的缺失，一定程度上影響著項目管理人員工作的主動性，項目管理粗放簡單，易導致成本核算不真實、控制不嚴格，貨款回收不到，企業(yè)效益得不到保證。

3、“三多三少”的人員配置，難以滿足企業(yè)發(fā)展需求?！叭唷敝傅氖瞧髽I(yè)各部門冗余人員多、沒有實際職責的管理人員多、企業(yè)整體上低素質(zhì)的員工多；“三少”指的是具有高級管理能力的人才少、具有創(chuàng)新工作能力的員工少、企業(yè)整體人才儲備資源少。造成這一現(xiàn)象的主要原因是目前部分大型的電力施工企業(yè)一般是按照傳統(tǒng)的電力系統(tǒng)規(guī)定的員工定制標準來進行企業(yè)人力資源配置，縣級小型的電力施工單位僅設立簡單的內(nèi)部機構，施工企業(yè)員工的穩(wěn)定性較差，高素質(zhì)的員工外流現(xiàn)象嚴重，冗余人員的居高不下，影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

4、竣工結算滯后，形成潛在的經(jīng)營風險。電力施工企業(yè)承攬的項目大多數(shù)投資額大、建設周期長、涉及面廣、技術先進，管理復雜，工程造價結算審核的難度大，甲乙雙方扯皮推諉現(xiàn)象時有發(fā)生，竣工結算遲遲得不到確認。而施工企業(yè)因工程竣工結算不及時、施工進度得不到及時確認、財務核賬不清晰、部門對賬不及時等各種原因?qū)⒉糠殖杀鹃L期掛在“存貨”項目中，不能及時進行損益結轉(zhuǎn)，形成企業(yè)的潛虧。

5、應收賬款回收不及時，流動資金周轉(zhuǎn)困難。目前“干工程難，催要工程款更難”的困境是施工企業(yè)生存中普遍面臨問題，由于建設方的資金不到位，墊付資金承攬項目，影響企業(yè)的資金鏈條，降低資金周轉(zhuǎn)效率；如不重視應收賬款的回收，沒有將責任真正落實到人，不及時清理賬務、對賬核實，應收賬款回收周期延拖長，產(chǎn)生壞賬風險。長此以往，企業(yè)不能保持正常生產(chǎn)，其穩(wěn)定和發(fā)展勢必受到一定影響。

二、提升經(jīng)營管理的對策

1、更新管理理念，樹立風險意識。施工企業(yè)要想在夾縫中求生存、求發(fā)展，必須要加強經(jīng)營管理工作，要把企業(yè)的經(jīng)營管理理念滲透到企業(yè)法人治理結構和組織管理的各個層次，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。面對復雜多變的市場需求，電力施工企業(yè)的管理者應適時轉(zhuǎn)變觀念，樹立風險意識，認真分析研究不斷變化的宏觀環(huán)境，從企業(yè)自身實力和項目投資風險預測出發(fā)，制定多種應變措施，以成本、效益為核心，加大環(huán)節(jié)和過程控制，改造企業(yè)落后的業(yè)務流程和運作模式，進一步提升企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)的管理水平。

2、建立業(yè)績考核評價體系，實現(xiàn)項目精細化管理。項目管理是施工企業(yè)的生命線，企業(yè)應將項目成本控制與個人的業(yè)績考核緊密聯(lián)系起來，考核標準應結合實際，施工企業(yè)應從把握工程信息，控制好投標成本；做好成本預測，確定成本控制目標的角度出發(fā)，來建立項目部的業(yè)績考核體系，明確項目預期利潤及項目成本控制線，完善項目經(jīng)營責任狀簽訂，對于項目成本超支部分按照規(guī)定納入績效考核，真正做到有獎有罰。項目部應從組織措施、技術措施和經(jīng)濟措施三方面入手，細化項目管理流程，合理控制項目成本，努力開源節(jié)流、深入挖潛，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

3、重視人才培養(yǎng)、不斷優(yōu)化人才結構。項目技術及施工人員是項目的主體，決定施工項目的質(zhì)量及效益。對于高素質(zhì)的技術人才，要充分實施人性化的管理和績效激勵，體現(xiàn)多勞多得分配模式，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，使人才能夠“留得住，用得上”。注重常態(tài)化開展業(yè)務培訓，以多元化的培訓方式，促使員工全面發(fā)展，逐步降低冗員比例，取其所長，優(yōu)化用工結構，提高職工的素質(zhì)和專業(yè)水平。在日常經(jīng)營管理中電力施工企業(yè)應將企業(yè)文化建設適時地融入到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實做到文化建設與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結合，增強企業(yè)員工的責任感和使命感，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分的體現(xiàn)。

4、規(guī)范項目核算，夯實企業(yè)經(jīng)營管理基礎。工程項目竣工結算的收入和成本、效益是電力施工企業(yè)主要的經(jīng)濟指標體現(xiàn)。項目核算的不規(guī)范，勢必會導致企業(yè)有關經(jīng)濟指標的失真。電力施工企業(yè)首先應建立項目核算組織，確立責任人，劃明管理級次，明確崗位責任分工，如將竣工決算的完成期限列入主管部門對項目法人管理業(yè)績的考核內(nèi)容，從管理制度上推動項目法人重視竣工決算，從源頭開始做好有關竣工決算的基礎工作。其次，要正確劃分項目核算范圍，施工企業(yè)項目核算必須按國家建設行業(yè)的有關規(guī)定執(zhí)行，合同管理、物資設備管理、財務收支核算等均應按項目的不同分別立賬，為竣工決算打好堅實的基礎。最后，加強財務人員專業(yè)知識的學習，提高財務人員的業(yè)務能力，規(guī)范財務核算行為，做到收入與成本相互配比，確保成本的真實與完整。

5、加強應收賬款管理，提高企業(yè)競爭力。加強應收賬款管理，是施工企業(yè)在目前激烈的市場競爭情況下，維持資金鏈條正常運轉(zhuǎn)的重要手段。電力施工企業(yè)應從完善內(nèi)部管理機制、強化合同管理等方面入手，加強業(yè)務部門之間的橫向溝通，定期開展動態(tài)分析，各部門應各司其職，及時通報工程實施進展，密切關注業(yè)主經(jīng)營狀況，核實資金到帳情況，從預收款、進度款、質(zhì)保金等環(huán)節(jié)對工程資金做好可控、能控、再控。針對拖欠時間長、回收困難的用戶，企業(yè)應及時成立清欠小組，進行協(xié)調(diào)和督促，采用靈活的收款方式，盤活資產(chǎn)降低損失，適當?shù)鬲剟顔T工積極主動地參與清理回收工作，提高應收賬款回收效率。

三、總結

隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，電力施工企業(yè)所面對的競爭壓力愈來愈大。在實現(xiàn)社會和經(jīng)濟效益的前提下，企業(yè)經(jīng)營來滿足自身的利益需求。電力施工企業(yè)要適應新時期的發(fā)展，就必須全面深入的總結目前經(jīng)營管理中存在的問題，分析研究適應時代發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理模式，通過加強經(jīng)營管理來帶動企業(yè)方方面面的提升，來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性發(fā)展。（作者單位：江西九江供電公司）

參考文獻：

[1] 陳原.淺析電力施工企業(yè)工程項目成本管理的問題及對策《中國市場》2011年28期

[2] 姜燕，施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的分析《經(jīng)濟視野》2013年24期