成都西南民航空管工程建設(shè)有限責(zé)任公司 曹錦玉

A公司成立于1994年初，是當(dāng)時(shí)國(guó)家為了提升國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率而組建的試點(diǎn)企業(yè)之一，是規(guī)模很大的集團(tuán)公司，集團(tuán)性質(zhì)屬于國(guó)有企業(yè)。集團(tuán)所處省份擁有得天獨(dú)厚的森林資源條件，因此，其業(yè)務(wù)主要都是以森林資源為中心開展的。發(fā)展至今，集團(tuán)已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)范圍的延伸與擴(kuò)展，形成了自己完整的產(chǎn)業(yè)體系，基于森林資源集團(tuán)涉足了木材加工行業(yè)、水電行業(yè)、食品行業(yè)等，不但擁有多個(gè)國(guó)家知名品牌，還是行業(yè)內(nèi)無可爭(zhēng)議的龍頭企業(yè)。企業(yè)采取現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)方式，運(yùn)營(yíng)的決策由董事會(huì)決議產(chǎn)生，整體的運(yùn)營(yíng)控制由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。

一、A公司健全預(yù)算管控機(jī)制的迫切性

通過A公司的實(shí)地調(diào)研，仔細(xì)閱讀并研究了企業(yè)內(nèi)部的管理以及控制制度，發(fā)現(xiàn)雖然企業(yè)近年來不斷采取措施完善預(yù)算管控機(jī)制，但整體的效果并不理想。A公司預(yù)算管控機(jī)制中存在的問題，具體如下：

（一）預(yù)算考評(píng)機(jī)制未能與獎(jiǎng)懲機(jī)制有效對(duì)接 由于集團(tuán)擁有多家子公司，各子公司的經(jīng)營(yíng)范圍就算偶爾有些交叉，但是仍然有自己特殊的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而這些公司的負(fù)責(zé)人享受的薪資以及福利待遇卻有著天壤之別。這種公司之間先天條件的差別導(dǎo)致了兩種消極的現(xiàn)象：首先，擁有優(yōu)勢(shì)資源的子公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為，既然公司掌握重要的行業(yè)資源，就無需在經(jīng)營(yíng)方面下太多功夫，都一定可以取得不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)收益，從而導(dǎo)致公司錯(cuò)過很多發(fā)展的好機(jī)會(huì)；其次，嚴(yán)重打擊了其他子公司負(fù)責(zé)人的工作熱情，這樣自然會(huì)令A(yù)公司的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制成為一紙空文。因此，將預(yù)算考評(píng)機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制有效對(duì)接對(duì)企業(yè)的預(yù)算管控工作有著重要影響。

（二）預(yù)算管理機(jī)制不健全 經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司暫時(shí)還沒能建立起全面、科學(xué)、系統(tǒng)的預(yù)算管控機(jī)制，也沒有具體的操作辦法，導(dǎo)致A公司每年進(jìn)行的預(yù)算工作沒有統(tǒng)一的方向，這不但致使企業(yè)的預(yù)算管控工作純粹為了完成任務(wù)，不重視具體管控環(huán)節(jié)的銜接，令預(yù)算變得非常主觀與隨意；同時(shí)，導(dǎo)致A公司每年的預(yù)算之間沒有統(tǒng)一的連接機(jī)制，使企業(yè)的預(yù)算管控?zé)o從下手。完善的預(yù)算管控機(jī)制能夠幫助A公司從全局的角度把握好預(yù)算管控工作。

二、A公司預(yù)算管控工作中存在的問題及完善建議

（一）預(yù)算編制方面的不足與改善

（1）未能科學(xué)合理地拆分各子公司具體年度預(yù)算目標(biāo)。不同子公司處于不同的發(fā)展階段，因此不能盲目套用同樣的預(yù)算目標(biāo)以及毫無差異性的預(yù)算管控。而A公司當(dāng)前的情況是，對(duì)于所有子公司都采取同樣的預(yù)算管控措施，無視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)，導(dǎo)致預(yù)算管控工作收效甚微。筆者綜合分析了A公司子公司的發(fā)展階段與企業(yè)特點(diǎn)，為其量身定制了一套綜合預(yù)算管控方法：其一，子公司如果處于收獲前期投資效益的階段，那么A公司應(yīng)將其凈利潤(rùn)擺在預(yù)算管控首位，之后是其主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入，最后是其成本費(fèi)用；其二，子公司如果處于成長(zhǎng)的階段，那么A公司應(yīng)將主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入擺在預(yù)算管控首位，之后是其成本費(fèi)用，最后是凈利潤(rùn)；其三，子公司如果擁有特殊的屬性或者發(fā)展意義，那么A公司應(yīng)將其成本費(fèi)用擺在預(yù)算管控首位，之后是凈利潤(rùn)，最后是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。上述拆分方式有效避免了當(dāng)前A公司拆分各子公司預(yù)算目標(biāo)方式的弊端，并反映出A公司對(duì)每個(gè)子公司都有針對(duì)性的發(fā)展規(guī)劃與管控重點(diǎn)。如果按照經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型來劃分，子公司同樣需要制定適合自身業(yè)務(wù)情況的預(yù)算編制方法。如果子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)以及制造，應(yīng)采取圖1的預(yù)算編制流程。

圖1 主營(yíng)業(yè)務(wù)為生產(chǎn)與制造子公司的預(yù)算編制流程

如果子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是商業(yè)貿(mào)易，那么應(yīng)該采取圖2的預(yù)算編制流程。

圖2 主營(yíng)業(yè)務(wù)為商業(yè)貿(mào)易子公司的預(yù)算編制流程

如果子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是提供服務(wù)，那么應(yīng)該采取圖3的預(yù)算編制流程。

圖3 主營(yíng)業(yè)務(wù)為提供服務(wù)子公司的預(yù)算編制流程

（2）年初為各子公司設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)和年度末預(yù)算考評(píng)時(shí)選擇的衡量指標(biāo)不統(tǒng)一。因?yàn)楦髯庸镜念A(yù)算執(zhí)行結(jié)果都直接決定著該公司負(fù)責(zé)人的薪資待遇，所以這種指標(biāo)選擇不統(tǒng)一造成的考評(píng)結(jié)果不準(zhǔn)確會(huì)使子公司的負(fù)責(zé)人受益。雖然A公司以這種方式鼓勵(lì)新的投資項(xiàng)目有一定道理，不過，如果能夠完善考評(píng)指標(biāo)，體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的公平性，可以有效激發(fā)各子公司負(fù)責(zé)人的工作熱情。所以，筆者基于A公司的子公司情況，認(rèn)為暫時(shí)可以繼續(xù)沿用當(dāng)前的做法，但是需要在對(duì)各子公司負(fù)責(zé)人的年底考核當(dāng)中設(shè)定預(yù)算考評(píng)系數(shù)，這樣能夠有效解決A公司當(dāng)前面臨的難題。

（3）沒有科學(xué)論證年度預(yù)算目標(biāo)合理性的方法。導(dǎo)致這種情況的原因主要有：A公司沒有公開化預(yù)算目標(biāo)的制定過程；A公司尚未建立起完善的質(zhì)詢以及調(diào)整機(jī)制?；诖耍P者進(jìn)行了兩方面的研究：其一，應(yīng)公開預(yù)算目標(biāo)的制定過程，讓各子公司明確預(yù)算制定的理?yè)?jù)，并聯(lián)系自身的經(jīng)營(yíng)情況提出適當(dāng)?shù)馁|(zhì)詢以及調(diào)整申請(qǐng)。其二，對(duì)于子公司提出的質(zhì)詢以及調(diào)整申請(qǐng)，A公司需要以既定的流程展開相關(guān)調(diào)研與確認(rèn)工作，盡量保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。具體流程見圖4。根據(jù)圖4流程指引：子公司向A公司的財(cái)務(wù)部提出調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部匯總并審核子公司提交的申請(qǐng)，如果認(rèn)定申請(qǐng)的要求不合理，可以直接拒絕；初步認(rèn)定合理之后，將申請(qǐng)?zhí)峤坏筋A(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)組織進(jìn)行質(zhì)詢，將最后的結(jié)果匯總為報(bào)告提交到董事會(huì)。

圖4 預(yù)算目標(biāo)的質(zhì)詢及調(diào)整流程

（二）預(yù)算執(zhí)行方面的不足與改善

（1）沒有建立起科學(xué)的預(yù)算執(zhí)行跟蹤機(jī)制。A公司當(dāng)前并沒有針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤機(jī)制，對(duì)于預(yù)算的具體執(zhí)行情況主管機(jī)構(gòu)并不了解，而且也沒有可以獲得相關(guān)信息的渠道，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重不符的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生?；谶@種情況，筆者認(rèn)為A公司應(yīng)該建立起科學(xué)的預(yù)算跟蹤機(jī)制，全程掌握預(yù)算的具體執(zhí)行情況，并對(duì)那些與預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重不符的預(yù)算進(jìn)行預(yù)警提醒。A公司可以通過自身已經(jīng)建設(shè)好的信息系統(tǒng)進(jìn)行這項(xiàng)工作，采集預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)學(xué)處理，從而快速發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，及時(shí)采取相應(yīng)解決措施。例如：假設(shè)子公司的某項(xiàng)業(yè)務(wù)支出超過了一定額度，那么就必須根據(jù)圖5的流程來對(duì)其進(jìn)行審批。

圖5 超額支出申請(qǐng)及審批流程

從圖5不難看出，審批權(quán)限應(yīng)設(shè)定不同的層級(jí)，A公司中的不同層級(jí)負(fù)責(zé)人擁有各自的審批權(quán)限，如果超出了自己的權(quán)限范圍必須向更高一級(jí)的管理層申請(qǐng)，特別大筆的金額最終要由董事會(huì)決議審核，通過之后會(huì)將結(jié)果下發(fā)到財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部收到通知后，首先要明確該項(xiàng)預(yù)算是否屬于原定預(yù)算目錄之中；如果是，就可以直接同意子公司執(zhí)行；如果不是，財(cái)務(wù)部需要做好相關(guān)資料的存檔，年度末進(jìn)行預(yù)算考評(píng)的時(shí)候?qū)⑵渥鳛橐豁?xiàng)考評(píng)依據(jù)。子公司需要提交詳盡的月度報(bào)告，匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況。以銷售預(yù)算為例的話，可以選擇表1所列項(xiàng)目。

表1 銷售預(yù)算執(zhí)行反饋報(bào)告

財(cái)務(wù)部收到子公司的反饋報(bào)告之后，會(huì)把它作為該子公司實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況的重要參考。按照子公司的反饋報(bào)告、相關(guān)負(fù)責(zé)部門收集與整理的執(zhí)行數(shù)據(jù)，A公司需要組織總經(jīng)理、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及子公司的負(fù)責(zé)人召開檢討季度預(yù)算執(zhí)行情況的大會(huì)，深入分析各子公司在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。

（2）預(yù)算調(diào)整理?yè)?jù)不足。企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況不一定嚴(yán)格按照預(yù)期那樣順利進(jìn)行，難免會(huì)出現(xiàn)一些預(yù)算執(zhí)行方面的偏差，A公司在管控子公司的預(yù)算調(diào)整時(shí)，需要注意以下兩方面：其一，調(diào)整原因。子公司申請(qǐng)的預(yù)算調(diào)整必須有合理的原因，這些原因包括宏觀層面和企業(yè)自身層面。其二，調(diào)整流程。具體流程與上一節(jié)構(gòu)建的流程相同，只是申請(qǐng)的項(xiàng)目改為預(yù)算調(diào)整，操作仍然還是按照上面的步驟，經(jīng)過各主管部門審批合格之后，會(huì)接到財(cái)務(wù)部的批復(fù)，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整。

（三）預(yù)算考評(píng)方面的不足與改善 A公司這方面的不足比較多，不過最為突出的就是預(yù)算考評(píng)缺乏科學(xué)性與客觀性，導(dǎo)致考評(píng)工作流于形式，沒有激勵(lì)的作用。要完善A公司的預(yù)算考評(píng)機(jī)制，可以從四個(gè)方面進(jìn)行：科學(xué)設(shè)定考評(píng)目標(biāo)、與負(fù)責(zé)人的薪資待遇對(duì)接、進(jìn)行獨(dú)立的審計(jì)、使用規(guī)范的考評(píng)流程。A公司進(jìn)行子公司的預(yù)算考評(píng)時(shí)，應(yīng)科學(xué)設(shè)定考評(píng)的目標(biāo)，針對(duì)子公司的具體經(jīng)營(yíng)類型以及業(yè)務(wù)類型，設(shè)定不同的考評(píng)指標(biāo)，從而綜合反映出A公司對(duì)其管控重點(diǎn)，進(jìn)一步推動(dòng)子公司的發(fā)展；預(yù)算考評(píng)結(jié)果必須和子公司負(fù)責(zé)人的薪資待遇對(duì)接，這樣能夠有效激發(fā)他們的工作熱情，也能提升預(yù)算考評(píng)的管控效率；將獨(dú)立審計(jì)引入到預(yù)算考評(píng)機(jī)制中來，以子公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)，審計(jì)其提交的會(huì)計(jì)信息以及其它業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，防止子公司為了蒙混過關(guān)而對(duì)數(shù)據(jù)造假。

進(jìn)行審計(jì)時(shí)，應(yīng)遵循A公司的審計(jì)制度，從而體現(xiàn)出集團(tuán)對(duì)各子公司的監(jiān)督與控制，全面審核子公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。A公司還需要組建專門的薪資審計(jì)小組，審計(jì)各子公司負(fù)責(zé)人的薪資待遇是否合理，完成審計(jì)之后，要向主管部門提交審核報(bào)告，并給出相應(yīng)的薪資待遇調(diào)整建議。A公司的審計(jì)部門需要在每個(gè)年度的3月份之前完成對(duì)上年度的審計(jì)，從而保證考評(píng)結(jié)果能夠作為下一期預(yù)算編制的參考；A公司需要使用規(guī)范的考評(píng)流程，這樣才能保證預(yù)算考評(píng)的有效性，讓整個(gè)預(yù)算考評(píng)工作更加連貫。

子公司必須每年向A公司提交財(cái)務(wù)以及預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。A公司的財(cái)務(wù)部會(huì)進(jìn)行匯總整理，并注明相關(guān)的考評(píng)信息。預(yù)算管理委員會(huì)組織考評(píng)會(huì)議，A公司的總經(jīng)理以及各子公司負(fù)責(zé)人都要參加。會(huì)議內(nèi)容大致為：A公司介紹該年度的預(yù)算完成情況，并提出與預(yù)算目標(biāo)之間存在的差異，分析產(chǎn)生差異的深層原因，并將其作為下年度的預(yù)算注意事項(xiàng)。會(huì)議結(jié)束之后，財(cái)務(wù)部根據(jù)具體的預(yù)算考評(píng)結(jié)果確定子公司負(fù)責(zé)人的薪資待遇。

［1］孫麗紅、張亮：《企業(yè)集團(tuán)發(fā)展不同時(shí)期的預(yù)算管理的模式選擇》，《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》2005年第12期。