內(nèi)蒙古包鋼西北創(chuàng)業(yè)公司 姚 鋼

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈分析

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)存在兩個重點，一是運用一切辦法以低價購得地皮，二是依靠銀行貸款確保資金共用。但從2004年起，房產(chǎn)行業(yè)重新洗牌，體制日益完善，競爭趨于白熱化。國家為了進一步推動房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，不僅將房地產(chǎn)作為國家經(jīng)濟的支柱，還出臺了新的政策措施，徹底否定了舊有的資金鏈運轉模式。同時，從2005年開始，國家對土地供給增加了審批難度，這在很大程度上束縛了房產(chǎn)企業(yè)的資金鏈。尤其是對遍地開花的企業(yè)，出售困難減慢了資金周轉的速度，增加了資金鏈中斷的可能性，對其他項目的實施產(chǎn)生了威脅。行業(yè)狀況的變化促進了房產(chǎn)企業(yè)價值鏈的變革，企業(yè)必須明確自身地位，識別長處與劣勢，改善自身價值鏈實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。新型房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的構成如圖1所示。

圖1 新型房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈結構示意圖

（1）價值鏈的上游和金融的融合。此價值鏈否定了獲取土地和貸款的原有模式，中國當前房地產(chǎn)金融工具難以有效地使用，眾多房企遭遇籌資困難的問題。房產(chǎn)業(yè)務較多的公司，籌資則更加困難。

（2）終端束縛收緊，銷售難度增加。近幾年，房產(chǎn)市場屬于賣方市場，銷售火爆，房屋價格節(jié)節(jié)攀升。然而2004年以后，豪華戶型市場供求已經(jīng)達到平衡，適合普通老百姓購買的房屋很少，供求不平衡，部分購買者開始觀望，政府對房貸申請者的要求更加嚴格，使得實現(xiàn)價值鏈難度增加，房產(chǎn)終端束縛收緊。尤其是對業(yè)務較多的公司來說，銷售難度增加不利于公司資金的正常周轉，甚至會導致其他項目停工。

（3）中游和專業(yè)咨詢公司拓展，房產(chǎn)行業(yè)日益呈現(xiàn)出個性化服務，有效細分市場，多元化業(yè)務趨勢?？蛻艟幼∫蟮奶岣邔Ψ慨a(chǎn)公司價值鏈的要求增加，房產(chǎn)公司價值鏈需要在設計理念、房屋質(zhì)量等方面不斷提升，主要依靠專業(yè)化咨詢服務來完成此提升。房產(chǎn)公司注重將房屋質(zhì)量和專業(yè)咨詢公司的長處相結合，讓客戶獲得積累起來的價值鏈。

（4）人才日益重要。目前，市場競爭相當激烈，客戶要求很高，開發(fā)房產(chǎn)需要充分利用各方面的資源，這就要求公司具有大量符合要求的人才。特別是對開發(fā)外地市場的企業(yè)，必須有高水平的領導和大量符合要求的人才，才能在市場競爭中立于不敗之地。

二、恒大地產(chǎn)價值鏈分析

（一）恒大地產(chǎn)戰(zhàn)略分析（1）恒大地產(chǎn)戰(zhàn)略回顧。以規(guī)模獲勝的階段（1997-2004年）：此階段始于1997年，在全面分析了面臨的狀況之后，恒大將初期的發(fā)展方式確定為小面積和低價格相結合，加快銷售速度、提高資金運轉速度，以期迅速增加公司規(guī)模。依靠此戰(zhàn)略，恒大邁入廣州房產(chǎn)企業(yè)的第一梯隊并且競爭力位居首位，此外還獲得了全國房產(chǎn)十強企業(yè)稱號，其品牌資產(chǎn)位于全國前十。

規(guī)模和品牌相結合的戰(zhàn)略過渡階段（2004-2007年）：此階段開始于2004年，全國房產(chǎn)市場發(fā)展日益成熟、競爭越來越激烈，于是恒大實施此戰(zhàn)略，以保證公司發(fā)展的連續(xù)性。就規(guī)模而言，公司將市場拓展到其他城市，此階段，企業(yè)獲得了珍貴的經(jīng)驗和技能。企業(yè)以精品化來嚴格要求其從事的項目，與此同時，標準化運營也開始進行。

將規(guī)模和品牌進行標準化運營的戰(zhàn)略階段（2007以后）：此階段始于2007年，恒大在實施此戰(zhàn)略的同時，不斷改善標準化的運營模式，最終獲得了七個核心競爭力，并將業(yè)務迅速拓展到中國的其他城市。在實施多年之后，此模式幫助恒大迅猛發(fā)展。

（2）恒大地產(chǎn)戰(zhàn)略的特征。具體表現(xiàn)在以下方面：

全局戰(zhàn)略。服務于恒大拓展全局的戰(zhàn)略目標，恒大從初創(chuàng)期逐漸實施其向全國二三線城市拓展的全局戰(zhàn)略，在整個行業(yè)形勢大好時，恒大非常具有前瞻性的進軍二三線城市，進行土地儲備戰(zhàn)，率先進入土地成本低、升值潛力的區(qū)域，在市場中總是與市中心的‘地王’保持距離，時刻服從于集團全局戰(zhàn)略。

開發(fā)經(jīng)營理念。較長的開發(fā)時間可能導致土地的增值效益從業(yè)主手中轉入開發(fā)商手中，恒大始終堅持“快速開發(fā)、快速回籠資金”薄利多銷的永續(xù)經(jīng)營理念。

運營模式。恒大地產(chǎn)的一個核心競爭力是標準化運營。恒大在項目選址、設計、選材、建設以致推廣的各個環(huán)節(jié)中，均采用標準化的運營模式，令運營效率與成本控制都做到最好。

品牌營銷。恒大的產(chǎn)品大部分定位于中等收入的消費群，打造的都是標準化精裝修樓盤；在產(chǎn)品營銷方面，恒大利用多種營銷方式比如特價開盤，借助體育、明星等進行事件營銷相結合使得產(chǎn)品價值能以最快的速度實現(xiàn)。

（二）恒大價值鏈戰(zhàn)略分析 （1）恒大處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中游。恒大借助構建共贏的商務機制，和價值鏈每個環(huán)節(jié)進行緊密協(xié)作，維護好伙伴之間的和諧關系，引導房地產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展。此外，恒大全部的主體、裝修等工程招標權由總部掌控。恒大嚴格遵循精品戰(zhàn)略的要求，按照精品標準進行，在公司內(nèi)嚴格管理，嚴把質(zhì)量關；在公司外充分利用眾多優(yōu)勢資源，和國內(nèi)外眾多龍頭企業(yè)在各方面組成聯(lián)盟。

（2）恒大內(nèi)部價值鏈管理。在企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理中，恒大借助其特有的標準化運營模式來最大限度的增加價值。公司總部依靠密集型管理，對各分公司進行標準化經(jīng)營，主要包含7個方面的標準化：管理方式、項目選取、規(guī)劃設計、材料利用、招標、工程管理和營銷，盡最大可能規(guī)避風險，實現(xiàn)有效管控成本與形成優(yōu)質(zhì)品牌。在內(nèi)部價值流轉上充分保障了增值的最大化，同時為企業(yè)終端價值讓渡實現(xiàn)爭取了最大的主動權，更容易讓顧客為企業(yè)產(chǎn)品買單。

（三）基于價值鏈會計的恒大地產(chǎn)價值鏈分析 （1）管理維度分析。作為一個房產(chǎn)公司，恒大采用標準化的經(jīng)營方式，構建了由董事會、總部高層管理人員、分公司高層管理人員組成的三級管理體制，使用集團緊湊型經(jīng)營方式統(tǒng)一經(jīng)營；采納項目的過程要標準化，包含項目大小、劃分地區(qū)的標準化，使得新建項目滿足企業(yè)的發(fā)展策略，盡最大可能規(guī)避風險；進行規(guī)劃要標準化；利用材料要標準化，在建房、綠化等方面要標準化，最大限度的利用符合標準的材料，確保房屋品質(zhì)，減少成本；在進行工程招標時要標準化，大型項目的招標工作都由總公司完成，競標公司只能是在行業(yè)或者全國處于領先地位的公司；進行工程管理要標準化，企業(yè)運用統(tǒng)一的準則管理全國項目。進行項目促銷要標準化，全部工程的促銷和售價都由總部制定；此外還要確保房屋開售準則的統(tǒng)一化。

（2）控制維度分析。在上游供應商的選擇上，恒大選擇與行業(yè)內(nèi)知名品牌供應商合作，從源頭上控制原材料供給，保障工程質(zhì)量；在內(nèi)部管理中，恒大借助其特有的標準化運營模式來最大限度的增加價值。公司總部依靠密集型管理，對各分公司進行標準化經(jīng)營，主要包含7個方面的標準化：管理方式、項目選取、規(guī)劃設計、材料利用、招標、工程管理和營銷。恒大在業(yè)務各流轉環(huán)節(jié)，特別是在整個項目開發(fā)過程中，通過標準化的工程建設計劃模版及質(zhì)量考核制度，對所有項目的各個建設節(jié)點進行嚴格的計劃管理；對各項目進行進度考核、質(zhì)量檢查以及安全文明生產(chǎn)檢查，最大限度地保障價值增值，減少非增值作業(yè)，高效地實現(xiàn)增值價值流轉。

（四）價值鏈功能體的價值鏈層次 企業(yè)價值鏈本身和組成價值鏈的每一項活動都有其特定的功用或效能，每一項活動只有在具備一定的功能時，才能完成創(chuàng)造價值以及實現(xiàn)價值增值最大化的目標。在功能組合的意義上，企業(yè)將這些活動所特有的功能，如采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源管理、會計核算、技術研發(fā)等組合在一起，就構成了企業(yè)的價值功能體（VFB）。將價值功能體具體到每條價值鏈，能更有效地對VFB中的功能成本進行分析。企業(yè)通過對經(jīng)營活動的功能和成本的量化及分攤，找出企業(yè)中最有創(chuàng)造價值的作業(yè)活動，并對其進行重點管理。企業(yè)問題在產(chǎn)品、部門、企業(yè)、行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）的不同層級上溯源，即在VFB上企業(yè)表現(xiàn)為不同的層級。

（1）企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務層次的價值鏈分析。恒大采用標準化經(jīng)營方式，總部依靠緊密集團化的管理，確保分公司落實標準化經(jīng)營，盡最大可能減少潛在的風險，管控好成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在整個工程的實施進程里，總部借助相關的規(guī)劃模式和分析品質(zhì)的體制，嚴把工程建設的質(zhì)量關；將監(jiān)管細化到每個工程的具體大樓，盡最大可能增加價值，從而獲得質(zhì)優(yōu)價廉的關鍵競爭力。

（2）部門層次上的價值鏈分析。恒大在公司各部門內(nèi)堅決執(zhí)行“失職問責制”，明確各部門的責任，建立嚴格的部門考核機制，使企業(yè)管理更加科學化、規(guī)范化、透明化。一方面，失職問責制逐步與目標計劃相結合，成為檢驗目標執(zhí)行情況的一項重要指標。為此，公司出臺了諸如房地產(chǎn)開發(fā)建設管理、資金回籠考核等一系列制度來動態(tài)監(jiān)測各責任部門目標計劃的執(zhí)行情況。另一方面，由追究有過錯失職擴大到治理各種不作為；由權力問責過渡到制度問責；由追究直接責任調(diào)整為全程問責的追溯模式，形成科學的閉環(huán)缺陷控制系統(tǒng)，從而消除了管理空白，進而改善管理效能，提高了各部門的業(yè)務水平。

（3）企業(yè)外部體系層次的價值鏈分析。恒大處于整個行業(yè)價值鏈中端環(huán)節(jié)，在外部價值鏈管理上，把管理的視野擴大到整個行業(yè)價值鏈高度。與上游環(huán)節(jié)品牌供應商形成長期穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關系，與各大品牌供應商建立戰(zhàn)略供應聯(lián)盟的良好基礎上，繼續(xù)有序推進采購配送工作。要在堅持采購制度、降低采購成本的前提下，大力提高工作效率，加快采購配送速度，加強質(zhì)量檢查，保證公司材料供應鏈的補給與高效運轉，從源頭上保證精品材料的供給，形成企業(yè)品牌優(yōu)勢；在行業(yè)價值鏈終端實現(xiàn)環(huán)節(jié)，憑借低成本高性價比產(chǎn)品，實現(xiàn)與顧客的價值共享。

三、結論與建議

（一）研究結論 本文在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎上對我國房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行了分析，特別以恒大地產(chǎn)為例做了詳盡的解析。恒大的成功離不開它自身有效的值鏈管理。在整個行業(yè)價值鏈中，恒大十分注重上游供應商的選擇，它統(tǒng)籌企業(yè)全國項目需要，批量采購，與上游品牌供應商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，集成企業(yè)在整個開發(fā)企業(yè)中的低成本優(yōu)勢，同時也保證了產(chǎn)品的高品質(zhì)；在企業(yè)內(nèi)部價值轉移環(huán)節(jié)，實現(xiàn)標準化運作，有效地進行事前統(tǒng)籌、事中控制、事后評價，使得在終端銷售環(huán)節(jié)能掌握最大的主動權，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的讓渡。

（二）相關建議（1）基于價值鏈管理的多維優(yōu)化戰(zhàn)略。價值鏈會計職能的實現(xiàn)依托于管理職能和控制職能的實現(xiàn)。而要很好的實現(xiàn)企業(yè)這兩大職能，進行企業(yè)多維優(yōu)化是一個最佳的選擇。多維優(yōu)化包含業(yè)務、產(chǎn)業(yè)、組織、客戶等多個維度。它是一個優(yōu)化“工具包”，在業(yè)務維度方面，企業(yè)可優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程進行業(yè)務流程再造，同時集中優(yōu)勢資源攻克企業(yè)具有核心競爭力環(huán)節(jié)；在組織維度上，為保證企業(yè)溝通的有效性和及時性，可采用扁平化的組織結構，鼓勵橫向溝通；基于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈角度，與供應鏈上企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟、實施競合戰(zhàn)略等。（2）進行有效地價值鏈管理。價值鏈會計已經(jīng)形成了基本的理論框架，但其在我國房地產(chǎn)行業(yè)的運用甚少。實際操作中很難實現(xiàn)精確會計核算與管理、高信息化成本、無行業(yè)內(nèi)成功運用案例等種種原因導致這一現(xiàn)象。盡管目前在企業(yè)全面運用這一會計理論還有一定難度，但企業(yè)自身可以融業(yè)務流程再造與作業(yè)成本法于一體，基于增值流信息的判斷進行流程再造，采納作業(yè)成本法，實現(xiàn)企業(yè)增值最大化。（3）以強化公司信息化建設為基礎，吸引并培養(yǎng)高級人才。價值鏈會計管理的重中之重為怎樣才能及時可靠地對全部價值鏈的會計核算和管理進行反映。內(nèi)容主要為：怎樣出現(xiàn)、搜集、記錄、計算、反映并管控價值鏈中的會計資料；怎樣對價值鏈中每個成本中心、利潤中心和物料中心進行管控。價值鏈會計管理信息化為極其重要的技術支撐與借以獲得存活機會的條件。只有所有價值鏈企業(yè)完成信息化以后，以信息技術為支撐，才能對價值鏈上產(chǎn)生的信息進行全過程、全方位的管理，同時充分發(fā)揮每個中心的會計管控職能，最終增加全部價值鏈中會計工作的價值。

［1］楊華、馮梓洋：《房地產(chǎn)價值鏈的價值創(chuàng)造機理——基于顧客價值的視角》，《現(xiàn)代管理科學》2012年第2期。