孫先朗

在經(jīng)歷了高速發(fā)展后，我國的商業(yè)銀行正面臨著巨大的不確定性和經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變局，要成功穿越這場變局，不僅需要差異化的戰(zhàn)略，更需要全面增強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到戰(zhàn)略管理制勝時(shí)代。在企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐中，誕生了很多管理工具，客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計(jì)分卡就是其中的典型代表。實(shí)踐表明，這三大戰(zhàn)略管理工具的協(xié)同應(yīng)用，可以構(gòu)建起強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理體系，全面提升銀行的戰(zhàn)略管理水平，強(qiáng)化經(jīng)營決策的科學(xué)性，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。

客戶之聲最早是由日本質(zhì)量管理大師赤尾洋二提出，是銀行理解客戶的系統(tǒng)性過程。它整合多種客戶調(diào)研和反饋手段，深刻了解客戶對于企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的需求、評價(jià)和期望;精益六西格瑪是精益與六西格瑪管理方法的有機(jī)結(jié)合。精益源于日本汽車制造業(yè)，是指通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，以達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。六西格瑪最早是在摩托羅拉公司付諸實(shí)踐，是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。精益六西格瑪能全面提升企業(yè)競爭力、促進(jìn)運(yùn)營改進(jìn)、降低成本、提高質(zhì)量、提高客戶滿意度和提升員工能力的效果。平衡計(jì)分卡是由卡普蘭和諾頓兩位管理大師在1992年提出，是一套將互相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案組合在一起，共同描繪、分解戰(zhàn)略和推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的體系框架，其核心思想是將戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，進(jìn)而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面業(yè)績衡量和戰(zhàn)略管理體系。中國銀行業(yè)要應(yīng)用實(shí)施客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計(jì)分卡三大工具，需要分步推進(jìn)，不能急于求成。

應(yīng)用實(shí)施客戶之聲

總體實(shí)施戰(zhàn)略

三大工具中，客戶之聲的應(yīng)用和實(shí)施是基礎(chǔ)。應(yīng)用實(shí)施客戶之聲，可分為基礎(chǔ)建設(shè)、推廣應(yīng)用、常態(tài)化機(jī)制形成三個(gè)階段。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，應(yīng)選擇戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為試點(diǎn)，組建客戶之聲的專業(yè)管理隊(duì)伍，按照“了解客戶需求、滿足客戶需求、引導(dǎo)客戶需求”的路徑，逐步搭建起客戶戰(zhàn)略管理體系。在推廣應(yīng)用階段，著重推動(dòng)全行客戶之聲工作，建立客戶需求研究、客戶滿意度研究和客戶價(jià)值分析機(jī)制，并制定相應(yīng)的改進(jìn)與提升制度。在常態(tài)化機(jī)制形成階段，客戶之聲的運(yùn)用在各級機(jī)構(gòu)形成常態(tài)，客戶滿意度成為績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，客戶需求和客戶價(jià)值成為產(chǎn)品創(chuàng)新和流程改造等工作的出發(fā)點(diǎn)。為保證客戶之聲項(xiàng)目的成功率和實(shí)施效果，必須結(jié)合自身實(shí)際，按照由點(diǎn)及面的原則，分階段建設(shè)客戶之聲管理體系。

具體實(shí)施策略

加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，堅(jiān)持制度先行。客戶之聲是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行審視，并從全局出發(fā)統(tǒng)籌兼顧。首先，應(yīng)制定客戶之聲的相關(guān)管理辦法，規(guī)范客戶之聲實(shí)施的流程、技術(shù)與應(yīng)用，加強(qiáng)統(tǒng)一管理，避免各部門分別實(shí)施導(dǎo)致的標(biāo)準(zhǔn)不一致以及重復(fù)建設(shè)造成的資源浪費(fèi)等問題。其次，客戶之聲的統(tǒng)一實(shí)施需要全行上下的密切配合，應(yīng)在總行層面設(shè)立涵蓋各相關(guān)部門、各分行的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以加大推進(jìn)力度，提升執(zhí)行力，確保各部門協(xié)調(diào)一致，共同推進(jìn)。最后，應(yīng)建立起一支隊(duì)伍專門負(fù)責(zé)客戶之聲的實(shí)施工作，前期可采取與咨詢公司合作的方式，一方面借助咨詢公司的力量，更快更好地開展工作，另一方面，逐步學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)的理念和方法，并在實(shí)踐中熟練掌握。

采取項(xiàng)目形式，先試點(diǎn)后推廣。在推進(jìn)客戶之聲的過程中，要按照由點(diǎn)及面的原則，制定清晰的實(shí)施路徑。即先以單個(gè)項(xiàng)目的形式在某個(gè)分行或業(yè)務(wù)條線進(jìn)行試點(diǎn)，在項(xiàng)目開展的過程中注意積累經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目結(jié)束后及時(shí)總結(jié)出一套可復(fù)制、易在全行迅速推廣的模式，包括項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的建立、相關(guān)工作制度的制定、產(chǎn)品服務(wù)評估指標(biāo)的擬定、階段性成果的展現(xiàn)形式、客戶滿意度基線的確立等。總結(jié)出成功經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作模式后，可以逐步推廣到所有分行以及總行部門，以專門的客戶之聲隊(duì)伍為主，調(diào)動(dòng)各單位的力量，共同開展客戶之聲調(diào)查，定期反映客戶需求及滿意度情況，查找客戶流失原因，并向管理層提出改進(jìn)措施。項(xiàng)目調(diào)查內(nèi)容應(yīng)該既包括對外部客戶的調(diào)查，也包括對內(nèi)部員工的調(diào)查，盡可能呈現(xiàn)業(yè)務(wù)全貌，真實(shí)地反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。

強(qiáng)化政策宣導(dǎo)，確保項(xiàng)目質(zhì)量。在客戶之聲項(xiàng)目實(shí)施過程中，宣導(dǎo)工作是非常重要的一環(huán)。項(xiàng)目開始前，先通過及時(shí)、廣泛的宣傳，將客戶之聲的意義、目標(biāo)、機(jī)制、流程等關(guān)鍵因素向全行進(jìn)行講解，讓組織內(nèi)部逐漸熟悉客戶之聲，可以有效地減少工作的阻力。同時(shí)，要對準(zhǔn)備開展客戶之聲的業(yè)務(wù)條線采取更進(jìn)一步的宣導(dǎo)，周密組織、認(rèn)真籌劃。項(xiàng)目結(jié)束后，要及時(shí)將項(xiàng)目成果向主管行領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并在相關(guān)分行或業(yè)務(wù)條線進(jìn)行宣講，幫助相關(guān)單位更清楚地了解客戶的想法，認(rèn)識到目前提供的服務(wù)與客戶期望的服務(wù)之間的差距，把握提升客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，精準(zhǔn)定位亟需改進(jìn)的環(huán)節(jié)和流程，促進(jìn)項(xiàng)目成果更快更好地落地實(shí)施。

照顧各方利益，貫徹獎(jiǎng)懲并舉。為保證客戶之聲工作達(dá)到預(yù)期效果，必須統(tǒng)籌考慮各單位的利益訴求，照顧各群體的不同主張，實(shí)現(xiàn)資源共享，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。因此，要在銀行內(nèi)部建立與客戶之聲管理體系相配套的考核制度，充分發(fā)揮考核機(jī)制的引領(lǐng)作用，設(shè)立與客戶之聲推進(jìn)步驟相配套的獎(jiǎng)懲辦法，將客戶之聲實(shí)施效果與相關(guān)人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。目前較為成熟的方法是將客戶之聲的相關(guān)指標(biāo)如客戶滿意度得分等納入相關(guān)單位的績效考核中，同時(shí)加強(qiáng)客戶之聲與精益六西格瑪和平衡計(jì)分卡之間的考核聯(lián)動(dòng)，使得各項(xiàng)管理工具之間互為犄角、互相依托。

應(yīng)用實(shí)施精益六西格瑪

總體實(shí)施戰(zhàn)略

應(yīng)用實(shí)施精益六西格瑪流程可分為流程梳理、流程優(yōu)化與流程管控三個(gè)階段。在流程梳理階段，通過開展全行流程、制度、職責(zé)等的梳理工作，進(jìn)行流程診斷分析，并構(gòu)建統(tǒng)一的流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、流程地圖、流程監(jiān)測指標(biāo)。在流程優(yōu)化階段，結(jié)合流程診斷分析報(bào)告，找到流程的梗阻點(diǎn)和痛點(diǎn)，選擇急需改進(jìn)的關(guān)鍵流程，運(yùn)用精益六西格瑪工具開展流程優(yōu)化工作。在流程管控階段，努力推行流程信息化建設(shè)，逐步與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接，實(shí)現(xiàn)流程指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控。通過實(shí)施精益六西格瑪流程管理體系建設(shè)，形成以流程管理體系建設(shè)和優(yōu)化為驅(qū)動(dòng)力，以建立包含客戶體驗(yàn)、效率提高和風(fēng)險(xiǎn)管控一體化的流程體系為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全行流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化、體系化和持續(xù)化，全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力。精益六西格瑪?shù)膶?shí)施是通過一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目形式進(jìn)行的，并最終完成優(yōu)化目標(biāo)。

具體實(shí)施策略

選擇正確項(xiàng)目，確保最佳改進(jìn)。精益六西格瑪項(xiàng)目選擇有四個(gè)原則：一是支持銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或支持銀行的發(fā)展重點(diǎn);二是所解決的問題必須是清晰的、可測量的;三是項(xiàng)目的范圍清晰、適當(dāng)，每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)明確的要解決的問題;四是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益。選擇精益六西格瑪項(xiàng)目的過程，是銀行尋找最佳改進(jìn)機(jī)會(huì)的過程，也是精益六西格瑪與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目選擇具體包括四個(gè)步驟：首先，確定項(xiàng)目的大方向;其次，確定影響項(xiàng)目方向的主要方面流程，并確定該項(xiàng)目針對哪些流程進(jìn)行改善;第三，選擇一個(gè)維度，將需要改善的流程進(jìn)行分類，并排列優(yōu)先順序;第四，根據(jù)品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)（英文簡稱CTQ）確定項(xiàng)目主題。

確定專家團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮優(yōu)勢力量。項(xiàng)目選擇完畢以后，精益六西格瑪管理體系需要一支致力于流程優(yōu)化的專家團(tuán)隊(duì)，其中包括精益六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)管理委員會(huì)、各級精益六西格瑪倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶。這些團(tuán)隊(duì)需要完全融入到銀行日常經(jīng)營管理體系中去，保證精益六西格瑪戰(zhàn)略在全行上下的一致性，并且明確職責(zé)分工，發(fā)揮各自的專業(yè)技能，相互支持協(xié)助，共享信息資源。

開展知識培訓(xùn)，提升專業(yè)技能。全面的精益六西格瑪專業(yè)知識培訓(xùn)是精益六西格瑪戰(zhàn)略能夠順利推進(jìn)的保障。精益六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)分為三個(gè)層次：第一層，高管人員及倡導(dǎo)者培訓(xùn)。主要是通過精益六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高管人員對精益六西格瑪管理有清晰的了解，為精益六西格瑪?shù)膶?shí)施提供必要的支持;第二層，精益六西格瑪黑帶和綠帶的培訓(xùn)。這是精益六西格瑪培訓(xùn)中投入最多、耗時(shí)最多、回報(bào)最大的培訓(xùn)。通過對精益六西格瑪管理方法的學(xué)習(xí)及實(shí)踐，使黑帶和綠帶掌握精益六西格瑪?shù)耐黄品椒ê图夹g(shù)，體驗(yàn)精益六西格瑪管理理念，成為企業(yè)推動(dòng)精益六西格瑪管理的中堅(jiān)力量;第三層，全體員工的精益六西格瑪培訓(xùn)，由精益六西格瑪黑帶和綠帶帶領(lǐng)開展，隨著項(xiàng)目實(shí)施而推進(jìn)。

實(shí)施項(xiàng)目過程，保障工具應(yīng)用。精益六西格瑪實(shí)施過程圍繞Y=F（x）方程式進(jìn)行展開，它分為精益六西格瑪改進(jìn)（英文簡稱DMAIC）和精益六西格瑪設(shè)計(jì)（英文簡稱DFSS）兩套方法，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具。在對現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候通常使用DMAIC（如圖1所示）。其中，D（定義階段）的核心目標(biāo)是確定項(xiàng)目目標(biāo)，即Y=F（x）中的Y。項(xiàng)目目標(biāo)通過對顧客需求、資源投入、系統(tǒng)、浪費(fèi)或變異、改進(jìn)機(jī)會(huì)等進(jìn)行綜合分析并最終制定;M（測量階段）關(guān)注的是Y=F（x）中的x因子，它有兩個(gè)主要目的，一是收集數(shù)據(jù)，確認(rèn)問題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化，二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索;A（分析階段）關(guān)注的是Y=F（x）中的F關(guān)系，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要通過分析來尋找“問題根源”。整個(gè)分析階段要經(jīng)過形成推測、檢驗(yàn)推測、識別找出其根本原因三個(gè)步驟;I（改進(jìn)階段）關(guān)注Y與x的最理想組合，它是DMAIC過程顯示效果的關(guān)鍵步驟，通過對潛在問題的原因進(jìn)行分析、精煉和實(shí)施，最終獲得解決方案;C（控制階段）的主要目的是避免“突然”回到舊的習(xí)慣和程序上來?？刂频暮x包含了對實(shí)際情況的測量，并將其與期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行比較，然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施。

進(jìn)行激勵(lì)評比，調(diào)動(dòng)全員參與。對實(shí)施的精益六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行評比與獎(jiǎng)勵(lì)，其目的是為了形成有效的激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)各層次員工開展流程質(zhì)量優(yōu)化的積極性，使精益六西格瑪項(xiàng)目快速順利地實(shí)施。除了在績效上的收獲外，要對員工參與精益六西格瑪項(xiàng)目的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)和資格認(rèn)證，認(rèn)證合格的才會(huì)被授予黑帶或綠帶證書，并且黑帶或綠帶資格證書將作為員工晉升的必要條件。

應(yīng)用實(shí)施平衡計(jì)分卡

總體實(shí)施戰(zhàn)略

應(yīng)用實(shí)施平衡計(jì)分卡可分為基礎(chǔ)應(yīng)用、戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系建設(shè)、戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)三個(gè)階段。在基礎(chǔ)應(yīng)用階段，將全行戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化為戰(zhàn)略地圖和具體的衡量指標(biāo)及行動(dòng)方案，并將全行戰(zhàn)略分解為各條線、各業(yè)務(wù)單位、各管理部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡。在戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系建設(shè)階段，將戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、績效管理、人力資源管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)有效鏈接，同時(shí)，建立一整套行之有效的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)跟蹤、回顧和分析機(jī)制。在戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)階段，全行層面、各業(yè)務(wù)單位層面分別建設(shè)完善戰(zhàn)略管理組織機(jī)制，以平衡計(jì)分卡管理體系作為日常管理工具，聚焦于戰(zhàn)略進(jìn)行資源配置和運(yùn)營管理，集中調(diào)動(dòng)人力、物力和財(cái)力，協(xié)調(diào)一致地去達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

具體實(shí)施策略

運(yùn)用平衡計(jì)分卡加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行，可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，提高組織的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過溝通與考評，將員工的個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)金薪酬與業(yè)務(wù)單元和銀行整體目標(biāo)掛鉤，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常工作。要成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡，有以下幾個(gè)關(guān)鍵方面：

繪制戰(zhàn)略地圖，清晰描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的框架和語言，是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，基本模型如圖2所示。

繪制戰(zhàn)略地圖分為以下四個(gè)步驟：一是在戰(zhàn)略愿景的指引下確定銀行戰(zhàn)略所追逐的財(cái)務(wù)成果。通常分解為增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力戰(zhàn)略兩個(gè)基本戰(zhàn)略方向。在增長戰(zhàn)略里，可分解為業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、定價(jià)能力提升等戰(zhàn)略主題;在生產(chǎn)力戰(zhàn)略里，可分解為人均效率、成本效率、資產(chǎn)質(zhì)量等戰(zhàn)略主題。二是根據(jù)銀行目標(biāo)客戶定位確定價(jià)值主張。通?？蛻魯?shù)量、客戶體驗(yàn)、客戶粘度、品牌影響力是銀行客戶價(jià)值主張的關(guān)注方向。三是整合內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張。銀行內(nèi)部流程由不同的業(yè)務(wù)流程和職能流程組成，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)需要梳理、整合和優(yōu)化與其配套的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程中戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇可以有很多種，通常銀行會(huì)采用價(jià)值鏈的邏輯進(jìn)行組織，也可以按照重要工作板塊進(jìn)行劃分，還可以根據(jù)內(nèi)部分工進(jìn)行規(guī)劃。四是通過學(xué)習(xí)與成長維度將無形資產(chǎn)有形化。學(xué)習(xí)與成長是銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，通常包括人力資本、信息資本、組織資本等戰(zhàn)略主題。

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，分解和衡量戰(zhàn)略。在運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略后，接下來需要通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為明確的、可衡量的績效指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)而層層分解給銀行內(nèi)各級機(jī)構(gòu)、部門、崗位，才能確保戰(zhàn)略的真正落地。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡分為以下三個(gè)步驟。

一是設(shè)計(jì)銀行整體層面平衡計(jì)分卡。將全行戰(zhàn)略地圖中的各種戰(zhàn)略目標(biāo)通過杜邦分析法等財(cái)務(wù)分析工具，或價(jià)值鏈分析、關(guān)鍵成功因素法，或魚骨圖等管理工具分解為關(guān)鍵績效領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵績效領(lǐng)域?qū)?yīng)為可衡量的績效指標(biāo)或可落實(shí)的行動(dòng)方案，然后設(shè)定目標(biāo)值、權(quán)重等指標(biāo)要素。

二是設(shè)計(jì)部門或經(jīng)營單位層面的平衡計(jì)分卡。首先將全行指標(biāo)進(jìn)行縱向分解，在分解過程中要關(guān)注部門間、經(jīng)營單位間的橫向協(xié)同，然后根據(jù)部門或經(jīng)營單位的職能、流程，補(bǔ)充部門或經(jīng)營單位層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后進(jìn)行對比和調(diào)整，形成最終的部門或經(jīng)營單位層面的平衡計(jì)分卡。

三是設(shè)計(jì)崗位層面平衡計(jì)分卡。在將戰(zhàn)略分解形成部門或經(jīng)營單位層面平衡計(jì)分卡后，為將戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化成為每位員工的日常工作，還需要將部門或經(jīng)營單位層面指標(biāo)分解到具體的崗位，形成崗位層面平衡計(jì)分卡。

科學(xué)設(shè)置指標(biāo)與行動(dòng)方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地實(shí)施。將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解后，最終需要靠績效指標(biāo)衡量來確保目標(biāo)落地?？冃е笜?biāo)確定是通過明確績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，對承擔(dān)銀行經(jīng)營過程及結(jié)果的各級人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績和價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程。指標(biāo)設(shè)計(jì)過程要特別注重溝通。大大小小的縱向溝通會(huì)議和橫向溝通會(huì)議需要經(jīng)常召開。首先，部門平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系來源于銀行整體指標(biāo)體系的分解，通過上下級之間的溝通，使每一個(gè)部門負(fù)責(zé)人都可以充分了解自己所在部門指標(biāo)體系和公司指標(biāo)體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系，并且使上下級在指標(biāo)的設(shè)置上達(dá)成共識。其次，對其他部門的需求分析，強(qiáng)調(diào)從流程的視角設(shè)計(jì)指標(biāo)，要求對流程的績效進(jìn)行討論，這樣就要求部門橫向之間的溝通，打破傳統(tǒng)的僅從部門自身角度出發(fā)選擇考核指標(biāo)的局限性。

構(gòu)建閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系，打造戰(zhàn)略中心型組織。閉環(huán)的戰(zhàn)略管理體系是一個(gè)包括制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運(yùn)營、回顧與監(jiān)控、更新與調(diào)整的完整流程。戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理體系閉環(huán)的起始環(huán)節(jié)。規(guī)劃戰(zhàn)略是對戰(zhàn)略的細(xì)化，通過對戰(zhàn)略進(jìn)行具體規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和預(yù)算，以此指導(dǎo)行動(dòng)和資源配置。組織協(xié)同要將銀行整體戰(zhàn)略和各條線、各經(jīng)營單位戰(zhàn)略相掛鉤，讓所有員工理解銀行整體戰(zhàn)略。規(guī)劃運(yùn)營需要銀行將流程改進(jìn)與戰(zhàn)略性事項(xiàng)相協(xié)同，將戰(zhàn)略與運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營所需資源的投入與戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致?；仡櫯c監(jiān)控需要銀行通過定期監(jiān)測、召開戰(zhàn)略回顧會(huì)等方式，討論各戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)以及行動(dòng)方案的達(dá)成情況，評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程和障礙。更新與調(diào)整需要銀行定期檢驗(yàn)其基本的戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效，根據(jù)需要對戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

（作者系平安銀行總行副行長）?