施德俊

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟漸漸走向成熟，后互聯(lián)網(wǎng)時代大幕剛啟的背景下，商業(yè)規(guī)則正在發(fā)生著深刻的改變，舊的價值創(chuàng)造模式再沒辦法繼續(xù)幫助企業(yè)成長。消費者權(quán)利的增強，消費模式的改變，體驗需求的增加……都要求成熟的傳統(tǒng)企業(yè)必須致力于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新——去尋找新的價值創(chuàng)造模式。

對此，我們可以從原則、策略、方法、條件四個層面來進行系統(tǒng)性地思考和分析。首先，是保證轉(zhuǎn)型順利的創(chuàng)新風險管理原則;其次，是如何有效轉(zhuǎn)型的策略框架;第三，是如何探索創(chuàng)新機遇的方法;最后，是保證創(chuàng)新轉(zhuǎn)型實現(xiàn)的基礎(chǔ)條件。

雙峰策略：守得住，輸?shù)闷?/h3>

成熟企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，不但要贏得競爭優(yōu)勢，還需保證平穩(wěn)的過渡。所以，首先必須有效管理創(chuàng)新的風險。

對于具有創(chuàng)新精神的成功企業(yè)家，我們最大的誤解就是認為他們通常都具有“冒險性傾向的性格”。但是，“在現(xiàn)實生活中，大多數(shù)創(chuàng)新者都不是什么浪漫人物，他們把大部分時間花在對流動資金的預(yù)測上，而非匆匆忙忙去冒險”（德魯克）。

那么，應(yīng)該怎樣有效協(xié)調(diào)創(chuàng)新風險和運營穩(wěn)定的矛盾呢？簡單來說，就是要“守得住，輸?shù)闷稹保?/p>

《黑天鵝》的作者塔勒布針對我們在極端風險下的脆弱性，提出了系統(tǒng)性管理投資風險的“雙峰策略”，又稱“杠鈴策略”——棄絕中庸，安守矛盾：風險和穩(wěn)定的兩頭極大，模糊的中間部分則極小，好像兩座山峰和中間的河谷，又好像一個杠鈴。這是一種聰明的冒險策略，讓市場的不確定性變成對自己有利的資源。

雙峰策略對于成熟企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型而言也有積極的參考意義：穩(wěn)健的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不應(yīng)該受到無謂的損害;同時應(yīng)該給創(chuàng)新投資一個自由的冒險空間——為高風險的新業(yè)務(wù)設(shè)置一個自由的創(chuàng)新空間，但是要設(shè)置“止損線”。最忌諱的是模棱兩可，沒有明確損失上限的投資。

以傳統(tǒng)零售業(yè)為例，既有的店鋪、顧客的營收，是企業(yè)賴以生存的根本所在。

即使電商代表著未來的趨勢，創(chuàng)新同樣具有風險。傳統(tǒng)零售企業(yè)如果想要在電商領(lǐng)域探索新的價值創(chuàng)造模式，應(yīng)該設(shè)立一個創(chuàng)新的環(huán)境——有止損線，在此范圍內(nèi)盡可能地去冒險;同時，在新業(yè)務(wù)前景不明朗之前，盡量不要讓它干擾穩(wěn)健業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略開發(fā)：應(yīng)急如何變成“謀略”

成熟企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，德魯克認為應(yīng)該“既是理性的又是感性的”。

“感性”比較容易理解，我們所熟知的創(chuàng)新故事，多半是“一個點子創(chuàng)造的奇跡”。但是如果只有“百分之一的靈感”，那百分之百的成功多半與你無緣。所以德魯克強調(diào)“對機遇來源的徹底分析”，也即“理性”。

如何探索機遇，如何將機遇轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)？克里斯滕森教授針對性地提出了“戰(zhàn)略開發(fā)流程管理”理論：在未來形勢不明，市場行動充滿風險的時候，應(yīng)該以“應(yīng)急型戰(zhàn)略”主導(dǎo)企業(yè)的決策，積極發(fā)現(xiàn)有價值的機遇;一旦制勝策略已經(jīng)明朗，就應(yīng)該以“謀劃型戰(zhàn)略”來主導(dǎo)業(yè)務(wù)，將機遇轉(zhuǎn)化為周密嚴謹?shù)纳虡I(yè)計劃，為企業(yè)贏得特定的競爭優(yōu)勢。

還是以零售行業(yè)為例，當前傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)是，消費者已經(jīng)不滿足于豐富的商品供應(yīng)，甚至不完全滿足于較低的價格和便捷的購物服務(wù);而網(wǎng)絡(luò)的提速，以及在線購物戒心的消除，讓電商對于整個零售業(yè)的沖擊越來越大。

繼續(xù)傳統(tǒng)銷售模式無疑是危險的，甚至改良型的創(chuàng)新，也跟不上市場的變化速度。向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，電商化傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)當然是值得探索的方向之一，不過也僅只是“之一”而已。至少在可見的時間里，零售業(yè)態(tài)都不會只是電商一種形式。創(chuàng)新最重要的不是新技術(shù)、新模式的使用，而是觀念和方法的改變。

上海人戲稱遍布全城的24小時便利店是自己家的門廳——大半夜穿睡衣逛便利店，最后買瓶醬油回家，是完全真實的生活內(nèi)容。而魏格曼則是美國一家非電商，但卻是魅力非凡的食品超市，有著比海底撈還貼心的服務(wù)，以及無數(shù)“粉絲”的忠誠擁護。

成熟企業(yè)面對的挑戰(zhàn)，其實是“創(chuàng)新價值與創(chuàng)造模式的不確定性”。而面對市場的不確定性，不能只是論證規(guī)劃一個看起來很美的新商業(yè)模式，而后信心滿滿地投注大量的資源。必須承認，企業(yè)很少能一次選出正確的策略——最初設(shè)想實施的發(fā)展模式，大部分都不會是最終引導(dǎo)企業(yè)走向成功的策略。

應(yīng)該以“應(yīng)急”的心態(tài)去實驗和探索不同機遇的價值及可行性;在對機遇的來源做了徹底的思考之后，如果判斷可行，再實實在在地周密規(guī)劃，才能成為穩(wěn)固的“謀略”。

而為了有效“應(yīng)急”，探索高價值的、可行的機遇，我們需要一個有效的方法體系。

探索導(dǎo)向： 如何合理修正

探索市場機遇最危險的是，為了保證新業(yè)務(wù)獲得通過而對數(shù)字和規(guī)則等可行性條件所做的“合理修正”。這事實上是把創(chuàng)新業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型方向置于脫離現(xiàn)實的虛擬條件之下了，失敗的風險被人為地提高了。

之所以會出現(xiàn)這樣的危險，是因為大多數(shù)的企業(yè)是“謀劃”而非“探索”新的市場機遇。它們首先假設(shè)新業(yè)務(wù)可能帶來的成功，而后基于這些假設(shè)做出投資規(guī)劃，向高層匯報并通過計劃，最后著手實施新業(yè)務(wù)規(guī)劃。在這個過程中，為了讓新業(yè)務(wù)具備足夠的吸引力，在規(guī)劃過程中回到假設(shè)去“修正”背景數(shù)據(jù)是最為簡單的方法。

要避免這類風險，提升創(chuàng)新成功率，應(yīng)該遵循一個“探索導(dǎo)向的創(chuàng)新規(guī)劃”模式：

1.觀察和洞察。對技術(shù)發(fā)展趨勢、用戶需求和市場競爭的真實情境保持警惕，洞察可能的威脅和機會，并做出初步的分析判斷，挑選有價值的方向做進一步的研究。

2.預(yù)測和預(yù)估。針對有價值的市場洞察，根據(jù)實際的市場條件變化，進行實實在在的市場預(yù)測，分析可能從中盈利的機會以及盈利的估值。

3.假設(shè)和證偽。針對已經(jīng)做出的預(yù)測和預(yù)估，問自己——要把這個假設(shè)真的變?yōu)楝F(xiàn)實，需要保證哪些條件是可以達到的？最重要的是要對假設(shè)作“證偽”，而不是“證實”，因為我們常常心存僥幸，把實際條件估算得過于樂觀。

4.包裝和打磨。包裝打磨的過程和證偽過程常常是并行的，因為具有顛覆潛質(zhì)的創(chuàng)新項目通常很粗陋，沒有包裝打磨，很難獲得高層青睞。

5.計劃和執(zhí)行。一旦創(chuàng)新方向明晰，創(chuàng)新設(shè)想獲得高層肯定，就可以著手進行開發(fā)，并積極試探市場的反應(yīng)。

至此，一個應(yīng)急型策略，已經(jīng)初步完成。若是市場反應(yīng)良好，就可以開始考慮將這個可行性很高的方式固定下來了，那就是謀劃型策略了。

但是要保障“戰(zhàn)略開發(fā)流程管理”、“探索導(dǎo)向的創(chuàng)新規(guī)劃”等方法的實施，還需要以堅實的資源分配流程為基礎(chǔ)。這就要針對業(yè)務(wù)流程進行創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新：讓資源流動

一個企業(yè)的策略是資源分配流程的結(jié)果，而不是其成因。因此，傳統(tǒng)企業(yè)真正想要創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，不能只是寄希望于規(guī)劃，必須從規(guī)劃落到業(yè)務(wù)上，要從根本上改變資源分配機制，以及工作獎懲模式。從而將資源集中到對于企業(yè)來說真正重要的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方向上去。

首先得為創(chuàng)新真正地投入資源;其次，一旦明確了有價值的創(chuàng)新業(yè)務(wù)方向，就需要快速投入資源，把探索性的“應(yīng)急”轉(zhuǎn)化為周密嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)。但是，如果新業(yè)務(wù)可能會損害傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)，繼續(xù)支持和發(fā)展就需要面對巨大的壓力了。

微信的成功，最大的奇跡不在于產(chǎn)品本身，而是一個有著QQ這樣王牌產(chǎn)品的企業(yè)，居然能夠發(fā)展出一款破壞傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品。雖然革自己的命好過被人革命，但是在為新業(yè)務(wù)投入大量資源的時候，相信騰訊高管層的壓力一定不輕松。

因此，資源分配機制本身，也是需要去創(chuàng)新的重點。這是一個企業(yè)運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)流程，其中包含了成果標準、盈利模式、成本結(jié)構(gòu)、激勵機制、協(xié)作機制等。

傳統(tǒng)企業(yè)不會缺乏強有力的管理能力。但是成熟業(yè)務(wù)所積累和沉淀的權(quán)力結(jié)構(gòu)、盈利模式、成本結(jié)構(gòu)、激勵考核機制等，對于創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新的價值創(chuàng)造模式，存在巨大的阻礙。

結(jié)語

每一個成熟企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，都需要循著一條清晰的路徑去設(shè)計自己專屬的發(fā)展戰(zhàn)略。在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略之前，不如問問自己：

1.是否下定決心要去探尋新的價值創(chuàng)造模式？

2.是否對創(chuàng)新的損失風險有足夠的認識？是否為此設(shè)置了合理的“止損線”？

3.是否能在探索創(chuàng)新的同時，穩(wěn)定經(jīng)營傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)？

4.是否劃定了一個“應(yīng)急型”的創(chuàng)新機遇探索范圍？

5.是否預(yù)備好了將前景明朗的新機遇轉(zhuǎn)化為周密的“謀略型”業(yè)務(wù)？

6.是否制定了一個合理的探索導(dǎo)向的創(chuàng)新機遇開發(fā)策略？

7.是否做好了足夠的組織管理預(yù)備，以支持對新機遇的探索，支持有前景的創(chuàng)新方向？