□曹波

基層網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷中存在的問(wèn)題與對(duì)策

□曹波

基層網(wǎng)點(diǎn)作為銀行的物理渠道，是最直觀的客戶體驗(yàn)平臺(tái)、客戶交流平臺(tái)和產(chǎn)品展示平臺(tái)。目前在聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的理解方式、措施辦法和實(shí)踐效果上還存在諸多問(wèn)題，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的內(nèi)生動(dòng)力不足，導(dǎo)致營(yíng)銷效果不佳。本文提出推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的對(duì)策。

一、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的內(nèi)涵

20世紀(jì)末產(chǎn)生于美國(guó)的“聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷”近年來(lái)被引入我國(guó)。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷是指超過(guò)兩個(gè)以上部門聯(lián)盟，通過(guò)分享客戶信息，合力開展產(chǎn)品營(yíng)銷，為客戶需求提供“一攬子”方案。

銀行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷是相對(duì)于傳統(tǒng)意義的單一產(chǎn)品營(yíng)銷、個(gè)人營(yíng)銷而言，它是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，調(diào)動(dòng)一切資源，多產(chǎn)品、多部門、多渠道聯(lián)動(dòng)開展的一種營(yíng)銷方法。其內(nèi)涵是商業(yè)銀行為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)性地分析客戶需求，創(chuàng)新服務(wù)模式，通過(guò)“交叉銷售”式的營(yíng)銷方法，最大限度提高客戶滿意程度，使客戶沉淀在本行，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

二、基層網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的現(xiàn)實(shí)意義

基層網(wǎng)點(diǎn)的快速健康發(fā)展離不開兩個(gè)方面：一是公私聯(lián)動(dòng)交叉營(yíng)銷；二是內(nèi)部聯(lián)動(dòng)形成合力。兩者相輔相成，缺一不可。整合網(wǎng)點(diǎn)公私客戶、渠道和產(chǎn)品資源，強(qiáng)化聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，是實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展的有效途徑。

（一）提高客戶的綜合貢獻(xiàn)度。

研究表明，客戶的流失率與客戶在同一銀行系統(tǒng)中所持有的產(chǎn)品數(shù)量成反比，即當(dāng)一名客戶在銀行系統(tǒng)中持有的產(chǎn)品數(shù)量越多，則對(duì)銀行的粘性就越大，客戶流失的概率越小。若客戶使用4種或更多的產(chǎn)品和服務(wù)，則銀行留住顧客的概率將會(huì)增大到將近100%。網(wǎng)點(diǎn)在公私聯(lián)動(dòng)和內(nèi)部聯(lián)動(dòng)中可多方位挖掘客戶的潛在價(jià)值，通過(guò)全方位的產(chǎn)品跟進(jìn)和快速響應(yīng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，使客戶使用多個(gè)產(chǎn)品，從而顯著提高客戶的資金沉淀率和中間收入貢獻(xiàn)度。

（二）實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)的“量質(zhì)齊升”。

銀行客戶一般擁有多重身份，同時(shí)扮演多種角色。個(gè)人高端客戶可能是擁有對(duì)公資源的企業(yè)主或高管，對(duì)公客戶中也存在大量?jī)?yōu)質(zhì)的個(gè)人客戶資源。對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，公私聯(lián)動(dòng)是個(gè)人業(yè)務(wù)“批發(fā)做”的重要手段，通過(guò)公私聯(lián)動(dòng)能夠快速擴(kuò)大有效客戶規(guī)模和提高中高端客戶比重；對(duì)公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，豐富的個(gè)人產(chǎn)品可以滿足企業(yè)高層管理人員以及員工的個(gè)人金融服務(wù)需求，可提升銀行的公司金融服務(wù)水平和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，同樣可以加強(qiáng)對(duì)存量公司客戶的維護(hù)和新客戶的拓展。另一方面，公私聯(lián)動(dòng)可以大幅度減少尋找新客戶的時(shí)間成本和資金成本，這批客戶資源長(zhǎng)期也會(huì)成為網(wǎng)點(diǎn)的核心資源，很難被其他銀行挖角或復(fù)制。

（三）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部聯(lián)動(dòng)打造網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域品牌。

每個(gè)員工作為基層網(wǎng)點(diǎn)的組成部分，有義務(wù)做好自身的業(yè)務(wù)營(yíng)銷工作，更有責(zé)任配合其他員工，為客戶提供全方位的金融服務(wù)。例如，基層網(wǎng)點(diǎn)老一輩員工比較熟悉并靈活運(yùn)用銀行的專業(yè)知識(shí)開展?fàn)I銷，而新員工往往是按標(biāo)準(zhǔn)銷售流程接待顧客，老員工客戶掌控力較好，新員工行動(dòng)力更強(qiáng)，新老員工此時(shí)不應(yīng)是硬性規(guī)定誰(shuí)先主動(dòng)接待顧客，而是相互了解的情況下，各施所長(zhǎng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)最好的銷售業(yè)績(jī)。當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)員工都樹立了責(zé)任大于利益的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)，才能有效整合網(wǎng)點(diǎn)新、老客戶資源，充分發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一般客戶他們會(huì)體驗(yàn)到網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而貴賓客戶也會(huì)深刻感受到貼心的金融服務(wù)，從而打造區(qū)域性銀行的口碑和品牌。

三、基層網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷中存在的問(wèn)題

基層網(wǎng)點(diǎn)可直接經(jīng)營(yíng)零售化、標(biāo)準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品，但對(duì)于客戶個(gè)性化、批發(fā)類的金融產(chǎn)品需求，只能通過(guò)跨機(jī)構(gòu)和跨專業(yè)人員間聯(lián)動(dòng)解決，否則將導(dǎo)致客戶、業(yè)務(wù)的流失。當(dāng)前部分員工對(duì)“聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷”認(rèn)識(shí)理解片面，認(rèn)為外出拓展就是公私聯(lián)動(dòng)，公私聯(lián)動(dòng)才是聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，容易忽略從事基礎(chǔ)性工作的內(nèi)部崗位之間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

（一）公私聯(lián)動(dòng)執(zhí)行簡(jiǎn)單化。

公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷關(guān)鍵是要了解客戶背景，個(gè)人客戶重在搜集其是否擁有企業(yè)背景，對(duì)公客戶重在了解其行業(yè)、規(guī)模、員工結(jié)構(gòu)及收入水平等信息。一些網(wǎng)點(diǎn)在執(zhí)行客戶分層維護(hù)和分群營(yíng)銷時(shí)存在簡(jiǎn)單化現(xiàn)象，往往先將存量客戶按資產(chǎn)劃分，然后給不同崗位的員工平均式分配，每個(gè)員工手上都有需要維護(hù)和拓展的客戶名單和指標(biāo)，由于崗位職責(zé)的不同，執(zhí)行起來(lái)效果并不如人所愿。表面上分層管理，實(shí)際效果為分散管理。分散管理不利于存量客戶的深度維護(hù)和挖掘，特別是高價(jià)值和貴賓客戶。此外，還存在著拜訪客戶時(shí)，一天內(nèi)公司、個(gè)金、基層網(wǎng)點(diǎn)的客戶經(jīng)理一哄而上的情況，客戶疲于應(yīng)付乃至反感。VIP或潛在的VIP客戶安全性和私密性得不到保證。

（二）內(nèi)部聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷合力弱。

1.存量客戶維護(hù)不力。由于個(gè)人能力存在欠缺，或者是崗位職責(zé)不明，員工將過(guò)多的精力從事與聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷不相關(guān)的事務(wù)性工作，存在著客戶維護(hù)不力現(xiàn)象。例如，網(wǎng)點(diǎn)將大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理職能混一起，每個(gè)人都擔(dān)當(dāng)多個(gè)角色，員工經(jīng)常忙里忙外，卻沒(méi)有時(shí)間坐下來(lái)聯(lián)系客戶，更沒(méi)有可能進(jìn)行客戶維護(hù)。

2.大堂管理弱化。大堂經(jīng)理的客戶識(shí)別、客戶引導(dǎo)與分流、大堂營(yíng)銷、客戶轉(zhuǎn)介這四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)緊密相連。大堂的存在給人以安全感及信賴感，其永久性、穩(wěn)定性、當(dāng)?shù)匦砸约坝H切性對(duì)絕大客戶來(lái)說(shuō)是非常重要的。事實(shí)上，銀行70%以上的客戶關(guān)系都是在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)發(fā)展起來(lái)的。大堂主要存在以下問(wèn)題：一些網(wǎng)點(diǎn)由不同崗位員工輪值大堂經(jīng)理，穩(wěn)定性不高，新老客戶業(yè)務(wù)需求得不到及時(shí)回應(yīng)；一些網(wǎng)點(diǎn)專職大堂經(jīng)理兼任ATM機(jī)維護(hù)加鈔員的工作，導(dǎo)致大堂維護(hù)客戶時(shí)間少；一些網(wǎng)點(diǎn)輪值大堂經(jīng)理、專職大堂經(jīng)理和保安等職責(zé)分工不明確，導(dǎo)致客戶識(shí)別、引導(dǎo)與分流、營(yíng)銷、客戶轉(zhuǎn)介處于無(wú)序狀態(tài)，服務(wù)效率較低。

3.聯(lián)動(dòng)少，服務(wù)水平降低。零售產(chǎn)品營(yíng)銷種類眾多，為激勵(lì)員工其產(chǎn)品計(jì)價(jià)都不菲。柜員可從產(chǎn)品計(jì)價(jià)中獲得高于業(yè)務(wù)量平均工資的計(jì)價(jià)收入。在利益驅(qū)動(dòng)下，柜員偏向于辦理“有效益”的產(chǎn)品計(jì)價(jià)業(yè)務(wù)，對(duì)傳統(tǒng)的存取款等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)興趣不大。一旦發(fā)現(xiàn)有可營(yíng)銷的客戶就大肆宣傳產(chǎn)品，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量下降。此外，一些網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有利用工具（如轉(zhuǎn)推介卡和臺(tái)帳等）做好過(guò)程管理和階段性考核。

（三）組合營(yíng)銷缺乏技術(shù)性指導(dǎo)。

實(shí)名制后，可通過(guò)姓名和證件號(hào)查詢客戶信息，但不同系統(tǒng)中留存的信息存在時(shí)效性和聯(lián)接不足的問(wèn)題，個(gè)人業(yè)務(wù)部門的客戶管理系統(tǒng)叫PCRM，對(duì)公客戶管理系統(tǒng)叫CRM系統(tǒng)，即使在個(gè)人條線內(nèi)部，客戶分析系統(tǒng)又有PCRM、ATBS等多個(gè)平臺(tái)。員工無(wú)法真實(shí)及時(shí)全面了解客戶交易、投資理財(cái)?shù)刃畔?。一些網(wǎng)點(diǎn)大多依賴?yán)蠁T工單一產(chǎn)品式情感營(yíng)銷、大堂經(jīng)理新客戶發(fā)掘營(yíng)銷和柜員一句話營(yíng)銷，整體聯(lián)動(dòng)概率和成功率較低；另一方面，針對(duì)不同客戶不能夠提供科學(xué)的產(chǎn)品組合。對(duì)跨部門、跨行業(yè)金融產(chǎn)品仍缺乏系統(tǒng)的研究和管理，上級(jí)行對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷缺乏指導(dǎo)。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷在執(zhí)行中易演變?yōu)閹в忻つ啃缘漠a(chǎn)品硬性捆綁銷售。

（四）績(jī)效評(píng)估重結(jié)果輕過(guò)程。

聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷操作上會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是重結(jié)果輕過(guò)程，二是重過(guò)程輕結(jié)果。前者對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，則必須建立在完善的制度保障基礎(chǔ)上。比如科學(xué)的績(jī)效考核、明確的崗位職責(zé)、默契的團(tuán)隊(duì)配合等；后者同樣要看執(zhí)行對(duì)象，如果其思路清晰、目標(biāo)明確，其過(guò)程組織嚴(yán)密周到，結(jié)果就自然有效，反之則會(huì)敷衍了事，做表面文章、走過(guò)場(chǎng)。目前大多數(shù)基層網(wǎng)點(diǎn)存在基礎(chǔ)管理比較薄弱，績(jī)效考核機(jī)制不合理的情況，考核基本都是以時(shí)點(diǎn)指標(biāo)為考核基礎(chǔ)，激勵(lì)的是短期，考核的是過(guò)去，容易引發(fā)不同專業(yè)的客戶經(jīng)理參與短期營(yíng)銷的“尋價(jià)”行為。此外，考核指標(biāo)雖然具有多樣性，但計(jì)算復(fù)雜，并缺乏對(duì)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的配套考核。導(dǎo)致營(yíng)銷人員對(duì)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷手段、營(yíng)銷對(duì)象、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷業(yè)績(jī)模糊不清。

四、基層網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的對(duì)策

（一）培養(yǎng)網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)。

一方面摒棄完全依靠公私聯(lián)動(dòng)的思想，強(qiáng)化內(nèi)部聯(lián)動(dòng)；另一方面，培養(yǎng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)意識(shí)，雖然短期會(huì)降低部門或個(gè)人的個(gè)體收益，但網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理行為是長(zhǎng)期的，長(zhǎng)期會(huì)降低雙方維護(hù)客戶的成本，整體收益長(zhǎng)期是提高的。網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)聯(lián)合財(cái)務(wù)部門和人事部門，通過(guò)績(jī)效考核和人事考核幫助和教育員工樹立全局意識(shí)，并在大堂經(jīng)理、高柜、低柜和客戶經(jīng)理崗位之間設(shè)置硬性的指標(biāo)規(guī)定：互相轉(zhuǎn)推介客戶，將轉(zhuǎn)介量納入工資百分制考核。例如，在業(yè)務(wù)操作、銷售和互相轉(zhuǎn)推介三個(gè)方面，大堂經(jīng)理應(yīng)有超過(guò)50%的轉(zhuǎn)推介量。以此努力提升內(nèi)部員工聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷能力，加強(qiáng)大堂和柜面的常態(tài)化聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷力度，在良性循環(huán)中提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

（二）提高公私聯(lián)動(dòng)綜合服務(wù)能力。

建立溝通交流機(jī)制，通過(guò)定期不定期交流產(chǎn)品、客戶信息，并舉辦對(duì)公和個(gè)人產(chǎn)品聯(lián)合培訓(xùn)班，加快復(fù)合型人才、全面型人才的培養(yǎng)步伐，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，打造聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的中堅(jiān)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。在分層維護(hù)和分群營(yíng)銷上，不是簡(jiǎn)單地按照級(jí)別分配到不同崗位的員工，而是在培養(yǎng)綜合化服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，為不同層級(jí)的客戶提供多層“疊加式”VIP服務(wù)。比如為金卡客戶提供專職客戶經(jīng)理的服務(wù)，為白金卡客戶提供“客戶經(jīng)理+網(wǎng)點(diǎn)主任”的服務(wù)，為鉆石卡客戶提供“客戶經(jīng)理+網(wǎng)點(diǎn)主任+支行領(lǐng)導(dǎo)”式的服務(wù)等。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部崗位間聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。

建立以大堂經(jīng)理為主導(dǎo)的大堂管理團(tuán)隊(duì)，既要職責(zé)分明，又要加強(qiáng)協(xié)作。柜員的崗位聯(lián)動(dòng)要求是以“柜面終端精靈”為抓手，判斷客戶適合銷售的產(chǎn)品，進(jìn)而通過(guò)一句話話術(shù)來(lái)激發(fā)客戶需求，將有興趣的客戶通過(guò)大堂經(jīng)理引導(dǎo)轉(zhuǎn)介給理財(cái)經(jīng)理；大堂經(jīng)理平時(shí)要根據(jù)客戶的表征來(lái)識(shí)別客戶，了解客戶的需求，在為客戶提供幫助或指導(dǎo)中獲取客戶信息，有針對(duì)性的提出營(yíng)銷建議，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)推介；網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的作用至關(guān)重要，不僅自身要發(fā)揮表率作用，更重要的是激勵(lì)員工轉(zhuǎn)型，在引導(dǎo)轉(zhuǎn)推介方面尤其如此，使基層網(wǎng)點(diǎn)由被動(dòng)營(yíng)銷向被動(dòng)與主動(dòng)營(yíng)銷并重，由交易核算為主向營(yíng)銷服務(wù)為主轉(zhuǎn)型，不斷提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（四）研發(fā)跨部門的產(chǎn)品組合。

研究客戶是成功實(shí)施聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的前提。重視柜面人員、客戶經(jīng)理對(duì)客戶信息的收集和更新，尤其是對(duì)客戶消費(fèi)偏好、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及投資方向等個(gè)性化信息的整理，建立完備的客戶信息資料庫(kù)。通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，深入研究各種金融產(chǎn)品和服務(wù)之間的相關(guān)性，研發(fā)跨部門的產(chǎn)品組合，形成若干產(chǎn)品套餐，提高產(chǎn)品的通用性，弱化產(chǎn)品的部門和條線概念。在日常營(yíng)銷中，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員可針對(duì)這些產(chǎn)品組合開展?fàn)I銷活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的交叉銷售。同時(shí)，產(chǎn)品組合建立在客戶細(xì)分和產(chǎn)品細(xì)分基礎(chǔ)之上，是標(biāo)準(zhǔn)化、分層次的，有利于實(shí)現(xiàn)快速銷售，大大提高營(yíng)銷服務(wù)效率。

（五）注重聯(lián)動(dòng)考核和過(guò)程管理。

對(duì)于基層網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，過(guò)程和結(jié)果同等重要。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理的兩大核心是績(jī)效管理和過(guò)程管理。一方面根據(jù)現(xiàn)有的考核指標(biāo)，建立聯(lián)動(dòng)考核參與指標(biāo)，激勵(lì)方式包括但不限定于：負(fù)責(zé)客戶聯(lián)絡(luò)的員工獎(jiǎng)勵(lì)、負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的員工獎(jiǎng)勵(lì)、不負(fù)責(zé)客戶聯(lián)絡(luò)的員工獎(jiǎng)勵(lì)等；另一方面是過(guò)程管理，在明確各崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，按照轉(zhuǎn)推薦給予固定數(shù)量的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，若推薦的客戶有業(yè)務(wù)發(fā)生，則給予一定比例的提成。網(wǎng)點(diǎn)對(duì)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷者的鼓勵(lì)行為，可以認(rèn)為是對(duì)其相應(yīng)損失的補(bǔ)償，能夠提高其當(dāng)期收益。通過(guò)績(jī)效管理和過(guò)程管理，會(huì)在內(nèi)部員工和公私之間產(chǎn)生示范效應(yīng)，推動(dòng)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。特別是轉(zhuǎn)推介指標(biāo)考核的初期，管理者應(yīng)及時(shí)做好監(jiān)督和指導(dǎo)。

五、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于絕大多數(shù)基層網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，外拓客戶應(yīng)建立在維護(hù)好存量客戶的基礎(chǔ)上。網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部各崗位之間的聯(lián)動(dòng)比外部聯(lián)動(dòng)更重要，也更容易出成效。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷作為先進(jìn)的營(yíng)銷策略和方法，可整合資源、集中優(yōu)勢(shì)對(duì)外滿足客戶需求，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度，對(duì)內(nèi)提高客戶產(chǎn)品覆蓋度和綜合貢獻(xiàn)度?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)可以以聯(lián)動(dòng)凝聚力量，以聯(lián)動(dòng)贏得客戶，以聯(lián)動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行無(wú)錫錫山支行）