農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行課題組

對(duì)跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理的研究

農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行課題組

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)公司已成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，企業(yè)資金運(yùn)作成為企業(yè)內(nèi)部管理的核心。隨著我國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略的深化實(shí)施和融資工具及融資渠道的不斷拓展，如何科學(xué)統(tǒng)籌跨國(guó)公司的資金規(guī)劃、提高資金使用效率及效益，已成為眾多大型集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。本文通過(guò)江蘇省蘇州市吳江區(qū)兩家集團(tuán)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理試點(diǎn)實(shí)踐調(diào)研，對(duì)如何深化完善跨國(guó)企業(yè)外匯資金集中管理提出思路和對(duì)策。

一、跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理的現(xiàn)狀

隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放的不斷深入，一大批享有國(guó)際知名度的大型集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生。由于企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模日漸壯大、分布區(qū)域廣泛、資金鏈拉長(zhǎng)，企業(yè)管理難度明顯增加，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)已不再是集團(tuán)公司的唯一目標(biāo)。因此，加強(qiáng)企業(yè)“中樞神經(jīng)”的資金集中管理尤其是跨國(guó)公司外匯資金集中管理已越來(lái)越被更多的大型集團(tuán)公司所認(rèn)可。

自2012年12月1日外匯管理局在全國(guó)12個(gè)省市開(kāi)展三批跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理試點(diǎn)以來(lái)，進(jìn)展總體順利，成效也十分明顯。以江蘇省蘇州市吳江區(qū)為例，該區(qū)擁有蘇州全市7家試點(diǎn)單位的2家，兩家集團(tuán)企業(yè)經(jīng)過(guò)一年左右的實(shí)踐，試點(diǎn)效果較好。

（一）主要成績(jī)。

1.有助于企業(yè)統(tǒng)籌管理境內(nèi)外外匯資金，實(shí)現(xiàn)資金一體化管理。試點(diǎn)之前，集團(tuán)公司如有實(shí)際貿(mào)易發(fā)生，外匯資金只能通過(guò)收付匯劃撥。試點(diǎn)后，集團(tuán)公司只需操作歸集即可將外地子公司的外匯資金即時(shí)上收母公司使用，有利于集團(tuán)公司沉淀和統(tǒng)籌資金，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。其中一家去年和今年分別發(fā)生歸集和下?lián)軜I(yè)務(wù)87筆、18153萬(wàn)美元和86筆、18153萬(wàn)美元，按結(jié)售匯差價(jià)，共節(jié)約財(cái)務(wù)成本約460萬(wàn)元；另一家分別發(fā)生歸集和下?lián)軜I(yè)務(wù)2筆、3252萬(wàn)美元和3筆、1638萬(wàn)美元，共節(jié)約財(cái)務(wù)成本約122萬(wàn)元。

2.有助于集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的外匯資金監(jiān)控與調(diào)度，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)公司下屬子公司一般均有進(jìn)出口特性，假如一子公司只有進(jìn)口業(yè)務(wù)，另一子公司只有出口業(yè)務(wù)，意味著集團(tuán)內(nèi)不同子公司之間的外匯資金無(wú)法在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)上由集團(tuán)公司統(tǒng)籌調(diào)度使用，必然會(huì)派生出較多的購(gòu)匯付款和結(jié)匯，這樣不僅增加了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)成本，而且會(huì)產(chǎn)生一定的匯率風(fēng)險(xiǎn)。吳江區(qū)某集團(tuán)公司參與試點(diǎn)前，該集團(tuán)子公司2013年在某試點(diǎn)行購(gòu)匯35筆、計(jì)12954萬(wàn)美元，結(jié)匯123筆、計(jì)10689萬(wàn)美元，按結(jié)售匯價(jià)差250BPS折算，一年中集團(tuán)公司會(huì)產(chǎn)生260多萬(wàn)元人民幣的財(cái)務(wù)成本。而試點(diǎn)后，時(shí)點(diǎn)結(jié)售匯量明顯減少，并可通過(guò)資金池委托貸款進(jìn)行統(tǒng)籌使用，且可在合適匯率時(shí)點(diǎn)再通過(guò)結(jié)售匯來(lái)歸還子公司之間的委托貸款。據(jù)調(diào)查，該集團(tuán)公司自去年6月份試點(diǎn)以來(lái)共發(fā)生委托貸款81筆、計(jì)8000多萬(wàn)美元。

3.有助于降低企業(yè)外匯融資成本，提升集團(tuán)公司資金管理水平。由于境外外匯融資成本優(yōu)于境內(nèi)，集團(tuán)公司可通過(guò)境外公司低成本融資入境，再通過(guò)集團(tuán)公司統(tǒng)籌分配給子公司使用，不僅降低了集團(tuán)的融資成本，也使原本不能舉借外債的內(nèi)資企業(yè)分享低成本的外債資金。

4.有助于暢通資金結(jié)算和信息反饋渠道，提高集團(tuán)公司全球結(jié)算效率。我國(guó)外匯管理制度明確規(guī)定，集團(tuán)間外匯資金不能互相調(diào)劑，導(dǎo)致資金結(jié)算渠道受阻，使得集團(tuán)間結(jié)售匯頻繁，加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。開(kāi)展外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理試點(diǎn)后，集團(tuán)公司可根據(jù)各子公司的資金預(yù)算情況，隨機(jī)統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)外匯資金，調(diào)整和優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，提高資金運(yùn)作效率及效益。

5.有助于銀企拓寬跨境金融業(yè)務(wù)合作空間，為增進(jìn)銀企雙贏合作關(guān)系帶來(lái)新的機(jī)遇。吳江區(qū)有3家銀行參與了業(yè)務(wù)試點(diǎn)，3家行均結(jié)合企業(yè)個(gè)性化業(yè)務(wù)特征，開(kāi)發(fā)針對(duì)性的外匯資金集中運(yùn)營(yíng)方案和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，在服務(wù)企業(yè)的同時(shí)，也為自身帶來(lái)存款及更高層面國(guó)際結(jié)算、結(jié)售匯等方面業(yè)務(wù)量的提升，并在外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)和系統(tǒng)建設(shè)方面積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

（二）主要問(wèn)題。

跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理作為試點(diǎn)業(yè)務(wù)，在管理或具體操作環(huán)節(jié)還存在問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

1.企業(yè)管理層面。

（1）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善。一是部分集團(tuán)公司內(nèi)部管理權(quán)限不夠科學(xué)，容易形成資金集中管理的盲目集權(quán)或分權(quán)。集團(tuán)總部集權(quán)過(guò)度會(huì)出現(xiàn)子公司消極怠工現(xiàn)象，下屬公司分權(quán)過(guò)大則會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司總部資金調(diào)度失靈、管理失控。二是集團(tuán)總公司對(duì)下屬子公司的資金預(yù)算缺乏統(tǒng)一、嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，造成部分集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)配隨意性較大、使用混亂和占用不合理。

（2）集團(tuán)公司資金集中管理制度有待進(jìn)一步完善。由于集團(tuán)公司所處的歷史背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，必然要探索一套適合自身可持續(xù)發(fā)展的資金集中管理模式，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。吳江區(qū)兩大集團(tuán)公司其各子公司經(jīng)營(yíng)管理均比較獨(dú)立，如要開(kāi)展外匯資金集中收付匯業(yè)務(wù)，則需重新制定財(cái)務(wù)規(guī)則和流程，如下屬公司在簽訂貿(mào)易合同后須及時(shí)將細(xì)節(jié)和收付款錄入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，以便付款之日主辦企業(yè)生成交易指令以及恢復(fù)國(guó)際收支申報(bào)數(shù)據(jù)等。

（3）需及早構(gòu)建和完善集團(tuán)公司信息管理系統(tǒng)。一是企業(yè)信息化營(yíng)運(yùn)和管理水平亟待提高。目前我國(guó)有相當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)公司尚未建立起成熟的信息平臺(tái)，加上管理半徑長(zhǎng)、地域分布廣、網(wǎng)絡(luò)通訊不便等客觀因素，造成集團(tuán)公司與子公司之間信息溝通不及時(shí)、不全面，甚至不透明、不對(duì)稱。二是系統(tǒng)技術(shù)支撐不夠。集團(tuán)公司系統(tǒng)應(yīng)有能力為各子公司自動(dòng)生成和傳遞付匯指令，并將境外收款分拆并記帳給各成員單位，這對(duì)企業(yè)內(nèi)部及銀企之間的系統(tǒng)整合均有一定的要求。但從吳江區(qū)兩大集團(tuán)公司情況來(lái)看，至今尚未建立互通互聯(lián)的境內(nèi)外財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如果要實(shí)施集中收付匯業(yè)務(wù)則需主辦企業(yè)及成員單位配合進(jìn)行人工操作，還原實(shí)際收付以提供國(guó)際收支申報(bào)數(shù)據(jù)到銀行端，導(dǎo)致操作流程更為復(fù)雜，效率提升不明顯。

2.銀行服務(wù)層面。

（1）服務(wù)機(jī)制有待進(jìn)一步優(yōu)化?？鐕?guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理試行時(shí)間不長(zhǎng)，目前銀行在服務(wù)配合上處于摸索階段，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、管理?xiàng)l線、績(jī)效考核機(jī)制難以更好地為客戶提供統(tǒng)一的、個(gè)性化的金融服務(wù)。對(duì)試點(diǎn)業(yè)務(wù)，尤其是經(jīng)常項(xiàng)下集中收付匯業(yè)務(wù)除了因政策制約及企業(yè)需求偏向性等因素外，還存在因銀行經(jīng)營(yíng)管理制度和操作流程不完善而影響業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題。此外，銀行的境內(nèi)外整體聯(lián)動(dòng)做得還不夠，如何在較短時(shí)間內(nèi)更好地推進(jìn)境內(nèi)外銀行、境內(nèi)銀行各地分行、銀行內(nèi)部不同條線間的通力協(xié)作，是當(dāng)下銀行業(yè)提升跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理水平的實(shí)質(zhì)性“瓶頸”。

（2）系統(tǒng)管理有待進(jìn)一步增強(qiáng)。一是尚未制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理模式和具體操作流程。由于外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理尚屬初試和磨合階段，相關(guān)業(yè)務(wù)處理模式和具體操作流程還未成熟，不利于銀行和企業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和加強(qiáng)精細(xì)化管理，不利于銀行和企業(yè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和數(shù)據(jù)采集。二是交易材料憑證審核流程過(guò)于繁瑣。目前試點(diǎn)銀行需逐筆審核試點(diǎn)企業(yè)外匯收支的相關(guān)憑證，確認(rèn)其貿(mào)易背景。而事實(shí)上有條件參與試點(diǎn)并開(kāi)展集中收付匯的企業(yè)均是境內(nèi)外擁有較多子公司的大型跨國(guó)企業(yè)，本身就具有嚴(yán)格的內(nèi)部管理系統(tǒng)認(rèn)定其子公司每筆收支的貿(mào)易憑證。如吳江區(qū)兩家試點(diǎn)企業(yè)在商業(yè)合同簽署后便會(huì)直接在系統(tǒng)中提前創(chuàng)建付匯指令，并同時(shí)生成相關(guān)的電子貿(mào)易憑證或上傳相關(guān)貿(mào)易憑證的掃描影像，其內(nèi)控制度要求每一分錢付款指令之后都必須附有相關(guān)貿(mào)易憑證，因此其系統(tǒng)管理效率、效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的紙質(zhì)憑證，如再予以審核意義不大，反而會(huì)加重企業(yè)和銀行的負(fù)擔(dān)，不利于該項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。三是缺乏靈敏、高效的信息管理和賬務(wù)處理系統(tǒng)。國(guó)外銀行已建立了成熟的代理收付服務(wù)體系，能瞬時(shí)實(shí)現(xiàn)收付匯等入賬環(huán)節(jié)的自動(dòng)匹配。而中資銀行大部分仍采用手工方式為企業(yè)辦理集中收付匯業(yè)務(wù)，不僅效率低，還存在一定的操作風(fēng)險(xiǎn)。

二、加強(qiáng)和改進(jìn)外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理的建議與措施

隨著我國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略的深化實(shí)施，我國(guó)跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理必將面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。深化完善跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理需要國(guó)家、企業(yè)、銀行三方共同努力。

（一）國(guó)家要加大對(duì)跨國(guó)公司外匯集中運(yùn)營(yíng)管理的政策支持。

國(guó)家應(yīng)繼續(xù)放寬對(duì)外匯資金的監(jiān)管力度，為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)良好的政策環(huán)境。一是完善外匯資金管理實(shí)施細(xì)則。對(duì)外匯資金集中管理業(yè)務(wù)處理模式和業(yè)務(wù)操作流程進(jìn)行全方位指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，放寬試點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大試點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)數(shù)量。

二是及時(shí)加強(qiáng)對(duì)試點(diǎn)集團(tuán)公司的“窗口”指導(dǎo)。試點(diǎn)集團(tuán)公司在處理外匯資金收支業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)對(duì)不同地區(qū)的外匯、稅務(wù)等有關(guān)部門的相關(guān)條例進(jìn)行分析與比較，為此，建議監(jiān)管部門能及時(shí)為集團(tuán)公司綜合各地區(qū)的政策特點(diǎn)并加強(qiáng)后續(xù)跟蹤和動(dòng)態(tài)管理，為試點(diǎn)企業(yè)制定和落實(shí)更加完善的實(shí)施方案。

（二）進(jìn)一步完善試點(diǎn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平。

一是完善試點(diǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。首先明確管理權(quán)限，全面實(shí)施財(cái)務(wù)人員委派制，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，為整體實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理愿景提供保障；其次健全財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，全面實(shí)施對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，切實(shí)防范和杜絕各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患；第三要進(jìn)一步規(guī)范和完善子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理程序，研發(fā)和推廣高科技信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高子公司信息反饋的透明度和準(zhǔn)確率；第四要加強(qiáng)對(duì)子公司的人性化管理，激發(fā)子公司管理層提高集約化經(jīng)營(yíng)管理水平的內(nèi)在動(dòng)力，共同為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)而努力。

二是完善外匯資金集中管理機(jī)制。試點(diǎn)集團(tuán)公司的外匯資金集中管理離不開(kāi)銀行、上下游企業(yè)、監(jiān)管部門的通力協(xié)作，試點(diǎn)集團(tuán)公司應(yīng)構(gòu)建和完善相應(yīng)的外部配套平臺(tái)；進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)，試點(diǎn)集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)我國(guó)外匯管理規(guī)定，建立集業(yè)務(wù)管理與輔導(dǎo)決策于一體的、具有“數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、綜合分析系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng)、預(yù)測(cè)預(yù)警系統(tǒng)”等諸多功能的信息服務(wù)平臺(tái)，保證企業(yè)、銀行和外匯局之間的信息暢通互動(dòng)，切實(shí)為有效推進(jìn)該項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供有力支撐。

（三）著力提升銀行綜合服務(wù)水平。

一是加強(qiáng)試點(diǎn)銀行管理和服務(wù)模式創(chuàng)新?？鐕?guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理迫切需要銀行能及時(shí)跟進(jìn)，提供集中化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這不單單取決于銀行系統(tǒng)能力有多強(qiáng)，更取決于銀行能否為其設(shè)計(jì)快捷、高效的內(nèi)部工作流程，提供延伸超值的個(gè)性化服務(wù)，其中不僅包括建立專門的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)與外匯局溝通，及時(shí)為企業(yè)提供涵蓋運(yùn)營(yíng)方案設(shè)計(jì)、操作流程設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、實(shí)施管理、日常服務(wù)、后臺(tái)操作等方面的運(yùn)作方案，而且還要根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際需要，進(jìn)一步加強(qiáng)銀行境內(nèi)外分行、境內(nèi)各分行間、系統(tǒng)內(nèi)不同條線間的相互溝通配合與協(xié)作，保障銀行內(nèi)外部各重要管理環(huán)節(jié)的信息暢通和全國(guó)“一盤棋”的操作流程順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)真正意義上的外匯局、銀行、企業(yè)三方共贏。

二是盡早研發(fā)外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理的電子化管理系統(tǒng)。鑒于外匯試點(diǎn)業(yè)務(wù)對(duì)重大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、分析需要，應(yīng)盡快建立能連接企業(yè)、銀行、外匯局三方信息的電子報(bào)告系統(tǒng)，并要按照“了解你的客戶”、“了解你的業(yè)務(wù)”和“盡職調(diào)查”等原則辦理試點(diǎn)項(xiàng)下的業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)試點(diǎn)項(xiàng)下，特別是經(jīng)常項(xiàng)目下的收付款以及結(jié)售匯的單證審核等環(huán)節(jié)，更加高效、準(zhǔn)確、快捷地辦理業(yè)務(wù)。

（課題組長(zhǎng)：陳剛成員：龐衛(wèi)軍、顧小明、陸銘、卜妍）