徐暉+齊洋鈺

在大客戶銷售中，向客戶提交方案往往被認(rèn)為是有效的銷售推動手段。在很多公司的銷售管理漏斗中，會把“提交方案”作為一個重要的里程碑，甚至?xí)ν瓿闪诉@個動作的項目進(jìn)行較高的贏率預(yù)測?？俊傲可矶ㄗ龅慕鉀Q方案”吸引客戶也成了很多公司的口號，特別是一些在技術(shù)上較為領(lǐng)先的公司更是熱衷于此道?？墒牵峤环桨覆⒉皇且粋€簡單的動作，很多銷售人員自認(rèn)為優(yōu)秀的方案未必能得到客戶的青睞，對于精心準(zhǔn)備的方案，客戶可能草草瀏覽一番后就束之高閣。

讓我們來看三個場景：

A. 甲公司的銷售人員聽說了X公司的采購項目，靠朋友引薦，他見著了X公司的采購經(jīng)理，問了問項目的基本情況。臨走的時候，銷售人員表示下周提交一份方案，客戶同意了。

B. 乙公司的銷售人員突然接到Y(jié)公司的電話，請乙公司兩周后提交方案參與競標(biāo)。

C. Z公司準(zhǔn)備采購和實施一個項目，丙公司的銷售人員在上一年度就和Z公司接觸，針對項目的各參與部門進(jìn)行了調(diào)研，項目的立項申請和預(yù)算基本上是按丙公司的意見準(zhǔn)備的。本年度，在項目正式立項后，Z公司請丙公司提交正式方案。

也許連沒有銷售經(jīng)驗的人，都能看出上述三種情勢的不同。在不同的情勢下，銷售人員是否該提交方案，該提交什么樣的方案一定是有區(qū)別的。那么，銷售人員到底應(yīng)在何時提供方案，方案中該包括哪些內(nèi)容，又該如何打動客戶呢？本文將就這些問題展開探討。

何時提交方案

首先我們給方案下個定義。在大客戶銷售中，方案指的是銷售人員針對客戶需求所設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù)介紹及行動計劃。這里的關(guān)鍵詞是“針對客戶需求”，如果銷售人員根本就不了解客戶的需求，或者只是猜測客戶的需求，制作出來的方案就不可能合格，更不可能幫助公司贏得訂單。銷售人員手中標(biāo)準(zhǔn)版的公司介紹、產(chǎn)品介紹和案例，都不能算作方案，至多是方案的一個組成部分。

因此，在向客戶提交方案之前，銷售人員

必須問自己兩個問題：我清楚客戶的需求嗎？我和客戶一起制定了供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)嗎？對這兩個問題的回答可能出現(xiàn)三種情況。

情況一 兩個問題的回答都為“是”。此時，無論是客戶提出要方案，還是銷售人員主動提出給方案，提供方案的時機都已經(jīng)成熟，接下來的工作就應(yīng)該是方案設(shè)計和方案呈現(xiàn)。

情況二 兩個問題的回答都為“否”。此時，銷售人員不應(yīng)該草率行動，因為在這種狀態(tài)下，銷售人員根本不知道該提供怎樣的方案，即便勉強提供了，對客戶的影響力也有限。

但在實踐中，即便在這樣的情況下，仍有很多銷售人員會主動提供方案，本文開頭提到的A場景就屬于此類。事實上，很多銷售人員都有這個習(xí)慣，有時候剛剛開始接觸客戶就主動提出給方案，也有的時候覺得沒什么事可干了，又不能閑著，便主動提出要給個方案。究其原因，還是銷售人員或所在公司的銷售理念有問題，認(rèn)為只要給客戶方案了，銷售就向前推進(jìn)了一步。殊不知，由于不知道對方的需求，只能按照銷售人員自己的猜測或者給其他同類客戶做過的方案來制作，給客戶的是自己以為合適的方案，客戶是不是認(rèn)為合適，就只有天知道了。雖然這種做法也有成功的可能，但前提是，銷售人員提供的方案恰好能解決客戶的問題，同時競爭對手又恰好是“菜鳥”。而這兩個“恰好”同時成立的可能性微乎其微，所以銷售人員想通過這樣的方案來贏單，純粹是在碰運氣。

那么，如果是客戶要求銷售人員提供方案呢？銷售人員也不提供嗎？客戶要求提供方案可能有幾種原因。

1. 客戶被銷售人員纏得沒辦法了，斷然拒絕又怕得罪供應(yīng)商（特別是當(dāng)供應(yīng)商的市場地位和品牌影響力比較強的時候），于是就請銷售人員做個方案，好把他打發(fā)走，下次說“不”也就有了“方案不合適”的借口。此時，無論銷售人員給出什么樣的方案，結(jié)果都是客戶說“不”。

2. 客戶已經(jīng)有了比較中意的供應(yīng)商，想再拉幾家來驗證一下，或為了殺價，或出于采購制度的規(guī)定走流程。此時，銷售人員給出的方案不可能打動客戶，充其量讓客戶覺得“還行吧，不過對我來說不太合適，我還是選原定的那家”，然后斃掉。

3. 客戶也不太知道該怎么選，暫且請銷售人員給個方案。此時，銷售人員面對的情況稍好，不像前兩種面臨必然被淘汰的命運。不過，由于不知道客戶的需求，銷售人員很難設(shè)計出合適的方案，項目成功與否只能靠運氣了。

總之，在既不知道客戶需求，也不了解客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)的情況下，無論是客戶要求提交方案，還是自己主動想提供，銷售人員都不應(yīng)該勉強為之。

情況三 第一個問題的回答為“是”，而第二個問題的回答為“否”，即知道了客戶的需求，但是沒有和客戶一起制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。（前者“否”后者“是”的情況不存在，因為供應(yīng)商在不清楚客戶需求的情況下不可能和客戶一起制定選擇標(biāo)準(zhǔn)）此時，又可以分三種可能。

1.客戶還沒有建立供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，即客戶也不清楚該選什么樣的供應(yīng)商。這時候，銷售人員要做的是先和客戶確定標(biāo)準(zhǔn)，然后再提供方案；或者可以給出簡單的方案，不涉及細(xì)節(jié)，只列出關(guān)鍵點以幫助客戶建立標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)明確后再給詳細(xì)方案。

2.客戶已經(jīng)和競爭對手一起建立了選擇標(biāo)準(zhǔn)，本文開頭提到的B場景就是這種情況。由于標(biāo)準(zhǔn)不是由己方建立的，按照現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)做方案勝算不大，而按照己方的優(yōu)勢做方案，客戶也不會認(rèn)可。這時候，銷售人員要做的是試圖改變標(biāo)準(zhǔn)，可以采取的方法有：向客戶表示提供方案是一件很慎重的事情，要求見到相關(guān)人員，在調(diào)研之后才能給出具有針對性的方案。而在與相關(guān)人員面談時，要抓住機會重新挖掘需求，進(jìn)而改變標(biāo)準(zhǔn)；指出現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的不足，請客戶慎重考慮；動用個人和公司的資源找到關(guān)鍵人，影響現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)。

如果做不到這些，銷售人員就不用出方案了，因為出了也沒用。放棄沒有勝算的單子并不可惜。銷售是只有冠軍的游戲，第二名不但沒有意義，而且比倒數(shù)第一名還要悲慘，因為越早出局的人越不需要有太大的投入。

3.客戶自己建立了一個相對“公平”的選擇標(biāo)準(zhǔn)，對各供應(yīng)商沒有明顯的傾向性。這時候，銷售人員要做的依然是先影響標(biāo)準(zhǔn)；如果實在影響不了，也可以出方案，此時就要各供應(yīng)商硬拼方案設(shè)計和呈現(xiàn)的本事了。（有關(guān)如何建立和改變客戶采購標(biāo)準(zhǔn)，參見本刊2013年8月號《你的銷售行為與客戶采購流程匹配嗎》）

綜上所述，銷售人員提供方案的最佳時機，是明確了客戶的需求，并且和客戶共同建立了選擇標(biāo)準(zhǔn)；至少也要做到明確客戶的需求，并且在客戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)上沒有明顯劣勢。過早提交方案不可取。

方案包括哪些要素

如果上述時機成熟，接下來就該設(shè)計制作方案了。應(yīng)該說，每個銷售人員都有制作方案的經(jīng)歷，但很多方案并不合格。普遍存在的問題是：1.只談自己的產(chǎn)品，不談客戶的現(xiàn)狀、困難及需求。這樣的方案往往是在標(biāo)準(zhǔn)模板的基礎(chǔ)上復(fù)制粘貼，我們遇到過的“極品”方案把客戶的名字都貼錯了，這樣的方案對客戶毫無價值。2.談產(chǎn)品，也談問題，但是缺乏針對性。這種方案比前一種略好，談到了產(chǎn)品可以解決的問題，可是這些問題是銷售人員自己猜測出來的（或者是其他客戶的問題），對客戶沒有針對性。如果運氣好，碰對了會有效，但多數(shù)情況下是無效的。3.沒有體現(xiàn)出與競爭對手的差異。雖然對任何一個行業(yè)來說，產(chǎn)品和服務(wù)都呈現(xiàn)出高度同質(zhì)化的特征，但是具體到客戶，一定可以提出有別于競爭對手的方案。

那么，什么樣的方案才算合格呢？我們見過兩三頁的建議書，也見過幾百頁的標(biāo)書，厚薄不是決定方案是否優(yōu)秀的因素（很多時候，標(biāo)書做得厚是因為有一些形式上的要件必須放進(jìn)去）。其實，從方案的定義，我們就可以知道方案應(yīng)該包括哪些要素。

客戶需求 毫無疑問，客戶需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打動客戶、贏得青睞的關(guān)鍵。如果銷售人員能在方案中“一針見血”地分析透客戶的需求，并據(jù)此提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，這無疑會“說到客戶的心坎里”，項目成功的可能性就會大增。那么客戶的需求來自哪兒呢？客戶又會有哪些需求呢？

在大客戶銷售中，客戶的需求有兩種來源，一種叫痛苦，一種叫期望。所謂痛苦，指的是客戶對現(xiàn)狀感到擔(dān)憂甚至恐懼，痛苦越大，客戶的采購需求就越強烈。所謂期望，指的是客戶對未來有著更大的期待和企圖。無論是哪種來源，客戶都對現(xiàn)狀不滿意，有改變的意愿。

在給客戶的方案中，必須包含對客戶現(xiàn)狀的分析，必須能夠指出客戶存在的問題，而且，要把問題的影響放到足夠大。這樣做的原因有兩個：一是讓客戶認(rèn)識到有問題才會有需求，問題越大，帶來的痛苦就越大，產(chǎn)生的需求也就越大，客戶愿意花的錢就會越多；二是談客戶的問題，客戶才會關(guān)注，如果方案中不談客戶的問題而只談自己的產(chǎn)品，是不會引起客戶興趣的。

客戶的需求不只是組織需求，還包括個人需求。組織需求是指企業(yè)在此次采購中要解決的問題和獲得的利益，比如運營效率的提升等。個人需求指的是采購者個人在此次采購中要解決的問題和獲得的利益，比如領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、讓本部門的影響力擴大等。組織需求和個人需求往往不完全一致，這需要銷售人員去區(qū)分和把握。（有關(guān)如何洞察客戶的需求，參見本刊2013年3月號《用五維模型智取大訂單》）

在向客戶提交的方案中，必須包括組織需求，而很多個人需求不能寫在方案內(nèi)，只能靠口頭溝通來讓對方明白。舉個例子，某集團公司要做集團網(wǎng)銀，將財務(wù)權(quán)限上收，提高對各子公司的現(xiàn)金控制。對于集團來說，這樣做提高了資金利用率，降低了財務(wù)成本，這都是組織需求，可以在方案中體現(xiàn)。但是，對于集團的財務(wù)總監(jiān)來說，這樣做意味著他可以加強對下屬公司的控制，集團財務(wù)部和他本人的權(quán)力和地位就會明顯提高，這是個人利益，在方案中就不能寫得那么明顯，更多要依靠口頭溝通。

產(chǎn)品和服務(wù) 在這一部分，有兩個關(guān)鍵詞。一個是價值。方案中提到的產(chǎn)品和服務(wù)，要強調(diào)給客戶帶來的價值，而不僅僅是產(chǎn)品本身。例如，客戶要采購一臺新設(shè)備，能得到的價值是可以多接活多賺錢，而不是這臺設(shè)備的先進(jìn)技術(shù)所代表的最新潮流。有些價值是有形的，可以用數(shù)字來衡量，如成本的降低、收益率的提高等。對于此類價值，需要在方案中用數(shù)字加以明確。有些價值則是無形的，如企業(yè)凝聚力的提升、工作環(huán)境的改善等。對于這些無法用數(shù)字明確的價值，應(yīng)該通過案例來打動客戶。

另一個關(guān)鍵詞是差異化。你的方案與競爭對手有什么不同？有哪些地方優(yōu)于對手？有些差異化是硬性的，可以用指標(biāo)和數(shù)字來衡量，比如功率、像素、能耗、響應(yīng)時間等。有些則是軟性的，不太容易用數(shù)字來衡量，比如品牌、誠信度等。在方案中，你不需要提到競爭對手，但需要體現(xiàn)差異化的東西，以此作為客戶區(qū)分你和競爭對手的依據(jù)。例如，你不用提你的市場占有率比競爭對手高多少，但是可以提出在選擇供應(yīng)商時市場占有率是一個重要指標(biāo)，然后提供你的市場占有率數(shù)字就可以了。

如果供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)是你和客戶共同制定的，這個標(biāo)準(zhǔn)就是你的優(yōu)勢，此時體現(xiàn)差異化會比較容易。如果標(biāo)準(zhǔn)是客戶自己制定的，你在體現(xiàn)自己能滿足客戶標(biāo)準(zhǔn)的同時，可以提出其他差異化指標(biāo)來提高勝算。如果標(biāo)準(zhǔn)是客戶和競爭對手一起制定的，你就必須提供有別于原標(biāo)準(zhǔn)的差異化指標(biāo)，為翻盤做最后一搏。

方案中當(dāng)然要提到具體的產(chǎn)品和服務(wù)細(xì)節(jié)，但是如果這些細(xì)節(jié)與價值和差異化沒有關(guān)聯(lián)的話，在客戶眼中就沒有吸引力，充其量只能證明你的細(xì)致和用心，影響力有限。

行動計劃 行動計劃是項目的實施計劃和流程，甚至?xí)◤谋卷椖垦永m(xù)下去的中長期規(guī)劃和目標(biāo)。對于客戶而言，選定供應(yīng)商和產(chǎn)品只是大項目采購的開始，實施過程同樣至關(guān)重要。合理的行動計劃有

三個作用：

一、讓客戶放心。清晰的行動計劃會讓客戶覺得后續(xù)實施有章可循、可控制，從而感到放心。如果在行動計劃中對項目的實施過程進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測，同時提供相應(yīng)的解決對策，可以讓客戶感到更放心。

二、控制客戶的期望。大型項目的實施是分階段的，每階段能達(dá)到的目標(biāo)和收益都不同，但客戶通常沒有耐心等到項目全部實施完畢再來評估成果，而是希望盡早受益。行動計劃列明了階段工作和目標(biāo)，有助于控制客戶的期望，同時讓客戶看到階段的收益，有利于客戶做內(nèi)部宣傳和推廣。例如，某個客戶由人力資源部門牽頭，要做一個能力測評項目，預(yù)計耗時半年。一種做法是列明季度甚至月度的工作和成果，另一種做法是讓客戶等上半年拿到最終報告。雖然這兩種做法都是在半年后才實現(xiàn)客戶的最終目標(biāo)——拿到測評結(jié)果，但是客戶一定會選擇第一種方案，其中的原因是不言而喻的。